叹。
原来我国还有此等精英;
现在办企业,大多数人强调的第一要素是“政策”;
可见,我们的实业精神已经贫脊到了什么程度。
Date: Wed, 27 Oct 2010 22:02:34 +0100
(转者按:研究德鲁克思想在中国的落地,恐怕还得多了解一些旧时的中国企业的管理理念思想和方法。可惜49年中共建政之后,本已小有气象的中国私有企业尽数湮灭在滚滚的政治洪流之中,具有中国特色的管理探索之路也就此中断。虽然改革开放已三十余年,私有经济再度复苏,但所谓中国式的管理却始终是无源之水无本之末,多的是对外来理论一鳞半爪地东拼西凑,多的是成王败寇式的事后诸葛,最后在一片乱象之中自我解嘲:我们的企业起步太晚,犯些错误也是必然。真真是掩耳盗铃辱没先人了。)
http://www.boraid.com/darticle3/list.asp?id=149948
企业公民与陈光甫的实业
陈光甫(1881年-1976年)的伟大之处在于其在20世纪初叶便已经意识到企业是一个社会组织而非仅仅是一个经济或生产组织,这和同时代的管理先驱福列特(Mary Parker Follett)几乎不谋而合。这个观点在数十年后才被学界和社会广泛接受,德鲁克(Peter F. Drucker)的推波助澜之功实不可没,而将德鲁克对这个问题的看法—“如果企业不能找到一种更加丰富的视角,去理解统一企业组织的可行方法,它将不能对社会发挥最大功用,也不能巧妙地规范自己,去提供已有的服务”,去掉“不”字,就是对陈光甫管理企业的最佳诠释。陈光甫以服务社会为信念,几乎从零开始,手创了两家大企业—上海商业储蓄银行和中国旅行社。
学宦生涯
陈光甫原名陈辉祖,后改名为辉德,字光甫,江苏镇江人。其父陈仲衡略通英文,早年在镇江开了一家字号,从事洋油进口生意,后来因经营困难,关闭了字号,到汉口的祥源报关行当职员。由于陈仲衡见过一些世面,略通英文,因此尽管陈光甫从小在私塾里接受了“四书五经”的教义,但没有以科举作为人生的目标。陈仲衡对陈光甫的要求反而和现在不少家长类似— 学好英文,因为能和西方人沟通,就意味着可以找到一份收入颇丰的工作。
陈仲衡去汉口后不久,便让不足十二岁的陈光甫也到汉口来。陈光甫一边在报关行做学徒,一边学习英文。七年的学徒生涯苦不堪言,但陈光甫还是学到了不少有用的知识,不但英文大为长进,对进口货物在国内的销售、运输、结算、借贷等都十分熟悉了。贸易、金融、信贷等方面的新知识对陈光甫后来的创业起到了启蒙作用。1899年(清光绪二十五年),陈光甫考入汉口海关,1902年,由于海关洋员歧视国人,陈光甫长期愤懑,终于忍无可忍辞职而去。之后,陈光甫供职于汉阳兵工厂担任英文翻译,并因此结识买办出身的名士景维行,为其赏识,并在第二年成为景维行之婿。
1803年,美国联邦政府用1500万美元收购了法国在北美的大片殖民地。为庆祝该事件 100周年,美国于1904年举办的世博会放在圣路易斯举行。中国也收到了参展的邀请,因景维行与代任湖广总督的端方熟络,在景维行的推荐下,陈光甫得以结识端方,并以办事员的身份赴美参与世博会。1904年的世博会对陈光甫的人生来说是一个转折点,但中国这个贫穷积弱的农业国的参展品又让陈光甫这个服务人员面上无光,十分难堪。其中也有插曲,被清廷视为巨寇的孙中山居然出现在世博会上,中国官员大为惊恐,唯恐躲之不及。而陈光甫在孙中山离开后,寻得其住处,独自登门拜访。孙先生与陈光甫促膝交谈了两个多小时,并邀请他加入兴中会。陈光甫拿出5美元献给孙先生,却没有投身政治。
世博会闭幕后,陈光甫没有随团回国,继续留在圣路易斯,进入一所商业学校,学习打字、簿记以及商业信函等方面的知识,不久后,陈光甫转入辛普森学院,此时,他已经囊中告罄。为了不至于中途辍学,陈光甫来到华盛顿,找到中国驻美使馆,请求资助。时任驻美公使的梁诚,感于其求学之志甚坚,特批每月给予陈光甫津贴100 美元,同时,他岳父也给他汇来一些钱,陈光甫得以继续学业。1906年,陈光甫转学到宾西法尼亚大学沃顿商学院。1909年,陈光甫从沃顿商学院毕业,获商学学士学位,在百老汇信托公司实习两个月后,启程回国。
