IV-Controlling
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1. berblick
Das Controlling der Informationsverarbeitung (IV-Controlling) hat in
den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Die Gründe hierfür
sind u erst zahlreich. So üben die Informations- und
Kommunikationstechnologien (IuK) des Unternehmens einen starken
Einfluss auf seine Wettbewerbsf higkeit aus. Dementsprechend h ngt der
Erfolg vieler Unternehmen nicht zuletzt auch vom Nutzungs- und
Durchdringungsgrad der gegenw rtigen informations- und
kommunikationstechnologischen M glichkeiten ab.
Die Nutzung dieser M glichkeiten hat inzwischen eine lange Tradition.
Der frühe Einsatz der Datenverarbeitung war vor allem mit
Anwendungssystemen verbunden, die das Massengesch ft automatisierten.
Die hieraus resultierenden Produktivit tssteigerungen hatten zur
Folge, dass erhebliche Rationalisierungspotenziale erschlossen wurden,
die zu teilweise erheblichen Kosteneinsparungen führten. Dass diese
Potenziale bis zum heutigen Tag bei weitem noch nicht ausgesch pft
werden, h ngt zum einen damit zusammen, dass durch die permanente
Verbesserung des Preis-/Leistungsverh ltnisses der IV-bezogenen
Technologien laufend neue Anwendungsfelder erschlossen werden und zum
anderen bei einer steigenden Anzahl von Unternehmen ein besonders
hoher Anteil der Wertsch pfung auf der Verarbeitung von Informationen
basiert. Andererseits wird die Bedeutung dieses Prozesses durch die
berlagerung mit anderen unternehmerischen Zielsetzungen relativiert.
Je nach Strategie stellt der Einsatz heutiger Anwendungssysteme
entweder auf die Sicherstellung der Wettbewerbsposition durch
Kostenminimierung oder auf die Erringung von Wettbewerbsvorteilen ab.
Die im Laufe der letzten Jahre steigende Bedeutung der
Informationsverarbeitung (IV) führte jedoch auch zu Problemstellungen,
wie zum Beispiel h here Benutzeranforderungen, steigende Komplexit t
der Systeme und die damit verbundenen h heren Overheadleistungen,
steigende Sicherheitsanforderungen, steigende Wartungskosten, kürzere
Innovationszyklen der verwendeten Informations- und
Kommunikationstechnologien etc. Gleichzeitig führte diese Entwicklung
zu einer nachhaltigen Steigerung der IV-Kosten, so da die Suche nach
Transparenz und der Wunsch nach Beherrschung dieses erheblichen
Kostenblocks zwangsl ufig zum IV-Controlling-Ansatz führte.
2. Konzeptionen für das IV-Controlling
Im Rahmen des IV-Controlling stehen vor allem diejenigen Controlling-
Funktionen und Controlling-Institutionen im Vordergrund, die sich
speziell auf die Informationsverarbeitung beziehen. Angesichts der
hohen Durchdringung von Unternehmen mit Informations- und
Kommunikationstechnologien ist der Wirkungskreis des IV-Controlling
damit keineswegs auf EDV-Abteilungen (beispielsweise Rechenzentren)
beschr nkt, sondern umfasst fast alle Hierarchieebenen und
Fachabteilungen des Unternehmens.
Welche konkreten Aufgabenstellungen mit dem IV-Controlling verbunden
werden, ist in erster Linie abh ngig davon, welche Controlling-
Auffassung im Unternehmen vorherrscht. Zwar ist die Notwendigkeit von
Controlling heute unbestritten, und in vielen Unternehmen finden sich
Controllerstellen. Die Frage, was unter Controlling zu verstehen ist,
wird jedoch sehr unterschiedlich beurteilt und kontrovers diskutiert.
Folgende Controlling-Auffassungen sind im Hinblick auf das IV-
Controlling von Bedeutung:
* Beim informationsorientierten Controlling-Konzept wird
Controlling verstanden als Unterstützungsfunktion für
Führungsaufgaben, die sich insbesondere darauf bezieht,
Entscheidungstr gern in der Unternehmung betriebswirtschaftlich
relevante Informationen zu beschaffen und aufzubereiten. Dem
Controlling obliegt eine Koordinationsfunktion, da es zwischen dem
Informationsbedarf des Entscheidungstr gers und der
Informationsbeschaffung durch die Organisationsmitglieder eine
Abstimmung herbeiführen muss. Dabei richtet sich die Art der
bereitzustellenden Informationen grunds tzlich nach den
Entscheidungsproblemen, den Zielsetzungen des Unternehmens und den
Informationsbedürfnissen des Entscheidungstr gers. Der Schwerpunkt der
informationsorientierten Controlling-Konzeption liegt auf den
Erfolgszielen des Unternehmens, also beispielsweise auf
Rentabilit ten, Perioden- berschüssen etc., so da haupts chlich
monet re Informationen zu beschaffen und für die Führungskr fte
aufzubereiten sind.
