vaka örneği
8,429 views
Skip to first unread message
Nalan Aykutoğlu
Nov 23, 2010, 12:23:22 PM11/23/10
to EMÖT VakaZirvesi'10-11
Petrol Ofisi ve Büyüme Planı-Vaka Analizi
Petrol Ofisi,Türkiye'nin en büyük 2. şirketi.Dev cüssesine karşın
şirket büyümede hep hızlı adımlar attı.2008 yılında hep hızlı adımlar
attı.Net satışlarını %28.2 arttıran şirket,%35 olan Pazar payını %36
ya artırdı.2008 yılı sonu itibarıyla 17 milyar 202 milyon tl lik
ciroyu aşan Petrol Ofisi,bugün değişen koşullarda birlikte büyüme
konusuna daha hassas yaklaşıyor.Cirosunu artırmaktan çok karlılığa
odaklanıyor.Kötü maliyetlerden kurtulup hafiflemek ve daha fazla Pazar
payı yerine "karlı Pazar payı" elde etmek öncelikli hedefleri arasında
yer alıyor.
Petrol Ofisi CEO su Melih Türker "Petrol Ofisi'nin toplam
akaryakıtlarda Pazar payının çok önemi yok.Önemli olan karlılığı ve
verimliliği artırmak.Hedefimiz Pazar payımızı bugünkü seviyelerde
koruyarak karlılığımızı büyütmek" diyor.
Türker hedefe ulaşmaya çalışırken ticari anlamda beklentisini
karşılamayan bazı segmentlerden çıkacaklarını,network'larında yer alan
3 bin 200 istasyonda verimliliği arttıracaklarını ve her alanda güçlü
bir masraf yönetimi yapacaklarını söylüyor.
Özellikle yapısal masraf yönetimine ağırlık verdiklerini ifade eden
Türker,bu anlamda yaptıklarını da şöyle anlatıyor "tek,tek kalem
kalem,gün gün maliyetlere bakıyoruz.Başka çaremiz yok.Yani bir şey
olduğunda şunu kes,bunu kes demiyoruz.Her gün masraf bazımızı kontrol
ediyoruz.Neremizde yağ daha fazla ona bakıyor,onu nasıl daha kara
döndürebiliriz diye düşünüyoruz.
Uzun vadede Türkiye'nin en iyi perakende satış organizasyonu haline
gelmeyi planlayan Petrol Ofisi,bölgesel güç olma hedefinden de
vazgeçmiş değil.Ancak bu noktada ayağını gazdan çekmiş durumda.Hala
fırsatları takip ettiklerini belirten Türker,bununla birlikte bir
atılım yapmak için doğru pazarın ve doğru karlılıkların olması
gerektiğini ifade ediyor.
CEO Melih Türker'in diğer analizleri şöyle:
*Petrol ürünlerinde ciro ve satış rakamlarını etkileyen 2 unsur
var.Bunlardan birisi petrol fiyatları,diğeri de ekonomideki
büyüme.Geçen yıl 2008 de ham petrol fiyatları 140-150 dolara kadar
çıktı.Cirolar çok büyüdü.Bugün (2009 ağustos) petrol 60 dolar
civarında.
Türker Petrol Ofisi şirketinde planlama sürecinin ağustos ayında
başladığını ve kasım ayında sona erdiğini belirtiyor.2008 yılında bu
sürecin daha uzun sürdüğünü ve yıla başlamadan yaklaşıj 4-5 kere
planlarını revize ettiklerini söylüyor.
*Kötü maliyet yönetimini gidermek için şirket tek tek,kalem kalem,gün
gün maliyetlere bakıyor.Ekonomik sıkıntı olduğu zamanlarda
yatırımlardan ve insan kaynaklarından hiç vazgeçmediklerini belirtiyor.
2008 yılının ilk çeyreğinde Batman ilinde bir depo
açtıklarını,sıkıntının göbeğinde orada yeni bir istihdam alanı
oluşturduklarını belirtiyor.
*Şirket yatırım kalemlerini şöyle sınıflandırıyor.Portföylerini
çeşitlendirmek ve dikey entegrasyon anlamında arama üretime yaptıkları
yatırımlar 1.sırada geliyor.Akçakoca şirketin Türkiye'de en büyük
doğalgaz üretim sahası.Orada TPO'dan sonra ikinci en büyük ortak
Petrol Ofisi.2009 yılında şirket buraya 55 milyon dolar yatırım
gerçekleştirmiş.
2.en büyük yatırım kalemi şirketin istasyon ağı.Petrol Ofisi'nin 3 bin
200 ün üstünde istasyonu var.En yakın rakiplerinin istasyon sayısı
1200 civarında.Türker kontrat yenileme ve yeni istasyon yatırımlarının
rakiplere kıyasla daha çok olduğunu belirtiyor.
3. önemli yatırım alanı lojistik ve altyapı.Şirket operasyonları için
depolarına,tesisatlarına,tanklarına,lojistik altyapıya yatırım yapması
gerekiyor.Batman'daki terminal bunun en önemli örneği.Ayrıca Marmara
Ereğlisi tarafında ciddi bir terminal projeleri varmış.
*Şirketin gelirlerinin işlere dağılımı da şu şekilde oluyor.Şirketin
en büyük geliri perakende satışlar yani istasyonlardan geliyor.Gelirin
% 70 i perakende satışlardan oluşuyor diğer kalanı da ticari
satışlardan...Ticari satışlarında içinde havacılık,deniz
satışları,toptan satışlar var.
*Türker sektör içi rekabeti de şöyle tarif ediyor:Türkiye'de inanılmaz
kıran kırana bir rekabet var.7 yıl önce 13-14 dağıtım şirketi
vardı,bugün 52 dağıtım şirketi bulunuyor.Türkiye'de akaryakıt
sektöründe girme çıkma bariyerleri yok denecek kadar az.O yüzden 52
şirket var.Müthiş bir rekabet oluyor.Bu ortam içinde Pazar
paylarını,bu büyüklüğü,bu ekonomi skalasını koruyup karlılığı
arttırabilmek büyük başarı.
*Şirketin büyümenin planını ana hatlarıyla şöyle çiziyor. 1.Karlı ve
sağlıklı büyüme var mı?.2.İstikrarlı liderlik var mı?.3.Masraf bazı
rakiplere göre nasıl?.
Petrol Ofisi,Türkiye'nin en büyük 2. şirketi.Dev cüssesine karşın
şirket büyümede hep hızlı adımlar attı.2008 yılında hep hızlı adımlar
attı.Net satışlarını %28.2 arttıran şirket,%35 olan Pazar payını %36
ya artırdı.2008 yılı sonu itibarıyla 17 milyar 202 milyon tl lik
ciroyu aşan Petrol Ofisi,bugün değişen koşullarda birlikte büyüme
konusuna daha hassas yaklaşıyor.Cirosunu artırmaktan çok karlılığa
odaklanıyor.Kötü maliyetlerden kurtulup hafiflemek ve daha fazla Pazar
payı yerine "karlı Pazar payı" elde etmek öncelikli hedefleri arasında
yer alıyor.
Petrol Ofisi CEO su Melih Türker "Petrol Ofisi'nin toplam
akaryakıtlarda Pazar payının çok önemi yok.Önemli olan karlılığı ve
verimliliği artırmak.Hedefimiz Pazar payımızı bugünkü seviyelerde
koruyarak karlılığımızı büyütmek" diyor.
Türker hedefe ulaşmaya çalışırken ticari anlamda beklentisini
karşılamayan bazı segmentlerden çıkacaklarını,network'larında yer alan
3 bin 200 istasyonda verimliliği arttıracaklarını ve her alanda güçlü
bir masraf yönetimi yapacaklarını söylüyor.
Özellikle yapısal masraf yönetimine ağırlık verdiklerini ifade eden
Türker,bu anlamda yaptıklarını da şöyle anlatıyor "tek,tek kalem
kalem,gün gün maliyetlere bakıyoruz.Başka çaremiz yok.Yani bir şey
olduğunda şunu kes,bunu kes demiyoruz.Her gün masraf bazımızı kontrol
ediyoruz.Neremizde yağ daha fazla ona bakıyor,onu nasıl daha kara
döndürebiliriz diye düşünüyoruz.