陈光甫回国时,时任两江总督的端方奏请清廷,请准在南京举办南洋劝业会,以示朝廷兴办实业的意向。不久,由于端方拍摄慈禧葬礼,激怒摄政王载沣,被革职。后任总督张人俊接手继续筹办,具体工作则由曾主持中国赴美参加世博会的道台陈琪负责。陈琪得知陈光甫回国,便特邀其参与劝业会的筹备工作,并委任他为该会的外事科主任,负责招待与会的外国宾客,并管理劝业会开设的陈列各国产品的展馆。劝业会结束后,陈光甫受清理江苏财政局总办应德闳赏识,邀其佐理财务,后又为江苏巡抚程德全欣赏。陈光甫认为官钱局拥有钞票发行权这一优势,若加以改组,兴办江苏兴业银行,可以开拓江苏财政,程德全采纳了他的建议,奏请朝廷核准,但却被朝廷搁置。不久,辛亥革命爆发,程德全响应革命,就任江苏都督,委任陈光甫为省财政厅副司长,辅佐司长应德闳管理全省财政。陈光甫重提改组官钱局为银行一事,立即为当局批准,江苏银行得以成立。
江苏银行迁往上海后,陈光甫任总经理,额定资本100万元。迁沪后,陈光甫果断地放弃了钞票发行权,他认为如果保留发行权,省政府见钞票随时发行,将会误以为向银行借款天经地义,银行将恶性循环,难以自拔。陈光甫在江苏银行采取了一系列新的举措,取得了不俗的业绩,但因为革命党人从银行支取了一笔款项以反袁,陈光甫差点被袁世凯下令诛杀,死里逃生后,又遇到军阀刁难,要求他抄报江苏银行存户名单。陈光甫以银行有为存户保守秘密之义务为理由,抗命不从,挂印而去。
政治太无情了,曾经赏识他的封疆大吏满人端方和程德全都堪称人杰,今又安在?端方是清末政治改革中坚,学富五车,致力立宪,主张三权分立和各族彻底平等,反对诛杀革命党人,却被革命党人煽动的乱兵所杀。乱兵杀端方实为向新政权邀功领赏,本质上与革命无关。程德全在1900年,曾请命前往黑龙江前线与沙俄侵略军周旋,用胸口堵住对方炮口,还曾着朝服横卧轨道,阻止俄火车擅自开入中国,这些“极端举动”使敌酋气折,维护了国家尊严和人民生命财产安全。“二次革命”失败后,程德全心灰意懒,闭门诵经,后来出家为僧。陈光甫为之付出很多心血的国家银行,被军阀强占。灰心之余,陈光甫要实现平生抱负,便只能创业了。
创办“小小银行”
陈光甫要创办一家不依附官府,不受政客操控的私营银行,谈何容易。在1915年的上海,计有外资银行近二十家,国内公私银行十多家,资本雄厚的钱庄49家,而陈光甫不过是个两手空空的书生。尽管如此,陈光甫并不觉得创办银行,毫无胜算,他认为计划中的银行开办之初,并不需要巨额资金,也不需要和其他商业银行较量股份金额之多少,他的杀手锏是“服务”二字。他注意到外国银行一向只注重与政府进行交易,并只与外国商人及中国富豪打交道,而一般小商平民则往往为其所忽视。外国银行都是高楼大厦,以外语办公,中国小商民望而却步,不敢问津。陈光甫认为,如有服务周到的银行出现,尽管资本不大,但迎合这些人的需求,也能与外国银行竞争。
在好友张公权、李馥荪的帮助下,上海商业储蓄银行于1915年6月2日正式开业,庄得之为董事长,陈光甫被推选为总经理,陈光甫财力有限,仅认股5000元,其中一部分还是庄得之垫付的。上海商业储蓄银行资本仅10万元,资本额在上海各银行中最小,被人们称为“小小银行”或“小上海银行”,若干年后,它成为上海影响力最大的银行,人们便直接称之为“上海银行”了。该年年底,孔祥熙敲开了陈光甫家的大门,受孙中山委托,送来1万元股金,孙先生仍旧记得十年前那个向他捐赠5美元的青年。不久,孔祥熙又送来宋庆龄之母倪桂珍投来的五千元股金。到1915年底,上海商业储蓄银行的资金已经翻了一倍,达到了20万元。
