Semana 4 - ¿Cómo encontrar nuevos espacios de mercado para mi negocio?
Emprende Mooc
Joaquín Vicente Ramos Rodríguez
1. Explorar Industrias Alternativas: Las alternativas comprenden productos y/o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito. Los productos y/o servicios pueden adoptar distintas formas y cumplir funciones diferentes pero aun así contribuir al mismo objetivo. Por ejemplo, la gente acude a un restaurante con el mismo objetivo que acude al cine: para disfrutar de una salida nocturna.
¿Cuáles son las alternativas en el caso de nuestras industrias? ¿Por qué las eligen los/as clientes? Si fijamos la atención en las variables clave que inducen a los/as compradores/as a elegir otras alternativas, y eliminamos o reducimos todo lo demás, podemos crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.
2. Explorar los Grupos Estratégicos dentro de cada Sector: Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar; la mayoría de las compañías ponen su atención en mejorar su posición competitiva dentro de un grupo estratégico. Por ejemplo, las compañías que fabrican coches de lujo se concentran en superar a sus competidores dentro de su propio grupo estratégicos. Sin embargo, ninguno de los grupos estratégicos presta mayor atención a lo que el otro hace porque, aparentemente, no compiten entre sí desde el punto de vista de la oferta.
La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en corregir esta “visión estrecha de túnel” al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los/as clientes de pasar de un grupo a otro. ¿Cuáles son los grupos estratégicos de nuestra industria? ¿Por qué los/as clientes optan por el grupo superior, o por qué prefieren el grupo inferior?
3. Explorar la Cadena de Compradores/as: En la mayoría de las industrias, las empresas competidoras convergen alrededor de una definición común de los/as compradores/as objetivo. Por ejemplo, la industria farmacéutica se concentra principalmente en las personas que influyen sobre la decisión: los/as médicos/as, la industria de equipos de oficina se concentra principalmente en los departamentos de compras de las empresas y la industria de las confecciones vende principalmente a los/as usuarios/as. Aunque puede haber superposición de los tres grupos muchas veces son distintos, en realidad lo que hay es una “cadena de compradores/as” que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. En dicha cadena los/as compradores/as que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los/as usuarios/as, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión de compra.
El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores/as puede ser el medio para descubrir un océano azul desconocido. Al explorar todos los grupos de compradores/as, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y poder centrar su atención en un grupo de compradores/as que antes no se tenía en cuenta. ¿Cuál es la cadena de compradores/as de nuestra industria? ¿En cuál grupo de compradores/as se concentra por lo general nuestra industria? Si cambiáramos de grupo de compradores/as, ¿Cómo podríamos generar nuevo valor?
4. Explorar Ofertas Complementarias de Productos y/o Servicios: Son escasos los productos y/o servicios que se utilizan forma aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y/o servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y/o servicios ofrecidos. Los productos y/o servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los/as compradores/as buscan cuando eligen un producto y/o servicio.
Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto y/o servicio. Por ejemplo, la niñera y el aparcamiento se necesitan antes de poder ir al cine, el hardware y el software se utilizan conjuntamente o en las aerolíneas se necesita del transporte terrestre después del vuelo ya que es parte de los que el/la cliente necesita para trasladarse de un lugar a otro. ¿Cuál es el contexto en el cual se utilizan nuestro producto y/o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Podemos identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podríamos eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto y/o servicio?
5. Explorar el atractivo funcional y/o emocional para los/as compradores/as: La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del alcance de los productos y/o servicios, sino también sobre uno de dos posibles elementos de atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. Sin embargo, el atractivo de la mayoría de los productos rara vez es racional o emocional intrínsecamente. Por lo general es fruto de la manera como las compañías han competido desde siempre y que ha condicionado inconscientemente las expectativas de los/as consumidores/as. No sorprende que la investigación de mercados rara vez revele cosas nuevas respecto de lo que les atrae a los/as clientes. Las industrias han adiestrado a los/as clientes a esperar determinadas cosas; cuando se les pregunta, responden con el mismo eco: “más de los mismo por menos precio”.
Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Existen dos patrones comunes: a) las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad (si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocio podrían crear un modelo de negocio más simple, de menor precio y de menor coste que atraería a los/as clientes). Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando, de paso, la demanda. ¿Compite nuestra industria sobre la base del atractivo funcional o emocional? Si competimos con base en el atractivo emocional, ¿cuáles elementos podremos eliminar a fin de darle un giro funcional? Si competimos con base en la funcionalidad, ¿cuáles elementos podremos agregar para darle un giro emocional?
6. Explorar la Dimensión del Tiempo: Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo. Consideremos el rápido ascenso de la Internet o el movimiento global de protección del medioambiente. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules. Pero rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear océanos azules desde la perspectiva de la tendencia misma. Esas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia podrá modificar el valor para los/as clientes y el impacto del modelo de negocios de la empresa. Explorando la dimensión del tiempo, desde el valor que un mercado ofrece en el momento hasta el valor que podría ofrecer mañana, los gerentes pueden forjar activamente su futuro y reclamar un nuevo océano azul. Explorar la dimensión del tiempo quizá sea más difícil que las vías analizadas anteriormente, pero es algo que puede someterse al mismo enfoque disciplinado. No estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es inherentemente imposible. Es cuestión realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.
Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de océano azul. Esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara. Son muchas las tendencias que pueden identificarse en un momento del tiempo. Por ejemplo, una discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el ambiente normativo o social. Pero generalmente son sólo una o dos las que han de tener un impacto decisivo sobre un determinado negocio. Y también es posible apreciar una tendencia o un acontecimiento importante sin que se pueda predecir la dirección en la cual ha de evolucionar. Una vez identificada una tendencia de esa naturaleza, es posible explorar la dimensión del tiempo y preguntarse cómo se vería el mercado en caso de que la tendencia llegue a su culminación lógica. Partiendo de la visión de una estrategia azul es posible devolverse en el tiempo para identificar aquellas cosas que deben modificarse en el presente para abrir un nuevo océano de ese color. ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a nuestra industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida? ¿Qué clase de impacto podrán tener en nuestra industria? Teniendo esto en cuenta, ¿cómo podremos crear productos de utilidad sin precedentes para nuestros clientes?
Alexis M
Los compradores quieren cada vez más y mejores atributos de valor en los productos y servicios con el fin de poder satisfacer de mejor forma sus necesidades; eso creo que vale para cualquier tipo de necesidad, desde las netamente fisiológicas hasta la de mayor nivel o complejidad. El asunto es poder encontrar los tipos de atributos, las mezclas y las magnitudes de valor correspondiente. Si indagamos en las necesidades que los individuos tienen y pensamos en como satisfacerlas adecuadamente estamos en el camino de encontrar nuevos espacios de mercados para nuevos negocios. Una idea que surge desde mi percepción es que hay que realizar búsquedas que desemboquen en propuestas disruptivas, romper con el clásico esquema de mejorar lo existente adicionando valores complementarios; mas bien algo así como lo que hizo Henry Ford con el automóvil, un nuevo producto que vino a satisfacer una necesidad insatisfecha de forma singular y revolucionaria
Myriam Sánchez Nocea
Semana 4 - ¿Cómo encontrar nuevos espacios de mercado para mi negocio?
En mi opinión, todo pasa por un buen estudio del mercado ya existente en la actividad que queremos iniciar:
- ver cuántas empresas tienen el mismo objeto social o muy similar;
- ver qué ofrecen y a que precio;
- estudiar el nivel de satisfacción de sus clientes;
- analizar las causas por las que esos clientes estarían dispuestos a “serles infieles”:
- analizar cómo llegar a otros posibles clientes;
- ver que puedo ofrecer distinto o adicional a lo que ofrecen mis posibles competidores (valorando precios, costes, grado de necesidad ……);
- analizar la viabilidad futura de lo que quiero emprender.
Sergio Leaño
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