Uzun vadede Türkiye'nin en iyi perakende satış organizasyonu haline
gelmeyi planlayan Petrol Ofisi,bölgesel güç olma hedefinden de
vazgeçmiş değil.Ancak bu noktada ayağını gazdan çekmiş durumda.Hala
fırsatları takip ettiklerini belirten Türker,bununla birlikte bir
atılım yapmak için doğru pazarın ve doğru karlılıkların olması
gerektiğini ifade ediyor.
CEO Melih Türker'in diğer analizleri şöyle:
*Petrol ürünlerinde ciro ve satış rakamlarını etkileyen 2 unsur
var.Bunlardan birisi petrol fiyatları,diğeri de ekonomideki
büyüme.Geçen yıl 2008 de ham petrol fiyatları 140-150 dolara kadar
çıktı.Cirolar çok büyüdü.Bugün (2009 ağustos) petrol 60 dolar
civarında.
Türker Petrol Ofisi şirketinde planlama sürecinin ağustos ayında
başladığını ve kasım ayında sona erdiğini belirtiyor.2008 yılında bu
sürecin daha uzun sürdüğünü ve yıla başlamadan yaklaşıj 4-5 kere
planlarını revize ettiklerini söylüyor.
*Kötü maliyet yönetimini gidermek için şirket tek tek,kalem kalem,gün
gün maliyetlere bakıyor.Ekonomik sıkıntı olduğu zamanlarda
yatırımlardan ve insan kaynaklarından hiç vazgeçmediklerini belirtiyor.
2008 yılının ilk çeyreğinde Batman ilinde bir depo
açtıklarını,sıkıntının göbeğinde orada yeni bir istihdam alanı
oluşturduklarını belirtiyor.
*Şirket yatırım kalemlerini şöyle sınıflandırıyor.Portföylerini
çeşitlendirmek ve dikey entegrasyon anlamında arama üretime yaptıkları
yatırımlar 1.sırada geliyor.Akçakoca şirketin Türkiye'de en büyük
doğalgaz üretim sahası.Orada TPO'dan sonra ikinci en büyük ortak
Petrol Ofisi.2009 yılında şirket buraya 55 milyon dolar yatırım
gerçekleştirmiş.
2.en büyük yatırım kalemi şirketin istasyon ağı.Petrol Ofisi'nin 3 bin
200 ün üstünde istasyonu var.En yakın rakiplerinin istasyon sayısı
1200 civarında.Türker kontrat yenileme ve yeni istasyon yatırımlarının
rakiplere kıyasla daha çok olduğunu belirtiyor.
3. önemli yatırım alanı lojistik ve altyapı.Şirket operasyonları için
depolarına,tesisatlarına,tanklarına,lojistik altyapıya yatırım yapması
gerekiyor.Batman'daki terminal bunun en önemli örneği.Ayrıca Marmara
Ereğlisi tarafında ciddi bir terminal projeleri varmış.
*Şirketin gelirlerinin işlere dağılımı da şu şekilde oluyor.Şirketin
en büyük geliri perakende satışlar yani istasyonlardan geliyor.Gelirin
% 70 i perakende satışlardan oluşuyor diğer kalanı da ticari
satışlardan...Ticari satışlarında içinde havacılık,deniz
satışları,toptan satışlar var.
*Türker sektör içi rekabeti de şöyle tarif ediyor:Türkiye'de inanılmaz
kıran kırana bir rekabet var.7 yıl önce 13-14 dağıtım şirketi
vardı,bugün 52 dağıtım şirketi bulunuyor.Türkiye'de akaryakıt
sektöründe girme çıkma bariyerleri yok denecek kadar az.O yüzden 52
şirket var.Müthiş bir rekabet oluyor.Bu ortam içinde Pazar
paylarını,bu büyüklüğü,bu ekonomi skalasını koruyup karlılığı
arttırabilmek büyük başarı.
*Şirketin büyümenin planını ana hatlarıyla şöyle çiziyor. 1.Karlı ve
sağlıklı büyüme var mı?.2.İstikrarlı liderlik var mı?.3.Masraf bazı
rakiplere göre nasıl?.
Nalan Aykutoğlu
Nov 23, 2010, 12:25:33 PM11/23/10
to EMÖT VakaZirvesi'10-11
28 Ocak 2010 Perşembe
Yalın Üretim-6 Sigma Yaklaşımı-Vaka Analizi
Dana Corporation (şirket) mühendislik,araştırma ve geliştirme için
dünya çapında bir kaynak ve modüler sistemler teknolojisinin
geliştirilmesinde lider bir firmadır.Şirket,otomobil üreticileri için
araç parçalarının dünyadaki en geniş bağımsız tedarikçilerinden
biridir.Şirket dünya çapında 80 bin e yakın çalışanı ve 10 milyar
dolara yaklaşan satış rakamlarıyla hızla ilerlemektedir.Şirketin
sürekli geliştirme için araştırma ve araç parça tasarımını ilerletmek
için saptamaları;kendi alanında en gelişmiş ve geniş kapsamlı bir
pazarı getirme fırsatını sağlamıştır ve kanıtlamıştır.Şirketin
başarısı müşterilerden elde edilen arşiv geri besleme bilgilerine
dayanmıştır.Sürekli müşteri ihtiyaçlarını karşılamayla şirket farklı
ürün seçeneklerini uygun Pazar segmentlerinin geniş bir aralığına
geliştirebilmiştir.Deneyimin engin yıllarının,modernize edilmiş
teknolojide masif (massive ) sürekli yatırımla
bütünleştirilmesi;firmanın tasarım,geliştirme ve araç parçaları
üretimini müşteri gereksinimlerini karşılamaya daha önce olmadığı
kadar olanak tanımıştır.
Şirketin bölümlerinden biri ,aks bölümü,aks ürünlerinin geniş bir
aralığını üretiyor ve Daimlerchrysler,Ford,Isuzu,Land Rover firmaları
için aks ile ilgili orijinal ekipmanları tedarik etmesine yardımcı
oluyor.Aks bölümü maliyet etkin bir tutumla tasarımı sağlamak için
gelişmiş teknoloji üretim sistemlerini ve mühendislik metotlarını
bütünleştiriyor.Her yeni parça ve aks sistemi dikkatli bir metalurjik
dinamometre ve şasi dinamometre/sessiz bölme testi üzerinden geçiyor.
Bu projenin iş vaka analizi satış gelirlerinin sarsılması tükenmesi
yüzünden gösteriliyor.Bu satış gelirleri 2000 yılında %23 oranında
gerilemiş,sabit harcamalar da %22 oranında yükselmiştir.Yönetim, yeni
sermaye arttırımına maruz kalmaksınız kapasite artırımı için fabrikayı
kapatmayla veya katma değeri olmayan süreçleri elemekle yüzleşiyor
Altı sigma ve Yalın Üretimde alınan eğitimlerden sonra,yöneticiler
geliştirme denemelerine rehberlik için her 2 metodolojiyi
birleştirmeye karar verdi.
Şekil 1'de temel DMAIC (define,measure,analyze,improve,control)
yapısını benimsemiş ve yalın üretimin bazı bileşenleriyle
tamamlamıştır.
şekil 1
Bu yaklaşım yalın-sigma yöntemidir.Halbuki altı sigma istatiksel
proses analizlerinin gücünü gösterir,yalın üretim israf azaltma ve
süreç geliştirmede şirkete odaklanır.Dikkatli çalışmayla ve
planlamayla 8 tane proje takım üyesi görevlendirilmiştir.Proje takımı
fabrika müdürünü,muhasebeciyi,2 tane altı sigma sertifikalı çalışanını
ve fabrikadan 4 tane operatörü içerir.
Proje takımı yıl başına 175 bin dolar minimum tasarruf ve süreç
geliştirme gözlemlerinin sorumluluğunu yüklenir.Bu herhangi bir özel
süreç geliştirme projesi için fabrika tarafından belirlenen minimum
bir standarttır.Proje takımı süreçlerdeki mümkün darboğazlarını
belirlemek için süreç haritasını yeniden gözden geçirmeyle işe
koyuldu.Süreç haritası şeki 2 de gösteriliyor.
Şekil 2
Geniş görüşmeler yapılması ve süreçlerin baştan başa gözlemi
sistemdeki verimsizliğin mümkün nedenlerini açıklama için üstlenilir.