上海商业储蓄银行财薄力微,陈光甫当时在上海金融界的地位,尚不及一个洋商买办。为了在夹缝中生存,陈光甫以“服务社会、辅助工商实业,抵制国际经济侵略”为宗旨,并作为行训,要求全体行员必须遵守。每个职员的办公桌的玻璃板下都压着这句话,在银行的记账凭单和对外单据上,也印有这行文字。陈光甫还亲自拟定了六条服务社会的原则:不辞烦碎;不避劳苦;不图厚利;为人所不屑为;从小处做起;时时想新办法。
陈光甫曾对行员说:“本行所恃为命脉者,即为‘服务’二字,则应以平等眼光,招待社会人士,不可以贫富贵贱,而显示招待上的区别。譬如有一破衣赤足之农夫,欲与鄙人谈话,鄙人即当引至经理室,和蔼招待。遇有询问,尤当诚恳答复,全行同人,均应如是。当知社会无论何人,愿与本行接近,即为本行之光荣,亦即‘服务社会’之真精神也。”
关于竞争,陈光甫则说:“至与人竞争,当持公道。人唯自利,我则‘服务社会’;人学官僚,架子十足,我则和平待人;人犯堕落,我则守正;人犯奢侈,我则勤苦;人争近利,我图远功;人嫌细微,我宁烦琐。”后来他还强调:“银行一事是为耐劳守苦者终身之职业,但绝非吾人投机发财之地……本行之设,非专为牟利计也,其主要宗旨在为社会服务,一面对国内工商业,则充量辅助,对于外商银行在华之势力,则谋有以消削之,是亦救国之道也。”
当时银行、钱庄对小额存款持藐视态度,对于银元存款一般不付给利息,而陈光甫则特别重视对小额存款的吸收,甚至开展了“一元开户”业务,此举深得中下层民众欢迎。尽管存款额度不大,但存户面宽,加上小额存款的流动性远小于大额存款,成效相当可观,还为上海商业储蓄银行赢得了良好的口碑。后来这种做法,为各大银行所仿效,形成定例。陈光甫还创造性地逐步开办了各式各样的储蓄,如活期储蓄、定期储蓄、定活两便储蓄、零存整取、整存零取、存本付息、子女教育储蓄金、养老储蓄金、礼券储蓄金等等;银行还接受支票存款,存取自由;甚至还开办了婴儿储蓄— 一种长期定额储蓄,每有新开户者,银行赠送1元银币以贺。
为了迎合国人送礼之需求,陈光甫发明了储蓄金礼券,分为红白两种,印有不同面值,红色礼券用于嫁娶、小儿满月周岁、金婚银婚纪念、寿宴等事,白色礼券则用于吊丧。如果持有礼券者长期不去银行兑现,银行还付给活期利息。从1916 年起,陈光甫就在银行设立了学校服务处,既吸收学生储蓄,也替学校收取学费、伙食费和住宿费。此举很受校方欢迎,却并不能为银行带来多少存款,但陈光甫的想法是要培养未来的客户。此外,上海商业储蓄银行还开办了代收电灯费、电力费、自来水费、代发工资等业务。与其他银行门脸务求高大豪阔相反,陈光甫还要求上海商业储蓄银行从总行到分行都保持简陋朴素的风格,以接近民众。陈光甫的这些举措,使银行大得民心。到20世纪30年代,上海商业储蓄银行在中国金融界已举足轻重了。
陈光甫在1933年曾说:“有创办之精神不足为奇,仍须有勇猛改革的精神。创办而改革,改革而成功;成功再改革,改革又成功,使创办、改革、成功三事,循环不断,周而复始,一直向上进展,此即所谓自强不息。”在放款方式上,陈光甫一改凭个人信用的旧习,倡行对物信用,开创了货物抵押业务,不但使银行获得稳妥的利润来源,也大大缓解了民族工商业流动资金匮乏的难题。到抗战爆发前,上海商业储蓄银行在全国各大城市设立的仓库达四十八所之多,陈光甫还首创了铁路汇押业务。
为解决旅行者食宿起居、订票等琐碎问题的困扰,陈光甫于1923年创办了上海商业储蓄银行旅行部,1927年6月1日起改称中国旅行社,自此旅行社和银行分立。陈光甫在经营旅馆、代订车船票、组织境内外观光团的同时,还在各车站码头建立招待所,免费容留转车、候车的旅客,有椅子可坐,有茶水可饮,有书报可读。
1937年9月1日,陈光甫创办的《旅行杂志》出刊,他还是中国第一家金融杂志《银行周报》的创办者。五年前,他从一本美国杂志上读到一段话—“凡是私人所有的工业、金融机构、大企业等等,请牢记‘我是来服务的’这句话,否则,它们的灭亡,无论如何是逃避不了的”,这让他十分高兴,引为知音。
