[fyi] Hinter den Kulissen von Aldi
Joern B.
Hinter den Kulissen von Aldi
Langsam rollt die dunkle S-Klasse-Limousine auf den Parkplatz des
Rewe-Marktes der sauerländischen Kleinstadt Attendorn. Während der
Fahrer sitzen bleibt, steigt aus dem Fond des Wagens ein
großgewachsener, hagerer, weißhaariger älterer Herr mit dunklem Anzug,
weißem Hemd und Schlips, fragt eine Passantin nach dem Aldi-Markt und
macht sich auf den kurzen Fußweg.
"Mein Name ist Albrecht, Theo Albrecht", stellt er sich einer
Mitarbeiterin der Aldi-Filiale vor. Die Verkäuferin hat keinen blassen
Schimmer, wen sie vor sich hat, hält den freundlichen älteren Herrn für
einen Kunden, stellt sich ihrerseits vor und plaudert mit ihm.
Der Gründer des Essener Discountimperiums kennt diese Situation,
erklärt, wer und was er ist und hält der verdutzten Mitarbeiterin seinen
Personalausweis unter die Nase. Von da an weicht sie nicht mehr von
seiner Seite.
Der Senior inspiziert den Laden. Er moniert ein paar leere Kartons, das
brennende Licht im Lager und im Büro des Filialleiters, obwohl sich dort
niemand aufhält, trägt sich ins Besucherbuch ein und fragt nach dem Weg
zur nächsten Aldi-Filiale. Nach einer Viertelstunde ist der Spuk vorbei.
Kaum einer der knapp 40 000 Aldi-Mitarbeiter hat Theo und seinen Bruder
Karl Albrecht jemals zu Gesicht bekommen. Bis heute gab es nur Fotos der
Senioren, die knapp 20 Jahre alt waren. Seit der Entführung von Theo im
Jahr 1971 ist der Albrecht-Clan doppelt auf der Hut.
Im Essener Nobelvorort Bredeney verschanzen sich Karl, 83, Theo, 81, und
ihre Söhne Karl jr., Theo jr. und Berthold hinter meterhohen Mauern und
Hecken - überwacht von hochmodernen Infrarotbewegungsmeldern und
Überwachungskameras.
Theo und Karl gehören zu den reichsten Menschen auf diesem Planeten. Das
amerikanische "Forbes"-Magazin schätzt das Vermögen der Brüder auf 25,6
Milliarden Dollar, gleich hinter dem von Microsoft-Gründer Bill Gates
(40,7 Milliarden) und Investmentguru Warren Buffett (30,5 Milliarden
Dollar). Seit 1992 hat sich ihr geschätztes Vermögen verfünffacht.
Weitere Schläge gegen die Wettbewerber geplant
Und es dürfte sich weiter rasant vermehren. Denn nun holen die geizigen
Brüder zu weiteren Schlägen gegen die Wettbewerber aus. Vor rund drei
Wochen hat Aldi Nord testweise mit dem Verkauf von vorverpacktem
Frischfleisch wie Gehacktes oder Schnitzel begonnen.
In Kürze dürften auch die Verträge mit Kreditinstituten unter Dach und
Fach sein. Dann kann der Aldi-Kunde zumindest größere Beträge wie für
Computer, Fernseher oder Fahrräder mit seiner EC-Karte bezahlen.
Oder seine Urlaubsreise. Denn auch in dieses lukrative Segment soll Aldi
angeblich seine Fühler ausgestreckt haben. Der so genannte
Direktvertrieb von Reisen boomt, und Aldi wird dieses Geschäft kaum
Konkurrenten wie Tengelmann, Tchibo oder Aral überlassen.
Unterschiede werden kaum wahrgenommen
Obwohl Karl (Aldi Süd) und Theo (Aldi Nord) Albrecht ihr Unternehmen
schon Anfang der Sechzigerjahre teilten und seitdem getrennte Wege
gehen, werden die Unterschiede kaum wahrgenommen.