Problem kırılmaya giderken birçok yeni fikir üretildi Böylece proje
takımı projeyi alt projelere bölmeyi göz önüne aldı.Geniş araştırmadan
sonra kesme prosesi darboğaz bir işlem olarak belirlendi.Proje takımı
kesme makinalarına birçok kesim parçalarının gönderildiğini buldu.Bu
parçalar renksiz oluyor ve kesme ızgarası bunları bulmakta
zorlanıyordu.Bu durum kesim makinalarında kayıp zamanlara yol
açıyordu.
Yalın-sigma yaklaşımına göre, müşterinin ve işin ifadesine dayalı
geliştirme için geliştirmenin ilk safhası süreci açıklıyor İşin
ifadesi kritik iş gereksinimi saptamayı kapsıyor.Bu vaka analizinde
kesme işleminin etkinlik ve makine kullanımının geliştirilmesi
inceleniyor.Müşterinin ifadesi kritik müşteri gereksinimlerini yeniden
gözden geçirmeyi gerektiriyor.şekil 3 de müşteri ve iş ifadelerinin
bütünleştirilmesini görüyorsunuz.
şekil 3
şekil 4 de süreç/proses akış haritası gösteriliyor.
şekil 4
şekil 5 de kesici cisimlerin değer analizleri görülüyor
şekil 5
şekil 6 da kesici cisim operasyonunda üretkenlik geliştirme
sonuçlarını görüyorsunuz
şekil 6
Sonuçlar
Bu sürekli geliştirme projesinin uygulaması 4 ay sürdü.Yıl başına 200
bin dolar toplam tasarruf elde edildi.Altı Sigma ve Yalın Üretim
bütünleştirilmesi yöneticilere mükemmel bir platform sağlar birlikte
çalışmaları ve sinerji oluşturmaları için.Şirketler sık sık bu sürekli
geliştirme tekniklerini uygular.
Bu vaka analizi sürekli geliştirme yapısı entegrasyonunun katma
değerini gözler önüne seriyor.
Sonuçların istatiksel başarısını aşağıdaki şekil 7 de görebilirsiniz.
şekil 7
Yalın Üretim-6 Sigma Yaklaşımı-Vaka Analizi
Dana Corporation (şirket) mühendislik,araştırma ve geliştirme için
dünya çapında bir kaynak ve modüler sistemler teknolojisinin
geliştirilmesinde lider bir firmadır.Şirket,otomobil üreticileri için
araç parçalarının dünyadaki en geniş bağımsız tedarikçilerinden
biridir.Şirket dünya çapında 80 bin e yakın çalışanı ve 10 milyar
dolara yaklaşan satış rakamlarıyla hızla ilerlemektedir.Şirketin
sürekli geliştirme için araştırma ve araç parça tasarımını ilerletmek
için saptamaları;kendi alanında en gelişmiş ve geniş kapsamlı bir
pazarı getirme fırsatını sağlamıştır ve kanıtlamıştır.Şirketin
başarısı müşterilerden elde edilen arşiv geri besleme bilgilerine
dayanmıştır.Sürekli müşteri ihtiyaçlarını karşılamayla şirket farklı
ürün seçeneklerini uygun Pazar segmentlerinin geniş bir aralığına
geliştirebilmiştir.Deneyimin engin yıllarının,modernize edilmiş
teknolojide masif (massive ) sürekli yatırımla
bütünleştirilmesi;firmanın tasarım,geliştirme ve araç parçaları
üretimini müşteri gereksinimlerini karşılamaya daha önce olmadığı
kadar olanak tanımıştır.
Şirketin bölümlerinden biri ,aks bölümü,aks ürünlerinin geniş bir
aralığını üretiyor ve Daimlerchrysler,Ford,Isuzu,Land Rover firmaları
için aks ile ilgili orijinal ekipmanları tedarik etmesine yardımcı
oluyor.Aks bölümü maliyet etkin bir tutumla tasarımı sağlamak için
gelişmiş teknoloji üretim sistemlerini ve mühendislik metotlarını
bütünleştiriyor.Her yeni parça ve aks sistemi dikkatli bir metalurjik
dinamometre ve şasi dinamometre/sessiz bölme testi üzerinden geçiyor.
Bu projenin iş vaka analizi satış gelirlerinin sarsılması tükenmesi
yüzünden gösteriliyor.Bu satış gelirleri 2000 yılında %23 oranında
gerilemiş,sabit harcamalar da %22 oranında yükselmiştir.Yönetim, yeni
sermaye arttırımına maruz kalmaksınız kapasite artırımı için fabrikayı
kapatmayla veya katma değeri olmayan süreçleri elemekle yüzleşiyor
Altı sigma ve Yalın Üretimde alınan eğitimlerden sonra,yöneticiler
geliştirme denemelerine rehberlik için her 2 metodolojiyi
birleştirmeye karar verdi.
Şekil 1'de temel DMAIC (define,measure,analyze,improve,control)
yapısını benimsemiş ve yalın üretimin bazı bileşenleriyle
tamamlamıştır.
şekil 1
Bu yaklaşım yalın-sigma yöntemidir.Halbuki altı sigma istatiksel
proses analizlerinin gücünü gösterir,yalın üretim israf azaltma ve
süreç geliştirmede şirkete odaklanır.Dikkatli çalışmayla ve
planlamayla 8 tane proje takım üyesi görevlendirilmiştir.Proje takımı
fabrika müdürünü,muhasebeciyi,2 tane altı sigma sertifikalı çalışanını
ve fabrikadan 4 tane operatörü içerir.
Proje takımı yıl başına 175 bin dolar minimum tasarruf ve süreç
geliştirme gözlemlerinin sorumluluğunu yüklenir.Bu herhangi bir özel
süreç geliştirme projesi için fabrika tarafından belirlenen minimum
bir standarttır.Proje takımı süreçlerdeki mümkün darboğazlarını
belirlemek için süreç haritasını yeniden gözden geçirmeyle işe
koyuldu.Süreç haritası şeki 2 de gösteriliyor.
Şekil 2
Geniş görüşmeler yapılması ve süreçlerin baştan başa gözlemi
sistemdeki verimsizliğin mümkün nedenlerini açıklama için üstlenilir.
Problem kırılmaya giderken birçok yeni fikir üretildi Böylece proje
takımı projeyi alt projelere bölmeyi göz önüne aldı.Geniş araştırmadan
sonra kesme prosesi darboğaz bir işlem olarak belirlendi.Proje takımı
kesme makinalarına birçok kesim parçalarının gönderildiğini buldu.Bu
parçalar renksiz oluyor ve kesme ızgarası bunları bulmakta
zorlanıyordu.Bu durum kesim makinalarında kayıp zamanlara yol
açıyordu.
Yalın-sigma yaklaşımına göre, müşterinin ve işin ifadesine dayalı
geliştirme için geliştirmenin ilk safhası süreci açıklıyor İşin
ifadesi kritik iş gereksinimi saptamayı kapsıyor.Bu vaka analizinde
kesme işleminin etkinlik ve makine kullanımının geliştirilmesi
inceleniyor.Müşterinin ifadesi kritik müşteri gereksinimlerini yeniden
gözden geçirmeyi gerektiriyor.şekil 3 de müşteri ve iş ifadelerinin
bütünleştirilmesini görüyorsunuz.
şekil 3
şekil 4 de süreç/proses akış haritası gösteriliyor.
şekil 4
şekil 5 de kesici cisimlerin değer analizleri görülüyor
şekil 5
şekil 6 da kesici cisim operasyonunda üretkenlik geliştirme
sonuçlarını görüyorsunuz
şekil 6
Sonuçlar
Bu sürekli geliştirme projesinin uygulaması 4 ay sürdü.Yıl başına 200
bin dolar toplam tasarruf elde edildi.Altı Sigma ve Yalın Üretim
bütünleştirilmesi yöneticilere mükemmel bir platform sağlar birlikte
çalışmaları ve sinerji oluşturmaları için.Şirketler sık sık bu sürekli
geliştirme tekniklerini uygular.
Bu vaka analizi sürekli geliştirme yapısı entegrasyonunun katma
değerini gözler önüne seriyor.
Sonuçların istatiksel başarısını aşağıdaki şekil 7 de görebilirsiniz.