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“雇佣资本”?如何解释?。看看实干家稻盛和夫的观点吧,他的这套话语体系中国人还是容易懂的,从我的认知,他对董事长、总经理或企业家,没有有意地做过区分;在稻盛看来,企业家最重要的哲学,精神方面就是“人格”,实践方面就是“干”。
首先,总经理是一种必须严格做到公私分明的职位。换句话说,绝不能将公私混在一起。尤其在人事管理方面,再小的不公平也不能存在。
其次,面对企业,总经理肩负着无限大的责任。为什么?因为企业只是个“无生物”,能把生命气息灌输进企业的人就只有身为总经理的你。你的企业能表现多少活跃感,全凭你对自己的企业具有多大的责任感,在企业中注入多少意志力来决定。
第三,既然总经理是前两项叙述的存在,那么就应该将自己所有的人格特质与全部的意志力,注入到企业里面。
第四,为了帮助员工追求物质与精神上的幸福,总经理必须是比任何员工都更努力的人。
第五,总经理必须是受员工尊敬的人。因此身为总经理有必要时时提高自己的“心性”。因此经营时的依据并不是与生俱来的个性,而是要根据研究而来的哲学。
最后一点,如同前面所述,因为必须做最后的决策,因此总经理也是非常孤独的职位。经常因为不能确定自己的判断是对或错,决策的结果会是好或坏而感到不安。为了让自己能够忍耐得了这种孤独,最好从现在起就开始结交能够真心谈话的好朋友。
上述文字是来自东方出版社刚出的稻盛和夫的新书《创造高收益3:实践经营问答》,这一节的标题是“总经理一职的要义”。
陶鹏
Date: Thu, 28 Oct 2010 09:51:10 +0800
在那个年代,如此企业家,真的不易。最近看王明夫先生《三度修炼》,里边对企业家有了一个重新的定义,我比较喜欢。企业家是雇佣资本让我有点豁然的感觉,虽然这一步在现实中有这样那样的困难,但还是一种很好的视角来看待。MJ
叹。
原来我国还有此等精英;
现在办企业,大多数人强调的第一要素是“政策”;
可见,我们的实业精神已经贫脊到了什么程度。
Date: Wed, 27 Oct 2010 22:02:34 +0100
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Date: Thu, 28 Oct 2010 09:51:10 +0800
Subject: Re: [DruckerReading] ��ZZ����ҵ������¹⸦��ʵҵ
From: cona...@gmail.com
To: drucker...@googlegroups.com
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Date: Wed, 27 Oct 2010 22:02:34 +0100
客气。
德鲁克的书,读过,说实话,真不太懂;但自从全面研究比较简单的稻盛哲学后,回头再读德鲁克,发现有正奇相辅之效。
比如说企业的目的是什么,德鲁克说是“经济绩效”;德鲁克的这一句,拨开了我对稻盛哲学的一个迷团。说到稻盛的经营哲学,看众印象最深刻的是“利他”,因为此点振奋人心。可能也是受了此点的影响,某盛和塾的塾生问稻盛:“今年我的经营终于达到了税前10%的高收益及格线,我想依据利他的原则,把钱分给公司的大家伙,如何?”稻盛回答:“小伙子人不错,就是人有点儿傻,你这10%才刚入门而已,企业未来还有许多用钱的地方,等你钱再多的时候再考虑利他分配的事吧。”(呵呵,此处有杜撰,但大概是这意思)
可见,其实在稻盛和夫看来,10%的税前收益率之下的企业经营,根本谈不上成功经营,到了10%并维持了多年,有了积累,你才有资格谈“利他”经营。所以,此处,稻盛和德鲁克是一致的。
仅与大家分享。
陶鹏
Date: Thu, 28 Oct 2010 10:19:09 +0800
感谢陶兄分享,非常棒,我也很喜欢稻盛和夫。企业家雇佣资本,是讲企业家和投资人的关系。马京