* Die planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption
stellt eine Führungsfunktion dar, die sich vor allem darauf richtet,
eine Koordination von Planung und Kontrolle (PuK) sowie
Informationsversorgung herbeizuführen. Die Informationsversorgung
erfolgt dabei sukzessiv, das hei t in mehreren Teilschritten und
arbeitsteilig, also unter Beteiligung mehrerer Aufgabentr ger
(beispielsweise Absatz-, Produktions-, Bereitstellungsplanung). Durch
die Differenzierung der Planungs-, Kontroll- und
Informationsversorgungsaufgaben entsteht ein Bedarf an Koordination
innerhalb der Führung, um die Erfüllung der verschiedenen Teilaufgaben
sicherzustellen. In diesem Rahmen besteht die Aufgabe des Controlling
darin, die einzelnen Führungshandlungen zielgerichtet aufeinander
abzustimmen.
* Die führungssystemorientierte Controlling-Konzeption ist
umfassender als die informationsorientierten beziehungsweise planungs-
und kontrollorientierten Controlling-Auffassungen, weil hier neben dem
Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem auch das
Organisations- und das Personalführungssystem in die Koordination von
Führungsaufgaben einbezogen werden. Damit zielt dieser Controlling-
Ansatz darauf, eine m glichst gesamtzielorientierte Koordination
innerhalb und zwischen allen Führungsteilsystemen herbeizuführen. Die
Koordinationsaufgabe des Controllers erstreckt sich damit vor allem
auf die Koordination innerhalb jedes Führungsteilsystems und die
Abstimmung der Teilsysteme untereinander.
Letztendlich dienen alle Controlling-Konzeptionen der übergeordneten
Zielsetzung, die Rationalit t der Führung sicherzustellen und ein
Gegengewicht zu mehr intuitiven unternehmerischen Entscheidungen zu
setzen. Es h ngt daher von einer Reihe situativer Einflussfaktoren ab
(beispielsweise Unternehmensgr e, Führungsstil, Branche etc.), welche
der skizzierten Konzeptionen angewendet wird. Tendenziell finden sich
jedoch in kleinen Unternehmen mit starken Unternehmerpers nlichkeiten
vorwiegend informationsorientierte Controlling-Konzeptionen, in gro en
Unternehmen mit einer starken Bedeutung der Planung vorwiegend die
beiden anderen Ans tze.
3. Das IV-Controlling im Rahmen des IV-Managements
Die mit der Informationsverarbeitung verbundenen Führungsaufgaben, die
vielfach unter dem Begriff des Informationsmanagements zusammengefasst
werden, erstrecken sich vor allem auf
* Planung, Steuerung und Kontrolle der Infrastruktur von
Informations- und Kommunikationstechnologien,
* Planung, Steuerung und Kontrolle von Neuentwicklungen und die
Wartung vorhandener Anwendungssysteme,
* Auswahl und Einsatzplanung von IV-Personal inklusive der IV-
Personalentwicklung und die
* Organisation der IV-Abteilungen und IV-Stellen.
Welche von diesen Funktionen dem IV-Controlling im Rahmen der IV-
Führungsaufgaben zukommen, h ngt ma geblich von der Controlling-
Funktion ab, die man zu Grunde gelegt hat.
Im Rahmen einer informationsorientierten Controlling-Auffassung kommt
dem IV-Controlling die Aufgabe zu, Informationen über die
Informationsverarbeitung zu beschaffen und für die Entscheidungstr ger
aufzubereiten. Im Vordergrund steht die Beschaffung folgender
Informationen:
* qualitative Informationen, wie zum Beispiel Akzeptanz von
Anwendungssystemen,
* quantitative, nicht monet re Informationen wie zum Beispiel Netz-
Ausfallzeiten, System-Ausfallzeiten, Antwortzeitverhalten etc. und
* monet re Informationen, wie zum Beispiel Entwicklungskosten
eines Anwendungsprogramms, Kosten einer Datenbanktransaktion etc.
Bei planungs- und kontrollorientiertem Ansatz wird ein Teil der IV-
Führungsaufgaben dem IV-Controlling übertragen, da hierbei die
Koordination der IV-Planungen und der IV-Kontrollen einen wesentlichen
Aufgabenbestandteil des Controlling darstellen. Im Rahmen der
strategischen IV-Planung werden die langfristigen Ziele und Ma nahmen
zur Gestaltung der betrieblichen Informationsverarbeitung festgelegt.