şekil 7
Nalan Aykutoğlu
Nov 23, 2010, 12:26:50 PM11/23/10
to EMÖT VakaZirvesi'10-11
27 Ocak 2010 Çarşamba
Yalın Üretim ve Kanada'da Orta Ölçekli Bir Firma
Case Study-Making good even better
2009 yılındaki piyasa düşüşlerine rağmen,Kanadalı bir pencere ve kapı
üreticisi bu düşüşten yalın üretim felsefesi sayesinde
etkilenmedi.Kanada Vancaouver da bulunan Vnyltek isimli şirket 2008
bahar ve yaz aylarında satışlarında %25-30 artış yakalamıştır.Vnyltek
genel müdürü Bob Lawrance şöyle demiştir " Biz bu gerçekleştirdiğimiz
yalın uygulama karşısında bir çok şey kazandık".Faaliyetler
çalışmıyordu,problemler çığ gibi büyüyordu.Zamanımızın çoğunu ileride
çalışacağımız ürünü bulmak için harcıyorduk;
Şirket teslim zamanlarını kaçırdı ve kalite kontrol'de hatalar
yaptı.Süreçlerde çalışmanın devasa bir miktarında darboğaz görüldü.Ve
siparişler tamamlandığı zaman önceden ön görülemiyordu.
Şirket bu kötü durumdan kurtulmak için danışman yardımı aldı.Danışman
Eli Konorti verimlilik uzmanıydı.Konorto şirketi gözden
geçirdi ,üretim süreçlerini,depolamayı,müşteri servisini,finansal
pozisyonunu,pazarlamayı,satışları ve herşeyini.Konorti finansal olarak
ayakları yere sağlam basan bir iş buldu,ve müşteriler bu üründen
memnun kaldılar.Konorti daha az miktarda servisle olanaklı en yüksek
kalitenin en düşük maliyetli üretici olmasını hedefleyen bir
felsefeyle yalın uygulamasyı şirketin içinde başlattı.
Yalın üretimi uygulamak için şirketin çalışanlarıyla iyi bir iletişim
kurması gerekiyordu.Konorti işçiler için çapraz eğitimler başlattı:
Yalın üretimiyle şirket pencere başına üretim saatleri %35-40
düşürmüştü.Stoklarını ise %60 düşürdü.Üretkenlik hedefini de şirket
%30 artışla gerçekleştirdi.Bu durum emek maliyet tasarruflarında
milyonlarda dolar sunuyordu.Konorti şöyle diyordu:%25,30,35 oranında
daha az zamanla pencere üretirsen ne kadar para kazandığını kolaylıkla
görebilirsin.Yapılan tasarruflar şirkete daha büyük gelirler
sunuyordu.Bildiğiniz gibi yalın üretimin felsefesinde israftan mümkün
mertebe kaçınmak yatar.Bütün gereksiz işler kaldırılır,ek maliyet
getiren,üretim zamanını uzatan bu işlerden kaçınmak gerekir.İşte
şirket bunu başarmıştır.Şirketin müşterileri bu durum sonucunda daha
iyi ve zamanında ürünler aldıkları daha memnun olmuşlardır.Son olarak
şirketin genel müdürü şöyle bir yorum yapıyor:Biz artık teslim
zamanlarını kaçırmıyoruz,zamanında teslimat yapıyoruz ve kalite
kontrol sistemimiz artık daha iyi işlev görüyor.
Son olarak ben de bir yorum yapayım.Bu şirket Kanada'da orta ölçekli
işlev gören bir firmadır.Büyük oranda bu sorunlardan muzdarip olan
ülkemizdeki KOBİ lerinde yalın üretim tekniklerine acilen ihtiyacı
vardır.Eğer KOBİ lerimiz bu yalın üretim felsefesini doğru bir şekilde
uygulayabilirlerse hem sorunlarını ortadan kaldıracaklar,hem de daha
etkin üretken bir yapıya kavuşacaklardır.
Yalın Üretim ve Kanada'da Orta Ölçekli Bir Firma
Case Study-Making good even better
2009 yılındaki piyasa düşüşlerine rağmen,Kanadalı bir pencere ve kapı
üreticisi bu düşüşten yalın üretim felsefesi sayesinde
etkilenmedi.Kanada Vancaouver da bulunan Vnyltek isimli şirket 2008
bahar ve yaz aylarında satışlarında %25-30 artış yakalamıştır.Vnyltek
genel müdürü Bob Lawrance şöyle demiştir " Biz bu gerçekleştirdiğimiz
yalın uygulama karşısında bir çok şey kazandık".Faaliyetler
çalışmıyordu,problemler çığ gibi büyüyordu.Zamanımızın çoğunu ileride
çalışacağımız ürünü bulmak için harcıyorduk;
Şirket teslim zamanlarını kaçırdı ve kalite kontrol'de hatalar
yaptı.Süreçlerde çalışmanın devasa bir miktarında darboğaz görüldü.Ve
siparişler tamamlandığı zaman önceden ön görülemiyordu.
Şirket bu kötü durumdan kurtulmak için danışman yardımı aldı.Danışman
Eli Konorti verimlilik uzmanıydı.Konorto şirketi gözden
geçirdi ,üretim süreçlerini,depolamayı,müşteri servisini,finansal
pozisyonunu,pazarlamayı,satışları ve herşeyini.Konorti finansal olarak
ayakları yere sağlam basan bir iş buldu,ve müşteriler bu üründen
memnun kaldılar.Konorti daha az miktarda servisle olanaklı en yüksek
kalitenin en düşük maliyetli üretici olmasını hedefleyen bir
felsefeyle yalın uygulamasyı şirketin içinde başlattı.
Yalın üretimi uygulamak için şirketin çalışanlarıyla iyi bir iletişim
kurması gerekiyordu.Konorti işçiler için çapraz eğitimler başlattı:
Yalın üretimiyle şirket pencere başına üretim saatleri %35-40
düşürmüştü.Stoklarını ise %60 düşürdü.Üretkenlik hedefini de şirket
%30 artışla gerçekleştirdi.Bu durum emek maliyet tasarruflarında
milyonlarda dolar sunuyordu.Konorti şöyle diyordu:%25,30,35 oranında
daha az zamanla pencere üretirsen ne kadar para kazandığını kolaylıkla
görebilirsin.Yapılan tasarruflar şirkete daha büyük gelirler
sunuyordu.Bildiğiniz gibi yalın üretimin felsefesinde israftan mümkün
mertebe kaçınmak yatar.Bütün gereksiz işler kaldırılır,ek maliyet
getiren,üretim zamanını uzatan bu işlerden kaçınmak gerekir.İşte
şirket bunu başarmıştır.Şirketin müşterileri bu durum sonucunda daha
iyi ve zamanında ürünler aldıkları daha memnun olmuşlardır.Son olarak
şirketin genel müdürü şöyle bir yorum yapıyor:Biz artık teslim
zamanlarını kaçırmıyoruz,zamanında teslimat yapıyoruz ve kalite
kontrol sistemimiz artık daha iyi işlev görüyor.
Son olarak ben de bir yorum yapayım.Bu şirket Kanada'da orta ölçekli
işlev gören bir firmadır.Büyük oranda bu sorunlardan muzdarip olan
ülkemizdeki KOBİ lerinde yalın üretim tekniklerine acilen ihtiyacı
vardır.Eğer KOBİ lerimiz bu yalın üretim felsefesini doğru bir şekilde
uygulayabilirlerse hem sorunlarını ortadan kaldıracaklar,hem de daha
etkin üretken bir yapıya kavuşacaklardır.
Nalan Aykutoğlu
Nov 23, 2010, 12:36:16 PM11/23/10
to EMÖT VakaZirvesi'10-11
24 Ocak 2010 Pazar
Stratejik Karar Verme-Bir Vaka Analizi
Bu vaka analizi otomobil üretim teknolojisi seçimi kararı üzerine
yapılan bir çalışmayı içeriyor.En uygun otomobil üretim teknolojisinin
seçimi,diğer stratejik kararlar ile zorlu birleştirmeyle karakterize
ediliyor.Bu karmaşık bir görevdir çünkü uzun dönem
faydalar,sosyal,ekonomik ve politik kriter;soyut ve somut kriterin var
olması;çelişkili kriterin var olması ve çoklu hissedarların var
olması.
