[Expansion]Special edition for EB selection by Maggie
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Melody Cheung
Nov 17, 2011, 4:51:42 AM11/17/11
to expans...@googlegroups.com
National President Letter
Special edition for EB selection
Dear LCPs,
一个好的EB team对于一个好的LC来讲实在是太重要了，一定把好这个关。关于EB selection这个问题，和你们分享一些我自己的想法。
选EB的原则：
在要抓的priority上选好的人
人和strategy是相辅相成的。就算lc发展到相应的阶段，如果没有可以好的人，这个function也是一样的做不出来的，那当然就不可能成为你这一年的legacy了。如果这个function没有培养出好的candidate，你只有两个选择：
1. 找一个好苗子来带
2. 放弃这个priority
通常不太成熟的部门是可以接受这种直升和空降的，或者是process很容易学的。越成熟和越复杂的部门，空降的风险就越大，除非是lcp自己有很多经验。
我指的的好的人，包括态度、能力、经验和性格。态度上，一定要选真心value这个role，愿意学习，遇到困难主动寻求解决方法的人。
考虑Team role
每个team都有自身的风格，但一个好的team还是有些共同特质的。
第一是，价值观没有极大的冲突，特别是对很多重要问题的判断。本身有很大人际关系冲突的人再次放在同个team的结果通常都是小团体。如果强调团队，那这个team本身就是有可能会非常喜欢或欣赏彼此的，尽管之前不见得有很多接触或联系。
第二是，喜欢和彼此在一起的时间。team里要有人是重视团队的，经常organize social gathering，有同理心并和teammate有很强的connection，理解并支持lcp。这样的人会在协调解决团队的冲突时起到关键作用，要知道team member之前的积极影响比lcp的有用多了。Team experience的根本是有大家有更多在一起的有趣经历，而这些有趣经历通常是几个核心的team member创造的。
第三是，各有极大优势，而且能很好的互补。最好的情况是，当你的member和team在一起的时候，他们能把彼此当成role model，共同成长。当不同member有不同优点的时候，那些优点如果能很好被发挥出来，对团队的成员来说是很好的inspiration，同时你的团队综合战斗力就强了很多，可以解决更多不同的问题和困难。
第四是，能积极面对问题的挑战。一年EB Team一定会有很多不如意和挑战，如果都消极对待，那频频爆发的问题一定会让团队无法前进。但如果Team能积极面对挑战，那就会多出了很多机会。每个人面对问题的态度都不同，多挑一些愿意接受挑战、看到问题会积极地寻找解决办法而不是互相抱怨的个人。如果积极成为主流，那LC成长的路上就多了很多积极正面的能量和情绪。
通常你是很难每个role都能挑到非常满意的人选的，在非priority的function可以适当多考虑一些team role好的vp。
留LCP candidate!
在选EB的时候，就应该心里有数谁有可能是下年的candidate了。虽然一年每个人会有很多变化，但是要留些有特质的苗子，以及对LC是有野心并且未来规划没有不可解决的冲突的苗子。不然你的lcp很有可能在eb team里一个lcp candidate都找不出来。
关于EB Team Structure
1. 随着Team size的增大，管理成本快速上升
如果在可能的情况下，一定要控制EB Team的规模。特别是在管理团队上经验比较少的LCP elect。如果有以下情况，谨慎决定是否要open这个function:
1) 这一年对某function没有很高的期待，而且这个function本身也很可能不作为，而且这个不作为对LC没有大的影响
在这种情况下，你一定不会优先管理这个部门，也不会给这个function好的人。那这个function一年下来可能什么结果都没有的。
2）想不清楚这个部门“具体”要做的工作，别为做个活动开个部门
有的时候，我们主观上觉得一个部门重要，但事实是，在执行上这个部门还是很空很理想的JD，一年下来没做出什么结果。一年时间是很短的，经不起多次摸索部门的定位，最好是清楚简单的定位，职位本身有充实而且能胜任的工作任务，工作结果是可以清楚的期待和预期的。如果只是为了做个活动，不是长期充实的职位，你可以选个很好的OCP而不是一个EB。如果工作任务是很单薄的并且在这一年没有计划做大的，但是却又是比较重要的，别害怕合并到其他职位下（一个例子是，UIBE在2007刚开始运作project的时候，其中一个很重要的project是挂在finance下的，结果还是很不错的）。
3) 只为了留一些人，特别是在TL层面上
你可以在你的priority部门想想有没有更好的involve senior TL的方法。
2. 清楚你的EB擅长什么，放适合的人到相应的位置
有的人擅长的是0－20的增长，有的人擅长的是20－200的，有的人擅长的是200－250的。第一种人是entrepreneur，第二种人是achiever，第三种人是consolidator。需要的特质是不同的，包括supporting function。别把一个consolidator放在需要0－20的地方，是无法无中生有的，他们更能管理之前的规模和把事情做得更好。
3. 关于部分部门的开设问题
是否要开OGX Corp？
如果