Bei der operativen IV-Planung geht es vor allem um den laufenden
Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologien und die
Realisierung kurzfristiger IV-Projekte.
Zus tzlich zu den genannten Aufgabenstellungen kommt mit einem
führungssystembezogenen IV-Controlling die Koordination der
Informationsverarbeitung, der IV-Organisation und der IV-
Personalführung hinzu. Beispielsweise ist vom Controller
sicherzustellen, dass für die Einhaltung der IV-Planungsvorgaben zu
maximal noch tolerierbaren Ausfallzeiten der DV (Datenverarbeitung)
eindeutige Verantwortlichkeiten festgelegt werden.
4. Aufgaben und Instrumente des IV-Controlling
Orientiert man sich bei der Fragestellung, welche Ziele mit dem IV-
Controlling verfolgt werden, an den Antworten der betrieblichen
Praxis, so ergeben sich folgende Schwerpunkte:
* Unterstützung bei langfristigen Unternehmenszielen
* Sicherstellen der Wirtschaftlichkeit der IV-Technik
* Steigern des Nutzens, der durch den IV-Einsatz erreicht wird
* Kontrolle des Kostenanfalls im IV-Bereich
* Qualit tssicherung bei IV-Dienstleistungen
* Projektbegleitung bei IV-Ma nahmen
* Gew hrleistung der Software-Funktionalit t
Aus diesen Aufgabenstellungen l sst sich ableiten, dass das IV-
Controlling weniger der IV-Kontrolle und der IV-Kostenrechnung dient,
sondern vielmehr die Koordination der IV-Planung, insbesondere mit der
strategischen Unternehmensplanung, im Mittelpunkt der Betrachtung
steht.
4.1 Koordination der IV-Planung
Die IV-Planung stellt im Allgemeinen eine so umfangreiche und komplexe
Aufgabe dar, dass sie nicht in einem Schritt und nicht durch nur einen
Planungstr ger durchgeführt werden kann. Durch die damit notwendig
werdende Zerlegung in verschiedene IV-Teilplanungen entsteht jedoch
das Problem, diese so aufeinander abzustimmen, dass die IV-Gesamtziele
m glichst gut erreicht werden. Der in diesem Rahmen vorliegende
Abstimmungsbedarf resultiert vor allem daraus, dass zwischen den
einzelnen IV-Teilpl nen h ufig vielf ltige Interdependenzen bestehen.
Wird dem IV-Bereich ein bestimmtes Budget vorgegeben, konkurrieren
darüber hinaus IV-Entscheidungen miteinander um Budgetanteile.
Im Rahmen eines planungs- und kontrollorientierten IV-Controlling
bildet die Gestaltung eines zielgerichteten IV-Planungssystems ein
wesentliches Aufgabengebiet des IV-Controlling. Es kann jedoch nicht
davon ausgegangen werden, dass dieses breite Koordinationsfeld
ausschlie lich von Controllern bearbeitet wird. H ufig sind daran die
Unternehmensleitung, der IV-Leiter und Leiter anderer
Unternehmensbereiche beteiligt.
Zur Koordination der IV-Planungen k nnen grunds tzlich alle
Instrumente angewendet werden, die generell in der Unternehmensplanung
verwendet werden, wie zum Beispiel
* die anschlie ende, rollierende oder revolvierende Planung zur
zeitlichen Koordination von IV-Pl nen sowie
* die progressive oder retrograde Planung zur Koordination der
Planungsreihenfolge.
Neben diesen allgemeinen Koordinationsinstrumenten treten im IV-
Bereich spezielle Methoden, beispielsweise das Business System
Planning zum Management von Entwicklungsprozessen.
4.2 IV-Kennzahlensystem
Kennzahlen sind für alle hier betrachteten IV-Controlling-Konzeptionen
von hoher Relevanz, da sie sowohl eine Informationsfunktion erfüllen
als auch als Koordinationsinstrument verwendet werden k nnen:
Informationsfunktion von IV-Kennzahlen
Koordinationsfunktion von IV-Kennzahlen
* Formulierung von Restriktionen oder Pr missen von Entscheidungen
im IV-Bereich
* Beurteilung von IV-Bereichen und IV-Leistungen
* Hilfsmittel zur Ursachenanalyse
* bei Abweichungen zwischen Soll- und Istwerten
* Indikatorfunktion
* IV-Kennzahlen als generelle Ziele für Entscheidungen
* IV-Kennzahlen als Zielvorgaben für eine organisatorische Einheit
Für den IV-Bereich kommt grunds tzlich eine Fülle von Kennzahlen in
Betracht, aus denen unternehmensindividuell ausgew hlt werden sollte.