Yükselen rekabet, müşterilerden talepleri artırıyor ve yeni
teknolojilerde yatırımı hesaba katmak için zor bulunur kaynaklar İran
otomotiv firmalarına baskı yapıyor , iyi bilinen bir uluslar arası
firmadan üretim teknolojisi benimseniyor.Yeni bir teknoloji
şöyledir :bir üretim operasyonuna dahil edildiği zaman ürün üzerinde
önemli bir etkiye,prosese ve sistemin bilgi niteliğinde bakış açısına
sahip olur.Vaka analizi şunu canlandırıyor: muhtemelen kullanılan
teknolojinin ülkesinde pazar yaşamında sonuna geldiği zaman şirket
bütün bir otomobil üretim teknolojisi satın alıyor, lisans altında
otomobil üretmek adına.Teknolojinin benimsenmesi; bütün
makinaları,ekipmanları,araçları ve üretim hatlarını içeren donanımı
transfer etmeyi içeriyor.Hem de bütün beraberindeki
yazılımları,dökümanları,tekniksel diyagramları,standartları,metotları
ve sistemleri içeren eğitimi gerektiriyor.Aynı zamanda o teknolojiye
sahip ülkeyle sözleşme imzalanması gerekiyor.
Yeni bir teknolojinin seçilmesi otomobil üretim sistemi gibi önemsiz
değildir ,karar genel bir düzeyde açıklanır.Bununla beraber vaka
analizi açıklayıcı tanımlar için öneriliyor.Seçimin
yöneticileri,hükümeti,müşterileri ve çalışanları içermesi için
hissedarlar ve yazarlar ileri sürüyor : bu iki bakış açısını göz önüne
almak için yöntem sınırlı değildir.Bununla birlikte şeffaflık uğruna
ve gerçeğe benzerlik adına bu vaka analizinde sadece 2
hissedar,yöneticiler,müşteriler göz önüne alınıyor.Müşteriler için
kriter, 10 dan fazla yönetici ve uzmanın mülakatıyla elde
ediliyordu.Mülakat süreci yöneticilerin bakış açısından kriterleri
belirlemeyi ve kriteri sadeleştirmek amacıyla Delphi metodu
kullanılarak müşteriler 3 defa tekrar ediliyordu.Bu bakımdan daha az
önemli alt kriter ileri sebepten eleniyordu ve bağımlı kriter bununla
birlikte ele alınıyordu.
Hissedarların seçmeyi arzu ettiği alternatifleri belirlemek
zorunludur.Bunu yapmak için dünya etrafından otomobil firma
listelerini içeren bir baş liste göz önüne alınıyordu. Bu baş listenin
alternatifleri 30 ünlü dünya firmasından oluşuyordu.Mümkün
alternatiflerin listesi bazı uygun faktörlere dayalı alternatiflerin
az sayısı için seçme limitini düşürdü.Bu faktörler şöyledir:hükümet
desteği,politik konuların sınırlaması,müşterilerin ilgisi orta sınıf
insanlar için kullanılabilirliği ve uygun ürün satış fiyatları.
Bu faktörler alternatiflerin sayısını düşürdü.Örnek olarak politik
konuların sınırlamaları Amerikan şirketlerinin dikkate almasını
engelledi.Orta sınıf insanlar için kullanılabilirliği B.M.W ve
Mercedes-Benz gibi firmaları da engelledi.Bütün bu alternatiflerin göz
önüne alınmasından sonra listelenen faktörlerin bakış
açısından,Fiat,Hondai,Hyundai,Toyota ve Volkswagen seçilmiştir.Her
firmadan bir model seçildi müşterilerin ilgisine uygun olan.Bunlar
Punto (Fiat),Civic (Honda),Elentra (Hyundai),Celica (Toyota) ve GTI
VR6 (Volkswagen).Alternatiflerin tanımı,kriter ve alt kriter 2
hiyerarşi olarak şekil 1 de gösterilmiştir.
Şekil 1
Seçilen alternatifler için müşteriler hakkındaki geçerli data kriteri
www.kbb.com dan alınmıştır.Yöneticiler hakkındaki data kriteri, İran
daki otomobil üretim şirketleri için geçerli olan ilgili önerilerden
elde edilmiştir.Şekil 2 de bu veriler sunuluyor.
Şekil 2
Ağırlıkların Elde Edilmesi
Kriter ve alt kriterin ağırlıklarını elde etme için 2 anket
tasarlandı.İlk anket 150 iranlı müşteri üzerinden dağıltıldı,31 anket
geri döndü.İkinci anket İran da 2 geniş otomobil üretici firmasının 15
tane komisyon üyesine dağıtıldı.Bunların üzerinden 12 tanesi
cevaplandı.
Gerçek data ikili karşılaştırma yapmak için müşterilere ve
yöneticilere sunuldu.Otomobillerin fiyatları karşılaştırıldığı zaman
apaçık ortadadır,düşük fiyatlar daha iyi olarak seçilmiş,Fakat bir
müşteri için 1000 dolar satış fiyatı çok yüksek iken diğer bir müşteri
için değildir.
Şekil 3 de Expert Choice ( karar vermeye,karar analizine yardımcı olan
bir bilgisayar programıdır) çıktıları gösteriliyor.Müşterilerin ve
yöneticilerin bakış açılarına göre bu çıktılar düzenlenmiştir.
şekil 3
Stratejik Karar Verme-Bir Vaka Analizi
Bu vaka analizi otomobil üretim teknolojisi seçimi kararı üzerine
yapılan bir çalışmayı içeriyor.En uygun otomobil üretim teknolojisinin
seçimi,diğer stratejik kararlar ile zorlu birleştirmeyle karakterize
ediliyor.Bu karmaşık bir görevdir çünkü uzun dönem
faydalar,sosyal,ekonomik ve politik kriter;soyut ve somut kriterin var
olması;çelişkili kriterin var olması ve çoklu hissedarların var
olması.
Yükselen rekabet, müşterilerden talepleri artırıyor ve yeni
teknolojilerde yatırımı hesaba katmak için zor bulunur kaynaklar İran
otomotiv firmalarına baskı yapıyor , iyi bilinen bir uluslar arası
firmadan üretim teknolojisi benimseniyor.Yeni bir teknoloji
şöyledir :bir üretim operasyonuna dahil edildiği zaman ürün üzerinde
önemli bir etkiye,prosese ve sistemin bilgi niteliğinde bakış açısına
sahip olur.Vaka analizi şunu canlandırıyor: muhtemelen kullanılan
teknolojinin ülkesinde pazar yaşamında sonuna geldiği zaman şirket
bütün bir otomobil üretim teknolojisi satın alıyor, lisans altında
otomobil üretmek adına.Teknolojinin benimsenmesi; bütün
makinaları,ekipmanları,araçları ve üretim hatlarını içeren donanımı
transfer etmeyi içeriyor.Hem de bütün beraberindeki
yazılımları,dökümanları,tekniksel diyagramları,standartları,metotları
ve sistemleri içeren eğitimi gerektiriyor.Aynı zamanda o teknolojiye
sahip ülkeyle sözleşme imzalanması gerekiyor.
Yeni bir teknolojinin seçilmesi otomobil üretim sistemi gibi önemsiz
değildir ,karar genel bir düzeyde açıklanır.Bununla beraber vaka
analizi açıklayıcı tanımlar için öneriliyor.Seçimin
yöneticileri,hükümeti,müşterileri ve çalışanları içermesi için
hissedarlar ve yazarlar ileri sürüyor : bu iki bakış açısını göz önüne
almak için yöntem sınırlı değildir.Bununla birlikte şeffaflık uğruna
ve gerçeğe benzerlik adına bu vaka analizinde sadece 2
hissedar,yöneticiler,müşteriler göz önüne alınıyor.Müşteriler için
kriter, 10 dan fazla yönetici ve uzmanın mülakatıyla elde
ediliyordu.Mülakat süreci yöneticilerin bakış açısından kriterleri
belirlemeyi ve kriteri sadeleştirmek amacıyla Delphi metodu
kullanılarak müşteriler 3 defa tekrar ediliyordu.Bu bakımdan daha az
önemli alt kriter ileri sebepten eleniyordu ve bağımlı kriter bununla
birlikte ele alınıyordu.
Hissedarların seçmeyi arzu ettiği alternatifleri belirlemek
zorunludur.Bunu yapmak için dünya etrafından otomobil firma
listelerini içeren bir baş liste göz önüne alınıyordu. Bu baş listenin
alternatifleri 30 ünlü dünya firmasından oluşuyordu.Mümkün
alternatiflerin listesi bazı uygun faktörlere dayalı alternatiflerin
az sayısı için seçme limitini düşürdü.Bu faktörler şöyledir:hükümet
desteği,politik konuların sınırlaması,müşterilerin ilgisi orta sınıf
insanlar için kullanılabilirliği ve uygun ürün satış fiyatları.