Beide Discountketten firmieren unter demselben Namen, verfolgen ähnliche
Konzepte, und die geografische Teilung führte dazu, dass jeder Kunde in
seiner Stadt immer nur einen Aldi hat, eben Nord oder Süd - wenn er
nicht gerade unmittelbar an der Demarkationslinie wohnt, die sich von
der holländischen Grenze quer durch Nordrhein-Westfalen und Hessen
zieht.
Erst seit der Süden, der sein Filialreich von Mülheim an der Ruhr aus
regiert, nicht länger mit den Kollegen aus Essen in einen Topf geworfen
werden wollte, grenzt er sich seit Anfang 2000 plakativ mit dem Zusatz
"Süd" auf Plastiktüten, Firmenlogos, Handzetteln, Stellenanzeigen und
Lkws ab.
Unterschiedliche Leistungskraft der Billigketten
Ein Blick in die Bilanzen zeigt die unterschiedliche Leistungskraft der
beiden Billigketten. Im Jahr 2001 erlöste Aldi insgesamt gut 20
Milliarden Euro hier zu Lande, das sind 11 Prozent mehr als im Jahr
zuvor. Zehn Milliarden davon landeten in den Kassen des Nordens, etwas
mehr als zehn Milliarden in denen des Südens.
Auf den ersten Blick eine Pattsituation, beim näheren Hinsehen jedoch
eine Machtdemonstration der Südschiene: Aldi Süd erzielt seinen Umsatz
mit fast 1000 Läden weniger als der Bruder aus dem Norden und
erwirtschaftet eine Vorsteuerrendite von mehr als sechs Prozent (Aldi
Nord: 4,3 Prozent).
Damit hier kein falsches Bild entsteht: Selbst einem Aldi Nord kann die
gesamte Handelsprominenz - mit kaum mehr als einem Prozent Rendite - bei
weitem nicht das Wasser reichen. Dieter Brandes, ehemaliger hochrangiger
Aldi-Manager und Buchautor ("Konsequent einfach - die
Aldi-Erfolgsstory"), schätzt den Unternehmenswert von Aldi auf rund 40
Milliarden Euro. Das ist etwa der Börsenwert von Siemens und mehr als
fünfmal so viel wie der Wert der Düsseldorfer Metro.
Keine Filiale, die nicht rentabel ist
Aber wie konnte der ehemals kleine den scheinbar übermächtigen großen
Bruder überflügeln? "Hat er nicht", bricht Hartmuth Wiesemann, Mitglied
des Verwaltungsrats, dem obersten Entscheidungsgremium bei Aldi Nord,
das jahrelange Schweigen und offenbart der WirtschaftsWoche: "Wir sind
sehr bescheiden, wenn wir sagen, der Süden ist bestenfalls gleichauf."
Man dürfe nicht nur das zur Bewertung heranziehen, was in den
Pfichtveröffentlichungen publiziert werde. Diverse andere im
Familienbesitz befindliche Unternehmen, wie eine Kaffeerösterei,
verschiedene Immobiliengesellschaften oder Hühnerfarmen, trügen zu einer
dem Süden vergleichbaren Gewinnsituation bei.
Zwar verfüge der Süden über die größeren durchschnittlichen Umsätze je
Filiale, doch Aldi Nord fahre mit den kleineren Läden bei einer größeren
Anzahl ebenfalls gute Resultate ein. Wiesemann: "Es gibt keine Filiale,
die nicht sehr rentabel arbeitet."
Im Süden besseres Betriebsklima
Doch die Unterschiede bleiben. Der Süden ist viel früher aus den Städten
und Wohnorten auf die grüne Wiese gegangen. Dort konnten größere und
modernere Läden mit vielen Parkplätzen eröffnet werden. War es früher
Theo aus dem Norden, der als experimentierfreudig galt, so ist es heute
Karl, der beispielsweise vor drei Jahren alle Filialen mit Scannerkassen
ausrüstete.