“雇佣资本”?如何解释?。看看实干家稻盛和夫的观点吧,他的这套话语体系中国人还是容易懂的,从我的认知,他对董事长、总经理或企业家,没有有意地做过区分;在稻盛看来,企业家最重要的哲学,精神方面就是“人格”,实践方面就是“干”。
首先,总经理是一种必须严格做到公私分明的职位。换句话说,绝不能将公私混在一起。尤其在人事管理方面,再小的不公平也不能存在。
其次,面对企业,总经理肩负着无限大的责任。为什么?因为企业只是个“无生物”,能把生命气息灌输进企业的人就只有身为总经理的你。你的企业能表现多少活跃感,全凭你对自己的企业具有多大的责任感,在企业中注入多少意志力来决定。
第三,既然总经理是前两项叙述的存在,那么就应该将自己所有的人格特质与全部的意志力,注入到企业里面。
第四,为了帮助员工追求物质与精神上的幸福,总经理必须是比任何员工都更努力的人。
第五,总经理必须是受员工尊敬的人。因此身为总经理有必要时时提高自己的“心性”。因此经营时的依据并不是与生俱来的个性,而是要根据研究而来的哲学。
最后一点,如同前面所述,因为必须做最后的决策,因此总经理也是非常孤独的职位。经常因为不能确定自己的判断是对或错,决策的结果会是好或坏而感到不安。为了让自己能够忍耐得了这种孤独,最好从现在起就开始结交能够真心谈话的好朋友。
上述文字是来自东方出版社刚出的稻盛和夫的新书《创造高收益3:实践经营问答》,这一节的标题是“总经理一职的要义”。
陶鹏
Date: Thu, 28 Oct 2010 09:51:10 +0800
在那个年代,如此企业家,真的不易。最近看王明夫先生《三度修炼》,里边对企业家有了一个重新的定义,我比较喜欢。企业家是雇佣资本让我有点豁然的感觉,虽然这一步在现实中有这样那样的困难,但还是一种很好的视角来看待。MJ
叹。
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Date: Wed, 27 Oct 2010 22:02:34 +0100
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首先,总经理是一种必须严格做到公私分明的职位。换句话说,绝不能将公私混在一起。尤其在人事管理方面,再小的不公平也不能存在。
其次,面对企业,总经理肩负着无限大的责任。为什么?因为企业只是个“无生物”,能把生命气息灌输进企业的人就只有身为总经理的你。你的企业能表现多少活跃感,全凭你对自己的企业具有多大的责任感,在企业中注入多少意志力来决定。
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上述文字是来自东方出版社刚出的稻盛和夫的新书《创造高收益3:实践经营问答》,这一节的标题是“总经理一职的要义”。
陶鹏
Date: Thu, 28 Oct 2010 09:51:10 +0800
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Date: Wed, 27 Oct 2010 22:02:34 +0100
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Date: Thu, 28 Oct 2010 09:51:10 +0800
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有道理,从西方的哲学而言,确实经不起分析,柏拉图和哈耶克,我也知道点儿皮毛。
不过,也想补充几点。