Bu faktörler alternatiflerin sayısını düşürdü.Örnek olarak politik
konuların sınırlamaları Amerikan şirketlerinin dikkate almasını
engelledi.Orta sınıf insanlar için kullanılabilirliği B.M.W ve
Mercedes-Benz gibi firmaları da engelledi.Bütün bu alternatiflerin göz
önüne alınmasından sonra listelenen faktörlerin bakış
açısından,Fiat,Hondai,Hyundai,Toyota ve Volkswagen seçilmiştir.Her
firmadan bir model seçildi müşterilerin ilgisine uygun olan.Bunlar
Punto (Fiat),Civic (Honda),Elentra (Hyundai),Celica (Toyota) ve GTI
VR6 (Volkswagen).Alternatiflerin tanımı,kriter ve alt kriter 2
hiyerarşi olarak şekil 1 de gösterilmiştir.
Şekil 1
Seçilen alternatifler için müşteriler hakkındaki geçerli data kriteri
www.kbb.com dan alınmıştır.Yöneticiler hakkındaki data kriteri, İran
daki otomobil üretim şirketleri için geçerli olan ilgili önerilerden
elde edilmiştir.Şekil 2 de bu veriler sunuluyor.
Şekil 2
Ağırlıkların Elde Edilmesi
Kriter ve alt kriterin ağırlıklarını elde etme için 2 anket
tasarlandı.İlk anket 150 iranlı müşteri üzerinden dağıltıldı,31 anket
geri döndü.İkinci anket İran da 2 geniş otomobil üretici firmasının 15
tane komisyon üyesine dağıtıldı.Bunların üzerinden 12 tanesi
cevaplandı.
Gerçek data ikili karşılaştırma yapmak için müşterilere ve
yöneticilere sunuldu.Otomobillerin fiyatları karşılaştırıldığı zaman
apaçık ortadadır,düşük fiyatlar daha iyi olarak seçilmiş,Fakat bir
müşteri için 1000 dolar satış fiyatı çok yüksek iken diğer bir müşteri
için değildir.
Şekil 3 de Expert Choice ( karar vermeye,karar analizine yardımcı olan
bir bilgisayar programıdır) çıktıları gösteriliyor.Müşterilerin ve
yöneticilerin bakış açılarına göre bu çıktılar düzenlenmiştir.
şekil 3
Nalan Aykutoğlu
Nov 23, 2010, 12:37:27 PM11/23/10
to EMÖT VakaZirvesi'10-11
24 Ocak 2010 Pazar
Tedarikçi değerlendirme ve pay alımı için bir karar yapısı -Elektronik
endüstrisinde bir vaka analizi çalışması
Bu vaka analizinde Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) zirvede ve durgun
sezonlara dair ekstra kavramayla karar vericiyi sağlayan ve ilgili
departmanların müşterek işbirliğini yükselten, departmanların
kararlarını skorlar içine özetliyor. Pay alımı modeli,geleneksel
metotların kullanımı yerine ve sipariş için proses zamanını
hızlandırmada; gereken pay alımlarının içine tedarikçileri önceliklere
transfer ediyor.
Son zamanlarda elektronik endüstrisi Çin'de hızla yükselen özel bir
sektör haline gelmiştir.Karmaşık IC prosesinde yüzlerce hammadde
birçok tedarikçiden temin ediliyor,bu yüzden tedarik zincirinin
yönetimini geliştirmek önemli bir hale geliyor.Yüzlerce temin edilen
hammaddelerden,silikon devre levhaları elektronik endüstrisi için en
önemli hammaddedir.
Silikon devre levhaları tedarikçilerinin, çeşitli boyutlarda ve
tiplerde bir değişiklik öneren bir çeşitliliği vardır .Bununla
birlikte 200-300 mm silikon devre levhaları için, yüksek yatırımların
giriş engeli,bir ileri teknoloji eşiği,yüksek araştırma ve geliştirme
gereksinimleri yüzünden dünyada sadece 5 tane özel silikon devre levha
üreticisi kalmıştır .Çin'de X şirketinde bu tedarikçiler A,B,C,D,E
olarak ifade ediliyor..şekil 1 tedarikçinin değerlendirilmesi ve pay
alımı prosedürünü akış diyagramı olarak göseriyor.
şekil 1
şekil 2 de 5 ana ve 25 alt kriter içeren karar hiyerarşi yapısı
gösteriliyor.
şekil 2
Kalite güvence departmanı,tedarik departmanı,malzeme kontrol
departmanının departman yöneticileri ve mühendisleri,kriter ve
alternatifler için kıyaslama bilgisi hakkında karar
vericilerdir.Kalite güvence departmanı bütün fikirleri ve ortak
görüşleri uzlaştırıyor.Şekil 2 de hesap denetim çözümü ve proje
geliştirme seçimi (JPD) olarak bazı soyut kriterler vardır,fakat bu
niteliksel kriter AHP kullanıldığı zaman kolayca ele alınabiliyor.
Elektronik endüstrisinin dinamik değişkenleri göz önüne alınarak,ikili
kıyaslama kararı,karar verici yorumlarından oldukça farklıdır.Ekonomik
çevrimin tepe noktası boyunca,fabrikanın kullanımı çok
yüksektir,özellikle %100 e yakındır.Böyle bir durumda aşağıdaki
noktalarla ilgilenilir.
1.Tedarikçilerle teslim etme yeteneği:Hammadde eksiklikleri, şirketin
kayıplarına yol açan üretim hattının durması ekonomik çevrimin tepe
noktası boyunca sık sık gerçekleşir .Bu yüzden tedarikçilerden yeterli
ve istikrarlı malzeme tedariği konusu kritiktir.
2.IC sürücü ürünü:Silikon devre levhası kalitesi IC sürücü ürününü
kuvvetli etkiler ve bu yüzden farklı tedarikçilerden en iyi ürünü
bulmak çok önemlidir.
3.Malzeme reddetme oranı:Hammadde kalitesi her zaman temel bir
gereksinimdir.Kusurlu hammaddeler reddedilmeli ve tedarikçiye geri
gönderilmelidir.
4.Üretim Yeteneği:İstikrarlı bir tedarik için tedarikçinin üretim
yeteneği göz önünde bulundurulur.Geniş bir üretim yeteneğine ve
müşterilerine teslimatta her zaman başarılı olan bir tedarikçi yüksek
öncelik taşır.
5.Tam Zamanlı destek (JIT):Tam zamanlı sistem, tedarikçi ve müşteri
arasında malzeme teslim zamanını kısaltmak,stok düşürmek ve depo
boşluğu (alanı) ve daha önemlisi üretim hattının kolayca çalışmasına
izin vermesi için karşılıklı olarak geliştirilir.
Durgun sezonda üretim hattının kullanımı %50 veya daha az
olabilir.Ayrıca IC sürücü ürünü ve malzeme reddetme oranı ,şirketin
stratejisini aşağıdaki maddelere göre değiştirebilir
1.Price:En etkin taktikte maliyetleri düşürmek için düşük fiyatlı
malzemelerin seçimi yapılır bu yüzden bir tedarikçi yüksek öncelik
almak adına en iyi fiyatı önermelidir.
2.Cost Reduction plan:sadece Güncel düşük bir fiyat
sağlamayan ,tedarikçilerden gelecekte de fiyatları olduğu gibi
tutmaları talep edilir.
3.JDP:Yeni teknolojilerin geliştirilmesi kritik bir noktadır.Üretim
hattının düşük kullanımı yeni teknoloji geliştirme adına mükemmel
fırsat sağlar.Hammaddeler bu geliştirmede önemli bir rol oynar.Yeni
geliştirilen teknolojiler,gelecek ekonomik çevrimde pazara öncelik
etme adına şirkete yardımcı olur.
Diğer stratejiler ve konular AHP ile karar verme boyunca göz önüne
alınmalıdır.