Auch das Betriebsklima gilt im Südreich als konfliktfreier. "Das liegt
wohl an der besseren Bezahlung", glaubt Dieter Höller, Nord-Betriebsrat
in Radevormwald. Berüchtigt sind im Norden die so genannten
Kassenlistenübersichten. Zu wenig Umsatz, zu viele Tippfehler - schon
hagelt es Vermerke und Abmahnungen für die Kassiererinnen.
Im Norden halten der "Olle", wie Theo von den Geschäftsführern genannt
wird, und seine Söhne Berthold und Theo jr. die Zügel fest in der Hand.
Die Söhne gelten als unnahbar. "Wenn es beim weihnachtlichen Gänseessen
der Geschäftsführer in die Villa Hügel ging, dann saßen die meistens
alleine", berichtet ein ehemaliger Geschäftsführer.
Regionalfürsten stimmen per Handzeichen ab
Ganz anders im Süden. Dort hat Karl schon frühzeitig den Vorsitz im
Verwaltungsrat für den familienfremden Manager Ulrich Wolters geräumt,
der seinerseits Ende 2001 den Platz für das Duo Jürgen Kroll und Norbert
Podschlapp freimachte. Auch Karls Sohn Karl jr., Jurist, schied aus
gesundheitlichen Gründen schon vor zehn Jahren aus dem Unternehmen aus.
Und doch läuft im Süden alles wie geschmiert.
Im Norden dagegen nickt der 81-jährige Patriarch noch heute alle
wichtigen Entscheidungen ab oder gibt den Kurs gleich selbst vor. Er
verpasst selten eine der alle sechs Wochen stattfindenden
Geschäftsleitersitzungen im großen Besprechungssaal der Essener
Konzernzentrale in der Eckenbergstraße 16, einem schmucklosen
Waschbetonbau - ohne Firmenlogo, Fahnen oder opulenten Springbrunnen.
Dort dürfen die Regionalfürsten dann brav per Handzeichen über neue
Produkte abstimmen. Strategische Entscheidungen werden zwar zur
Diskussion gestellt, sind aber im Familienkreis längst besiegelt. Und
ins so genannte Eichenzimmer, den kleinen Besprechungsraum, lässt Theo
vor den eichefurnierten Wandschränken und unter seinem eigenen Porträt
in Öl, Manager antreten, mit deren Ergebnissen er nicht zufrieden ist.
Drei von vier Haushalten kaufen "beim Aldi"
Das dürfte in den vergangenen Jahrzehnten nicht oft der Fall gewesen
sein. Egal, ob Nord oder Süd - über dreiviertel aller deutschen
Haushalte kaufen Dauerwurst, Wein, Computer, Brotbackautomaten oder
Babystrampler bei Aldi - beziehungsweise "beim Aldi".
Die Aldi-Gruppe rangiert hinter Metro, Edeka/AVA und Rewe auf Rang vier
der größten deutschen Handelsunternehmen, weit vor Karstadt, Tengelmann,
Spar oder dem Erzrivalen Lidl-Discount. Der Gesamtumsatz des
Aldi-Imperiums lässt sich trotz strengerer Publizitätsvorschriften nach
wie vor nur erahnen.
Penible Marktforscher wie Herbert Kuhn von der Frankfurter
Unternehmensberatung M+M Eurodata schätzen ihn aktuell auf rund 25
Milliarden Euro in Deutschland, weltweit sogar auf gut 39 Milliarden
Euro. Die Albrechts haben aus einer kleinen Ruhrgebietsklitsche eines
der 15 größten Handelsunternehmen der Welt gezimmert.
Vom Euro-Frust profitierte nur Aldi
Schon die Euro-Einführung hatte den kargen Schachtelbauten mit dem
großen A einen wahren Geldsegen beschert. Während Supermarktbetreiber
und Warenhauskonzerne über Konsumzurückhaltung und Käuferstreik
jammerten, rannten die Kunden Aldi die Bude ein und bescherten ein
zweistelliges Umsatzplus.
