EMBA行銷管理-第6節-個案2成霖企業-第C4組
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chtseng
Sep 17, 2008, 3:47:18 AM9/17/08
to 嘉義大學-EMBA-行銷管理96(3)
成霖企業股份有限公司
EMBA行銷管理-第6節-個案2成霖企業-第C4組
1. 北美地區的主要領導廠商，例如Kohler，分別在廣州或北京等地設廠從事製造活動，對產業內的廠商競爭態勢有何影響?是否對成霖的營運造成衝
擊?
北美地區各大品牌間之主力產品與通路，原本有一定的差異區隔，因此，彼此削價競爭的情形並不嚴重。而前五大品脾廠商絕大多數都設有自己的工廠，為求降低
成本，紛紛選擇進入大陸設廠。
Kohler分別在廣州與北京等地設廠，生產陶瓷與水龍頭產品。此外，各家大廠亦陸續在大陸設廠生產相關設備。
除了內製供應以外，這些大廠也採取以外包給臺灣或大陸廠商的方式，滿足其零組件項目的需求。
由於生產成本大幅降低，在大陸設廠生產之廠商其競爭力亦相對提高，自然對其他廠商產生影響。
近年來美國委外採購衛浴產品比例逐年成長，成霖企業處於這樣的環境當中，雖然其在大陸也有生產基地，但由於產品的重疊以及價格因素，長久而言，自然對其
營運發生衝擊。
2. 中國與歐洲市場持續成長，現階段是否會取代北美成為成霖公司成長動力來源?
2002年時，北美地區係成霖最主要的市場，佔其營收的96%，而大陸與歐洲市場則各分別為1％。
近年來由於大陸經濟起飛（成為金磚四國之一），對衛浴產品之需求量逐年增長。而同時，歐洲地區之需求亦快速成長。
目前成霖在行銷方面，於全球各主要市場建立當地化的行銷團隊，並採取因地制宜的行銷策略。除了大陸市場外，成霖擴張的腳步也逐漸延伸到歐洲市場。在全球
佈局上，目前主要以北美、歐洲與大陸這三個市場為主。
大陸與歐洲市場正持續發燒中，現階段應與北美市場同步發展與成長，貿然調整重心至大陸與歐洲，實非良策。
3. 成霖併購美國的Gerber公司的決策是否正確?對公司行銷能力是否有助益?
成霖併購美國Gerber公司的決策應該是正確的。
成霖企業之業務原本大多係來自於代工。在自有品脾方面，成立初期推出之Gobo，主要供應大陸地區中低價位的衛浴市場；而Danze則進攻北美的高價位
市場。
藉由本項「美國Gerber」併購案，使成霖於Gobo、Danze二個自有品牌外，又多了Gerber這個品牌，也提供成霖進入陶瓷衛浴設備市場及建
材批發市場的捷徑。併購Gerber後，成霖自有品脾業務的比率大幅上升，而成霖也由水龍頭專業代工廠商，轉型成為衛浴設備品牌供應商。
另藉由「美國Gerber」品牌，亦塑造其品牌之「美國貨」的「高級」形象，有利於進軍歐洲與大陸市場，並鞏固其在北美之既有市場。
併購「美國Gerber」後，成霖以「高級」的「美國貨」進軍大陸，另在英國再併購著名的廚衛通路商PJH，迅速取得了英國市場的品脾與零售通路，彌補
成霖在歐洲市場的不足。
此外，PJH在衛廚的產品線上相當完整，有助於成霖現有產品線的延伸。甚至，PJH以往外購的水龍頭、衛浴馬桶與洗臉盆等產品，未來都將由成霖大陸廠房
供應，提升PJH在產品毛利水準上的表現。
成霖併購美國Gerber後，持續的優異表現，令人刮目相看。
4. 面對日益增高的競爭壓力，成霖公司未來成長方式為何?自有品牌應如何發展呢?您對該公司有何建議呢?
自由市場，其競爭壓力自是不可避免。在你死我活的市場爭戰中，成霖也不免俗的進行了一場企業改造的戲碼。
為強化國際經營效能，成霖展開了組織調整與流程精進的改革方案。在組織調整上，透過組織重整的方式加強總部、北美與亞洲三地的聯繫；合併部分功能重疊的
單位，大幅改變組織架構。在董事長之下新設管理委員會，並將重心放在供應鏈、市場通路與後勤支援等三大體系。
避免資源的重複配置，加強北美、大中華區與歐洲三大市場之自有品脾與市場規模的擴展，並在後勤支援方面增設財務長負責全面控管，完成完整的全球營運策略
模式，提高企業效能。
隨著成霖的策略逐漸朝向自有品牌發展，其營運重心也調整由生產轉到品脾與通路。如此定位的轉變，使得成霖與對手的競爭關係微妙地形成競合關係，成霖甚至
將部分的水龍頭生產業務外包給這些對手，以取得必要的產能。
成霖企業近年來的正向發展，已奠定了該公司在業界之地位，日後宜朝穩健方向行進。除確保既有優勢外，另應開發新市場及新產品，避免與對手進行流血競爭。
行銷策略應為「你無→我有」、「你有→我廉」、「你廉→我優」、「你優→我新」，如此之「無→有→廉→優→新→...」循環應可使企業永保領先地位，避
開殘酷的殺戮戰場，始終立於不敗的藍海。
EMBA行銷管理-第6節-個案2成霖企業-第C4組
1. 北美地區的主要領導廠商，例如Kohler，分別在廣州或北京等地設廠從事製造活動，對產業內的廠商競爭態勢有何影響?是否對成霖的營運造成衝
擊?