1.Company Strategy:Öngörülmeyen pazarla tanışma için ,stratejiler
değişimler yaratır.Bir CEO ve yüksek düzey yöneticiler,yüksek kalite
düşük maliyetli malzemeler veya yüksek fiyat kalitede baskı altına
girebilir.Yüksek yöneticiler şirketin tedarikçileriyle olan
ilişkisinin fiyat ve maliyetden daha önemli olduğuna vurgu
yapmalıdırlar.
2.Ülkeler arasında farklı kurallar:Farklı ülkeler farklı kurallara
güvenlik,çevre veya ulaştırma ve paketlemenin tam olarak belirtilmiş
metotları üzerinde önemle vurgu yapabilirler.
3.Uluslararası Standartların değişimi:Uluslar arası standartlar ISO
9002/9001'den kalite sistemi QS 9000,ISO 140000 ve teknik tanımlamaya
TS 16949 a kadar işliyor.Uluslararası standartlar, şirketin takip
edildiği ve periyodik olarak denetlendiği standart prosedürü tarif
eder
4.Müşterilerin önerdiği tedarikçi:Şirketin müşterileri belli bir
tedarikçi önermelidir çünkü tedarikçiyle ortaklaşa bir ilişkileri
vardır.
Tedarikçi Değerlendirme Sonuçları
X şirketi için öncelikler ve değerlendirme yukarıdaki düşünceleri
yansıtmalı ve aslında gerçek-dünya ortamını temsil etmelidir.Kalite
güvence departmanının yöneticisi için AHP, ana ve alt kriterin her
birinin ağırlığı hakkında tedarikçilerin önceliklerinin en iyisi
olarak iyi bir değer tahmini sağlar
Şekil 3 de zirve ve durgun sezon için,kalite ve maliyet özel kriterdir
ve maliyet özellikle durgun sezonda önemlidir.Bununla birlikte Alt
kriterin ağırlığı zirve ve durgun sezon arasında oldukça farklıdır.
şekil 3
Şekil 4 Zirve sezonda alt kriterin global ağırlıklarını gösterir.
şekil 4
Şekil 5 te Fiyat,ürün,maliyet düşürme planı,malzeme reddetme oranı ve
JPD durgun sezonda 5 özel alt kriter olarak gösterilir.Toplam
ağırlıkların %55 ine yaklaşıktır.
şekil 6 her bir tedarikçinin özel alt kriteri için skorları gösterir.
şekil 6
Zirve sezonda toplam bütçe ay başına 1.6 milyon dolardır.Toplam miktar
gereksinimi üretim için 30 bin parçadır.Durgun sezonda toplam bütçe
%60 kullanımla 0.96 milyon dolardır.üretim için toplam miktar 18 bin
parçadır.
Şekil 7 de önceliklere göre tedarikçi başarıları gösteriliyor.
şekil 7
Bu modelin kullanımıyla zirve sezonda silikon devre levhası fiyatı
parça başına ortalama 50.515 dolardır,durgun sezonda 50.06
dolardır.Şirket esnek AHP tedarikçi değerlendirme kullanımıyla yüksek
fiyat sezonu ile parça başına 0.45 dolar daha kazanabilir .
Tedarikçi değerlendirme ve pay alımı için bir karar yapısı -Elektronik
endüstrisinde bir vaka analizi çalışması
Bu vaka analizinde Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) zirvede ve durgun
sezonlara dair ekstra kavramayla karar vericiyi sağlayan ve ilgili
departmanların müşterek işbirliğini yükselten, departmanların
kararlarını skorlar içine özetliyor. Pay alımı modeli,geleneksel
metotların kullanımı yerine ve sipariş için proses zamanını
hızlandırmada; gereken pay alımlarının içine tedarikçileri önceliklere
transfer ediyor.
Son zamanlarda elektronik endüstrisi Çin'de hızla yükselen özel bir
sektör haline gelmiştir.Karmaşık IC prosesinde yüzlerce hammadde
birçok tedarikçiden temin ediliyor,bu yüzden tedarik zincirinin
yönetimini geliştirmek önemli bir hale geliyor.Yüzlerce temin edilen
hammaddelerden,silikon devre levhaları elektronik endüstrisi için en
önemli hammaddedir.
Silikon devre levhaları tedarikçilerinin, çeşitli boyutlarda ve
tiplerde bir değişiklik öneren bir çeşitliliği vardır .Bununla
birlikte 200-300 mm silikon devre levhaları için, yüksek yatırımların
giriş engeli,bir ileri teknoloji eşiği,yüksek araştırma ve geliştirme
gereksinimleri yüzünden dünyada sadece 5 tane özel silikon devre levha
üreticisi kalmıştır .Çin'de X şirketinde bu tedarikçiler A,B,C,D,E
olarak ifade ediliyor..şekil 1 tedarikçinin değerlendirilmesi ve pay
alımı prosedürünü akış diyagramı olarak göseriyor.
şekil 1
şekil 2 de 5 ana ve 25 alt kriter içeren karar hiyerarşi yapısı
gösteriliyor.
şekil 2
Kalite güvence departmanı,tedarik departmanı,malzeme kontrol
departmanının departman yöneticileri ve mühendisleri,kriter ve
alternatifler için kıyaslama bilgisi hakkında karar
vericilerdir.Kalite güvence departmanı bütün fikirleri ve ortak
görüşleri uzlaştırıyor.Şekil 2 de hesap denetim çözümü ve proje
geliştirme seçimi (JPD) olarak bazı soyut kriterler vardır,fakat bu
niteliksel kriter AHP kullanıldığı zaman kolayca ele alınabiliyor.
Elektronik endüstrisinin dinamik değişkenleri göz önüne alınarak,ikili
kıyaslama kararı,karar verici yorumlarından oldukça farklıdır.Ekonomik
çevrimin tepe noktası boyunca,fabrikanın kullanımı çok
yüksektir,özellikle %100 e yakındır.Böyle bir durumda aşağıdaki
noktalarla ilgilenilir.
1.Tedarikçilerle teslim etme yeteneği:Hammadde eksiklikleri, şirketin
kayıplarına yol açan üretim hattının durması ekonomik çevrimin tepe
noktası boyunca sık sık gerçekleşir .Bu yüzden tedarikçilerden yeterli
ve istikrarlı malzeme tedariği konusu kritiktir.
2.IC sürücü ürünü:Silikon devre levhası kalitesi IC sürücü ürününü
kuvvetli etkiler ve bu yüzden farklı tedarikçilerden en iyi ürünü
bulmak çok önemlidir.
3.Malzeme reddetme oranı:Hammadde kalitesi her zaman temel bir
gereksinimdir.Kusurlu hammaddeler reddedilmeli ve tedarikçiye geri
gönderilmelidir.
4.Üretim Yeteneği:İstikrarlı bir tedarik için tedarikçinin üretim
yeteneği göz önünde bulundurulur.Geniş bir üretim yeteneğine ve
müşterilerine teslimatta her zaman başarılı olan bir tedarikçi yüksek
öncelik taşır.
5.Tam Zamanlı destek (JIT):Tam zamanlı sistem, tedarikçi ve müşteri
arasında malzeme teslim zamanını kısaltmak,stok düşürmek ve depo
boşluğu (alanı) ve daha önemlisi üretim hattının kolayca çalışmasına
izin vermesi için karşılıklı olarak geliştirilir.
Durgun sezonda üretim hattının kullanımı %50 veya daha az
olabilir.Ayrıca IC sürücü ürünü ve malzeme reddetme oranı ,şirketin
stratejisini aşağıdaki maddelere göre değiştirebilir
1.Price:En etkin taktikte maliyetleri düşürmek için düşük fiyatlı
malzemelerin seçimi yapılır bu yüzden bir tedarikçi yüksek öncelik
almak adına en iyi fiyatı önermelidir.
2.Cost Reduction plan:sadece Güncel düşük bir fiyat
sağlamayan ,tedarikçilerden gelecekte de fiyatları olduğu gibi
tutmaları talep edilir.
3.JDP:Yeni teknolojilerin geliştirilmesi kritik bir noktadır.Üretim
hattının düşük kullanımı yeni teknoloji geliştirme adına mükemmel
fırsat sağlar.Hammaddeler bu geliştirmede önemli bir rol oynar.Yeni
geliştirilen teknolojiler,gelecek ekonomik çevrimde pazara öncelik
etme adına şirkete yardımcı olur.
Diğer stratejiler ve konular AHP ile karar verme boyunca göz önüne
alınmalıdır.