Die für das Unternehmen in Frage kommenden Kennzahlen sind zwar oft
nicht miteinander verknüpft, doch k nnen h ufig Spitzenkennzahlen
(beispielsweise Software-Kosten, Software-Nutzen) definiert werden,
für deren Bestandteile detaillierte Kennzahlen Indikatoren liefern.
Allerdings ist bei der Aufstellung eines IV-Kennzahlensystems zu
berücksichtigen, dass die Ermittlung und Bewertung des IV-Nutzens, der
für viele IV-Kennzahlen vorausgesetzt wird, mit erheblichen
methodischen Schwierigkeiten verbunden ist (siehe auch Excel-Tabelle
zu IV-Kennzahlen).
4.3 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IV-Projekten
Hinsichtlich der Wirtschaftlichkeitsbeurteilungen kommen dem IV-
Controlling vor allem die folgenden Aufgaben zu:
* Bereitstellung von Nutzen- und Kostenanalyse von IV-Projekten
* Entwicklung und/oder Anpassung von Methoden zur
Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IV-Projekten
* Koordination des Methodeneinsatzes bei arbeitsteiliger IV-
Investitionsplanung und IV-Investitionskontrolle
* Koordination der Wirtschaftlichkeitsbeurteilungen für solche IV-
Projekte, zwischen denen Interdependenzen bestehen
Wirtschaftlichkeitsüberprüfungen werden vor, w hrend und nach
Durchführung von IV-Projekten durchgeführt. Vor Projektbeginn
erstrecken sich solche Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen vor allem
darauf, das vorteilhafteste Projekt auszuw hlen. W hrend der
Durchführung des Projektes geht es in erster Linie darum, m glichst
frühzeitig Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Werten festzustellen,
um Kompensationsma nahmen einleiten zu k nnen. Nach Projektabschluss
ist im Rahmen der IV-Investitionskontrolle ein Plan-Ist-Vergleich
aufzustellen.
Bei der praktischen Durchführung solcher
Wirtschaftlichkeitsüberprüfungen zeigt sich h ufig, dass insbesondere
die Bestimmung der IV-Wirkungen mit Schwierigkeiten verbunden ist. Als
m gliche Nutzeffekte kommen zum Beispiel in Betracht:
* Kosteneinsparungen in einzelnen Funktionsbereichen
* Qualit tsverbesserungen
* Flexibilit tsverbesserungen
* Erweiterung des Leistungsprogramms
* Verbesserung der Wettbewerbssituation
Die besondere Problematik der Nutzenbestimmung von IV-Projekten liegt
vor allem im hohen Integrationsgrad der Informationsverarbeitung, der
dazu führt, dass nicht nur Nutzeffekte am direkten Einsatzort eines IV-
Systems eintreten, sondern dass auch bei anderen
Organisationsbereichen positive (und negative) Auswirkungen m glich
sind.
4.4 Messung der Dienstleistungsqualit t der IV
Der IV-Bereich stellt im Unternehmen eine interne
Dienstleistungsabteilung dar, die Zahlreiche und teilweise u erst
komplexe Dienstleistungen (Schulung, Programmierung etc.) erbringt.
Die Qualit t dieser Dienstleistung stellt für den IV-Bereich einen
wesentlichen Erfolgsfaktor dar, da unternehmensinterne Dienstleister
zunehmend mit externen Leistungsanbietern konkurrieren müssen.
Zum Aufgabenbereich des IV-Controlling geh rt auch, bei der Messung
der erwünschten und erreichten Dienstleistungsqualit t mitzuwirken,
Unterstützung für die Planung von Ma nahmen zu Qualit tsverbesserungen
anzuregen und eingeleitete Ma nahmen zu begleiten. Erschwert wird
diese Aufgabenstellung durch folgende Merkmale der
Dienstleistungsqualit t:
* Durch den Begriff der Intangibilit t wird zum Ausdruck gebracht,
dass Dienstleistungen physisch nicht pr sent sind und daher nur schwer
Qualit tsmerkmale definiert werden k nnen beziehungsweise die
Leistungserbringung nur schwer gemessen werden kann.
* Eine unternehmensinterne Leistungserstellung kann nicht ohne
Mitwirkung unternehmensinterner Kunden - hier der Fachabteilungen -
durchgeführt werden, die das Ergebnis dieses Prozesses in nicht
unerheblichem Ma e mit beeinflussen.
In jüngerer Zeit wird die enge Integration zwischen Dienstleister und
Kunden für prozessorientierte Ans tze zur Qualit tssicherung genutzt.
Grundlage dieser Ans tze ist die Wahrnehmung der
Dienstleistungsqualit t durch den Kunden. Die genaue Kenntnis des
Kundenprozesses ist für ein wirkungsvolles Qualit tscontrolling daher
von gro er Bedeutung.