一、有论者认为稻盛哲学的实质是“实践”,我比较赞同这点,稻盛是干中学、干中悟,他也以自己的经历证明了这条路是可行的;这与西方管理学家们的理论先行是有不同的。不过,在实践中,尤其是对于企业还处于中小阶段来说,最高领导者就是原动力,别无其它。稻盛也承认,想复制一个自己不可能,找一个与自己接近的都相当难。台湾那边对稻盛似乎也是这么看的,稻盛的日文原书《实践经营问答》在台出版后的书名是《稻盛和夫的中小企业经营学》。
二、其实大家对稻盛的误解,源于对稻盛的误读,或者说是对他的不了解。稻盛经营的利器是阿米巴模式,稻盛自己认为这个模式功用一是培养人才、二是让所有员工有经营意识、三是企业文化的塑造。在阿米巴模式下,N多才俊在独立的阿米巴中得到磨炼,他们中的杰出人士也相当于MANAGEMENT吧。另,稻盛多次讲过企业领导人会喝酒的重要性,他是颇为推崇酒后吐真言、酒后见真情的。无锡京瓷的总经理是中国人,就励行这一条,所说他六年来,一直坚持每周的周二,请员工们吃饭,员工们参不参加没有硬性要求,但他一直开席,他每周末还要和员工们踢一次足球。这些,也许,德鲁克和马利克们是不会懂的。
三、西方的分析,是有理论前提的,比如说人是自利的啊;但这种前提与东方就有不一样。东方,尤其是儒家有以自己划同心圆的做法,修身——齐家——治国——平天下,不管真假,但稻盛是有心把企业打造成一个“家”(追求幸福的共同体)的。管理是要考虑文化背景的差异的。德鲁克其实也讲过,东方的国家,结合自己的文化,可以有自己的路径。(刘澜老师的《领导力沉思录》里有引文)
Date: Thu, 28 Oct 2010 20:33:59 +0100
From: bengl...@gmail.com
Subject: Re: [DruckerReading] (ZZ)企业公民与陈光甫的实业
呵呵,直说一句,不知道下面引述的那几段“首先其次第三”是不是稻盛和夫的原话,但看起来多少都像是在描述东西方先贤所谓的“圣人”和“哲人王”,而后代的经历已经一再表明“圣人”的出现是多么的偶然,而“哲人王”则很可能带来的是“致命的自负”。
任何把组织/国家的兴亡成败系于一人的思想和做法都是错误而危险的。单就企业管理来说,所谓最高决策者并非GM/CEO一人,而是一个top management团队。德鲁克、马利克等人都曾指出高层管理具有多种功能和角色,这些不是仅由一个人所能承担的。
“雇佣资本”?如何解释?。看看实干家稻盛和夫的观点吧,他的这套话语体系中国人还是容易懂的,从我的认知,他对董事长、总经理或企业家,没有有意地做过区分;在稻盛看来,企业家最重要的哲学,精神方面就是“人格”,实践方面就是“干”。
首先,总经理是一种必须严格做到公私分明的职位。换句话说,绝不能将公私混在一起。尤其在人事管理方面,再小的不公平也不能存在。
其次,面对企业,总经理肩负着无限大的责任。为什么?因为企业只是个“无生物”,能把生命气息灌输进企业的人就只有身为总经理的你。你的企业能表现多少活跃感,全凭你对自己的企业具有多大的责任感,在企业中注入多少意志力来决定。
第三,既然总经理是前两项叙述的存在,那么就应该将自己所有的人格特质与全部的意志力,注入到企业里面。
第四,为了帮助员工追求物质与精神上的幸福,总经理必须是比任何员工都更努力的人。
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上述文字是来自东方出版社刚出的稻盛和夫的新书《创造高收益3:实践经营问答》,这一节的标题是“总经理一职的要义”。
陶鹏
Date: Thu, 28 Oct 2010 09:51:10 +0800
在那个年代,如此企业家,真的不易。最近看王明夫先生《三度修炼》,里边对企业家有了一个重新的定义,我比较喜欢。企业家是雇佣资本让我有点豁然的感觉,虽然这一步在现实中有这样那样的困难,但还是一种很好的视角来看待。MJ
叹。
原来我国还有此等精英;
现在办企业,大多数人强调的第一要素是“政策”;
可见,我们的实业精神已经贫脊到了什么程度。
Date: Wed, 27 Oct 2010 22:02:34 +0100