1) 你没有特别特色的MT的市场而且今年发展重点并不是OGX Corp
2) 你的DT市场都尚未成熟
3) 你有且只有一个本身是个非常有能力经验能multi－task的VP OGX Candidate
那你可以考虑不开OGX Corp。
今年全国的VP OGX Corp现在是开局状态，开始能找到自己的marketing，sales和delivery方法，如果LC能有VP OGX Corp，当然是在这个领域invest HR，理想的情况下，是应该有更好的结果的。但这个action本身是long term的，为这个function长期培养人、市场和工作流程。但是如果本身不打算focus在MT market，不见得一个VPOGX不能有更好的结果。一个VPOGX的好处是final responsible学生市场，不需要有负责的synergy和communication，能统一计划和宣传；两个VPOGX的好处是术业有专攻，能在不同领域更有针对性的发展。
如果你对你的LC有concern，请问下michelle和elyn对这个问题的看法。
是否要开VP ER？
如果
1）你的LC这一年的重点是发展学生市场，对外部市场的需求icx和project能满足
2）你无法清楚的定位你的ER的工作重心、工作结果
3）只为了给LC拉小量的sponsorship
4）没有很适合的人
5）只为了做个alumni gathering或career day
那你可以考虑不开ER。
目前LC的ER一般四种定位：帮ICX做marketing，帮project做sponsorship sales，帮lc找learning partner，帮lc管alumni。
首先要申明的是：ER不是超人，别什么sponsorship都期待它，如果老做和aiesec没关系的校园宣讲赚6000块，还不如多花点时间多drive两个icx就回来了。ER不是超人，别什么partner都期待这个部门，不然ER一年都非常confuse。要做ER必须找清楚重点产品，针对性的sales。
如果你的ER要帮ICX做marketing
不开：现实的情况是如果ICX的sales够intensive，在市场上的影响力和对市场的了解都是icx自己做的。ER通常无法真的很好地辅助ICX。
开：如果ER要做这块帮助ICX发展，最好是ICX工作中不会做的部分，能很好的和现在的ICX的发展互补，并且是现在LC发展的需要（比如ER帮icx行业marketing，寻找在行业论坛里演讲和booth的机会，给industry based 的team找行业的人做mentor类的。ER不是超人，别给它icx member没能力做到的task。
如果你的ER要帮project做sales
不开：其实project有很好的vp，通过project模式的改善和project里的er team是能有好的结果的。目前的例子中少有ER给project拉到大量sponsorship的，只有uibe 2010年的ER和project sales是比较好的GCP，具体可以问魏娜。
开：但是如果这个方面的需求是很强的，并且VP ER是有project背景的，这两个部门的synergy还是比较容易实现的情况下，这个定位是比较清楚的，是可以有很清楚的结果预期的。
如果你的ER要帮lc找learning partner
不开：你的TM也可以做这个事
开： 这方面的需求非常强烈而且LC本身的外部环境很好，需要长期培育
如果你的ER要帮lc管alumni
不开：如果这不是你的重点，你还没有很多alumni，那开个er还不如eb team多和重点alumni多点random connection强。如果只是做个alumni gathering，你可以给lc其他的vp做这个事。
开：alumni是下一步发展重要的trigger，已经有清晰的计划建立这个平台和利用alumni资源。
是否要开VP Com？
如果
1）你的OGX发展规模还没成熟到需要流程外包，VP OGX可以做目前这个规模下的产品定位、宣传
2）Campus branding 既不是你下一步发展的契机又不是现在发展的瓶颈，你没有特别的ambition改变这个事
3）没有合适的人
那你可以考虑不开VP Com。
LC的communication定位一般有对外和对内的，而对外是主导：
AIESEC Product在学生市场的品牌建设和宣传。工作内容包括：学生市场调查、宣传渠道建设、社团合作、招新活动设计和执行等。
对内主要是IM的role，包括一些内部沟通渠道的建设。
开：如果有好的人，在校园方面有很好的strategy和implementation，这个role是能很好benefit到aiesec在校园里的品牌影响力的。
3. EB Team是个整体，不要一个function一个function的看。要把EB Team当成一个整体地思考structure的设立。
我废话先说那么多。之后sophia会发给你们详细地对LC COM和ER调查和分析。
EB selection加油！需要更多信息，请一定积极主动地联系我们。MC is ready to help!
Best regards,
Maggie
马 婧
Maggie Ma
Member Committee President 2011/2012
AIESEC in Mainland of China
Evolve to impact | Every experience matters.
Mobile: +86 186 1184 6435 | Phone: +86 10 8286 6532 | Skype: Magge4667 | Website: www.aiesec.cn
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