1.Company Strategy:Öngörülmeyen pazarla tanışma için ,stratejiler
değişimler yaratır.Bir CEO ve yüksek düzey yöneticiler,yüksek kalite
düşük maliyetli malzemeler veya yüksek fiyat kalitede baskı altına
girebilir.Yüksek yöneticiler şirketin tedarikçileriyle olan
ilişkisinin fiyat ve maliyetden daha önemli olduğuna vurgu
yapmalıdırlar.
2.Ülkeler arasında farklı kurallar:Farklı ülkeler farklı kurallara
güvenlik,çevre veya ulaştırma ve paketlemenin tam olarak belirtilmiş
metotları üzerinde önemle vurgu yapabilirler.
3.Uluslararası Standartların değişimi:Uluslar arası standartlar ISO
9002/9001'den kalite sistemi QS 9000,ISO 140000 ve teknik tanımlamaya
TS 16949 a kadar işliyor.Uluslararası standartlar, şirketin takip
edildiği ve periyodik olarak denetlendiği standart prosedürü tarif
eder
4.Müşterilerin önerdiği tedarikçi:Şirketin müşterileri belli bir
tedarikçi önermelidir çünkü tedarikçiyle ortaklaşa bir ilişkileri
vardır.
Tedarikçi Değerlendirme Sonuçları
X şirketi için öncelikler ve değerlendirme yukarıdaki düşünceleri
yansıtmalı ve aslında gerçek-dünya ortamını temsil etmelidir.Kalite
güvence departmanının yöneticisi için AHP, ana ve alt kriterin her
birinin ağırlığı hakkında tedarikçilerin önceliklerinin en iyisi
olarak iyi bir değer tahmini sağlar
Şekil 3 de zirve ve durgun sezon için,kalite ve maliyet özel kriterdir
ve maliyet özellikle durgun sezonda önemlidir.Bununla birlikte Alt
kriterin ağırlığı zirve ve durgun sezon arasında oldukça farklıdır.
şekil 3
Şekil 4 Zirve sezonda alt kriterin global ağırlıklarını gösterir.
şekil 4
Şekil 5 te Fiyat,ürün,maliyet düşürme planı,malzeme reddetme oranı ve
JPD durgun sezonda 5 özel alt kriter olarak gösterilir.Toplam
ağırlıkların %55 ine yaklaşıktır.
şekil 6 her bir tedarikçinin özel alt kriteri için skorları gösterir.
şekil 6
Zirve sezonda toplam bütçe ay başına 1.6 milyon dolardır.Toplam miktar
gereksinimi üretim için 30 bin parçadır.Durgun sezonda toplam bütçe
%60 kullanımla 0.96 milyon dolardır.üretim için toplam miktar 18 bin
parçadır.
Şekil 7 de önceliklere göre tedarikçi başarıları gösteriliyor.
şekil 7
Bu modelin kullanımıyla zirve sezonda silikon devre levhası fiyatı
parça başına ortalama 50.515 dolardır,durgun sezonda 50.06
dolardır.Şirket esnek AHP tedarikçi değerlendirme kullanımıyla yüksek
fiyat sezonu ile parça başına 0.45 dolar daha kazanabilir .
Nalan Aykutoğlu
Nov 23, 2010, 12:38:37 PM11/23/10
to EMÖT VakaZirvesi'10-11
24 Ocak 2010 Pazar
Şirketin dış tedarikçi (outsourcer) seçim süreci-Bir Vaka Analizi
Güncel insan-fonksiyon çalışma prosedürü merkez fabrikanın
kullanılmasıyla şekil 1 de gösteriliyor.
Şekil 1
Merkez fabrika müşteri siparişini , birçok üretim işlemi ve uydu
farikalarına bağlantı kurmak için dağıtıyor.Merkez fabrikayla
belirtilmiş periyot boyunca ve merkez fabrikadan talebin onaylanıp
veya reddedilmesine göre uydu fabrikaları kendi kapasitelerini kontrol
ediyor.Merkez fabrika dönen bilgiye göre dış tedarikçileri
belirleyecektir.
Müşteri siparişinin yayılması sadece ürünün bileşen üretim işlemlerini
içermez fakat hem de işlemlerin üretim çizelgelemesini de içerir.Şekil
2 deki üretim prosesi alınarak şekil 3 de ki üretim çizelgelemesi
gerçekleştirilir.
Şekil 2
şekil 3
Her işlem için çok sayıda potansiyel dış tedarikçi vardır,ve bu uydu
fabrikaları, kesme operasyonunu sağlayabilen yeterli kapasiteyi
içerebilen 2007/6/11-2007/6/14 periyodu üzerince bu işlem için
potansiyel adaylar olan siparişi gerçekleştirmek içindir. belirtilmiş
periyot boyunca bu talebi karşılamak için Eğer uydu fabrikaların
hiçbiri yeterli kapasiteye sahip değilse ,merkez fabrika planlanan
periyodu genişletir ve uygun dış tedarikçiler için aramayı
tekrarlar.Bu olayda, kabul edilemeyen bir teslim ertelemesinde yeni
bir bozulmuş üretim planı için,merkez fabrika uydu fabrikalarla
genişletme sonuçlarını tartışır
Şirketin dış tedarikçi (outsourcer) seçim süreci-Bir Vaka Analizi
Güncel insan-fonksiyon çalışma prosedürü merkez fabrikanın
kullanılmasıyla şekil 1 de gösteriliyor.
Şekil 1
Merkez fabrika müşteri siparişini , birçok üretim işlemi ve uydu
farikalarına bağlantı kurmak için dağıtıyor.Merkez fabrikayla
belirtilmiş periyot boyunca ve merkez fabrikadan talebin onaylanıp
veya reddedilmesine göre uydu fabrikaları kendi kapasitelerini kontrol
ediyor.Merkez fabrika dönen bilgiye göre dış tedarikçileri
belirleyecektir.
Müşteri siparişinin yayılması sadece ürünün bileşen üretim işlemlerini
içermez fakat hem de işlemlerin üretim çizelgelemesini de içerir.Şekil
2 deki üretim prosesi alınarak şekil 3 de ki üretim çizelgelemesi
gerçekleştirilir.
Şekil 2
şekil 3
Her işlem için çok sayıda potansiyel dış tedarikçi vardır,ve bu uydu
fabrikaları, kesme operasyonunu sağlayabilen yeterli kapasiteyi
içerebilen 2007/6/11-2007/6/14 periyodu üzerince bu işlem için
potansiyel adaylar olan siparişi gerçekleştirmek içindir. belirtilmiş
periyot boyunca bu talebi karşılamak için Eğer uydu fabrikaların
hiçbiri yeterli kapasiteye sahip değilse ,merkez fabrika planlanan
periyodu genişletir ve uygun dış tedarikçiler için aramayı
tekrarlar.Bu olayda, kabul edilemeyen bir teslim ertelemesinde yeni
bir bozulmuş üretim planı için,merkez fabrika uydu fabrikalarla
genişletme sonuçlarını tartışır
meltem koçer
Nov 23, 2010, 12:45:49 PM11/23/10
to emot-vakaz...@googlegroups.com
gmailden kaynaklanan bişeydir cnm şemaların çıkmaması, çok problem değil şuan için
--
Eskişehir Osmangazi Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği Öğrenci Topluluğu
Yönetim Kurulu Üyesi
Vaka Zirvesi Lideri
Meltem KOÇER
0505 847 24 14
23 Kasım 2010 19:38 tarihinde Nalan Aykutoğlu <nalanay...@gmail.com> yazdı:
--
Eskişehir Osmangazi Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği Öğrenci Topluluğu
Yönetim Kurulu Üyesi
Vaka Zirvesi Lideri
Meltem KOÇER
0505 847 24 14
Mehmet BAL
Nov 24, 2010, 5:13:18 AM11/24/10
to emot-vakaz...@googlegroups.com
Koray Gökmen Erdiş
Nov 24, 2010, 4:57:32 PM11/24/10
to emot-vakaz...@googlegroups.com
Arkadaşlar böyle şeyleri ekte paylaşırsnız daha iyi olur.
--
Eskişehir Osmangazi Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği Öğrenci Topluluğu
Koray Gökmen Erdiş
+90 530 553 0505
+90 555 808 8825
koraygok...@gmail.com
koraygok...@oguemot.com
Reply all
Reply to author
Forward
Message has been deleted
0 new messages