北美地區各大品牌間之主力產品與通路，原本有一定的差異區隔，因此，彼此削價競爭的情形並不嚴重。而前五大品脾廠商絕大多數都設有自己的工廠，為求降低
成本，紛紛選擇進入大陸設廠。
Kohler分別在廣州與北京等地設廠，生產陶瓷與水龍頭產品。此外，各家大廠亦陸續在大陸設廠生產相關設備。
除了內製供應以外，這些大廠也採取以外包給臺灣或大陸廠商的方式，滿足其零組件項目的需求。
由於生產成本大幅降低，在大陸設廠生產之廠商其競爭力亦相對提高，自然對其他廠商產生影響。
近年來美國委外採購衛浴產品比例逐年成長，成霖企業處於這樣的環境當中，雖然其在大陸也有生產基地，但由於產品的重疊以及價格因素，長久而言，自然對其
營運發生衝擊。
2. 中國與歐洲市場持續成長，現階段是否會取代北美成為成霖公司成長動力來源?
2002年時，北美地區係成霖最主要的市場，佔其營收的96%，而大陸與歐洲市場則各分別為1％。
近年來由於大陸經濟起飛（成為金磚四國之一），對衛浴產品之需求量逐年增長。而同時，歐洲地區之需求亦快速成長。
目前成霖在行銷方面，於全球各主要市場建立當地化的行銷團隊，並採取因地制宜的行銷策略。除了大陸市場外，成霖擴張的腳步也逐漸延伸到歐洲市場。在全球
佈局上，目前主要以北美、歐洲與大陸這三個市場為主。
大陸與歐洲市場正持續發燒中，現階段應與北美市場同步發展與成長，貿然調整重心至大陸與歐洲，實非良策。
3. 成霖併購美國的Gerber公司的決策是否正確?對公司行銷能力是否有助益?
成霖併購美國Gerber公司的決策應該是正確的。
成霖企業之業務原本大多係來自於代工。在自有品脾方面，成立初期推出之Gobo，主要供應大陸地區中低價位的衛浴市場；而Danze則進攻北美的高價位
市場。
藉由本項「美國Gerber」併購案，使成霖於Gobo、Danze二個自有品牌外，又多了Gerber這個品牌，也提供成霖進入陶瓷衛浴設備市場及建
材批發市場的捷徑。併購Gerber後，成霖自有品脾業務的比率大幅上升，而成霖也由水龍頭專業代工廠商，轉型成為衛浴設備品牌供應商。
另藉由「美國Gerber」品牌，亦塑造其品牌之「美國貨」的「高級」形象，有利於進軍歐洲與大陸市場，並鞏固其在北美之既有市場。
併購「美國Gerber」後，成霖以「高級」的「美國貨」進軍大陸，另在英國再併購著名的廚衛通路商PJH，迅速取得了英國市場的品脾與零售通路，彌補
成霖在歐洲市場的不足。
此外，PJH在衛廚的產品線上相當完整，有助於成霖現有產品線的延伸。甚至，PJH以往外購的水龍頭、衛浴馬桶與洗臉盆等產品，未來都將由成霖大陸廠房
供應，提升PJH在產品毛利水準上的表現。
成霖併購美國Gerber後，持續的優異表現，令人刮目相看。
4. 面對日益增高的競爭壓力，成霖公司未來成長方式為何?自有品牌應如何發展呢?您對該公司有何建議呢?
自由市場，其競爭壓力自是不可避免。在你死我活的市場爭戰中，成霖也不免俗的進行了一場企業改造的戲碼。
為強化國際經營效能，成霖展開了組織調整與流程精進的改革方案。在組織調整上，透過組織重整的方式加強總部、北美與亞洲三地的聯繫；合併部分功能重疊的
單位，大幅改變組織架構。在董事長之下新設管理委員會，並將重心放在供應鏈、市場通路與後勤支援等三大體系。
避免資源的重複配置，加強北美、大中華區與歐洲三大市場之自有品脾與市場規模的擴展，並在後勤支援方面增設財務長負責全面控管，完成完整的全球營運策略
模式，提高企業效能。
隨著成霖的策略逐漸朝向自有品牌發展，其營運重心也調整由生產轉到品脾與通路。如此定位的轉變，使得成霖與對手的競爭關係微妙地形成競合關係，成霖甚至
將部分的水龍頭生產業務外包給這些對手，以取得必要的產能。
成霖企業近年來的正向發展，已奠定了該公司在業界之地位，日後宜朝穩健方向行進。除確保既有優勢外，另應開發新市場及新產品，避免與對手進行流血競爭。
行銷策略應為「你無→我有」、「你有→我廉」、「你廉→我優」、「你優→我新」，如此之「無→有→廉→優→新→...」循環應可使企業永保領先地位，避
開殘酷的殺戮戰場，始終立於不敗的藍海。
C.C. Shen
Sep 19, 2008, 8:30:22 AM9/19/08
to EMBA...@googlegroups.com
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Best Regards
George C.C. Shen (沈宗奇)
Assistant Professor
Dept. of Business Administration
National Chiayi University
email: ccs...@mail.ncyu.edu.tw
Tel:886-5-2732910
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