Bei vielen Massenartikeln konnte Aldi seine dominate Position deutlich
ausbauen. Heute wird mehr als jede vierte H-Milchtüte bei Aldi gekauft.
Innerhalb von nur zwei Jahren steigerte das Unternehmen seinen
Marktanteil bei Frischmilch von 12 auf 17 Prozent, bei Fruchtjoghurts
von 16 auf 25 Prozent. Vom Euro-Frust und vom Sparzwang der Deutschen
profitiert nur einer: Aldi.
Was macht die Albrechts so erfolgreich? Ist ein Händler, der kaum
Markenprodukte führt, kaum Auswahl bietet, seine 600 bis 700 Artikel von
Paletten und aus Kartons verhökert und sich Servicedienstleistungen wie
Schirmverleih, Kreditkartenzahlung oder Heimbelieferung standhaft
verweigert, nicht gnadenlos zum Scheitern verurteilt? Er ist es, solange
er eben nicht Aldi heißt.
Konzentration auf das Wesentliche
Konsum braucht keine opulenten Tempel; das Leichengift der Discountidee
ist der Dienstleistungsgedanke, lautet das Credo der Pfennigfuchser.
"Die besten Ideen bestechen durch ihre Klarheit und uneingeschränkte
Umsetzung.
Wir haben uns konsequent dem Discountprinzip verschrieben, der
Konzentration auf das Wesentliche", philosophiert Aldi auf seiner
Homepage. Qualität zum günstigsten Preis oder anders: Olivia statt
Camelia, Tandil statt Persil, Nutoka statt Nutella. Aldi wird mit seinen
Produkten identifiziert - Coca-Cola gibt es überall.
Markenartikelherstellern und Werbeagenturen ist der markenlose Erfolg
Aldis ein Dorn im Auge. "Discount hat in den vergangenen Jahren mehre
hunderttausend Arbeitsplätze vernichtet, drei bis fünf Männer zu
Milliardären gemacht, der Markenartikelindustrie die Margen gestohlen,
die Dienstleistungskultur exemplarisch ruiniert und unser Menschenbild
auf das Niveau eines Rhesusäffchens reduziert, das nach einem
Reiz-Reaktion-Schema nach dem Keks greift, der zwei Cent billiger ist",
sagt Rainer Zimmermann, geschäftsführender Partner und CEO der
Werbeagentur BBDO.
Die Konkurrenz verzweifelt
Auch die Konkurrenz verzweifelt am Phänomen Aldi. Oft kopiert und doch
nie erreicht. "Viele Handelsunternehmen denken immer noch viel zu
kompliziert. Dabei ist es die Einfachheit, die den Unterschied
ausmacht", sagt der ehemalige Geschäftsführer eines Aldi-Wettbewerbers.
"Im Unterschied zu vielen Wettbewerbern hat Aldi absolute
Entscheidungsfreiheit."
Bei den meisten anderen Handelskonzernen seien die Billigschienen noch
viel zu stark in die Abläufe der Konzerne eingebunden. Erst seit etwa
Plus sich vor zwei Jahren von den Einkaufs-, Vertriebs- und
Logistikstrukturen der Tengelmann-Mutter löste, konnte der dramatische
Abwärtstrend gestoppt werden.
Rewe-Discounter Penny krankt noch heute an den Verflechtungen innerhalb
der Gruppe. Die Metro ist mit ihren Tip-Discountern schon Mitte der
Neunzigerjahre gescheitert. "Da dürfen nicht Verantwortliche von
Supermarktsparten oder Marketingabteilungen von Warenhäusern mitreden",
sagt der Exmanager, der sich fast 20 Jahre lang einen erbitterten Kampf
mit den Aldi-Brüdern lieferte.
Vom Krämerladen zum Handelsimperium
Dabei waren sie nicht erkennbar prädestiniert für das Titanische. Karl
und Theodor "Theo" Albrecht werden 1920 beziehungsweise 1922 als Söhne
des Bergarbeiters und gelernten Bäckers Karl Albrecht geboren.
Als der Vater nach jahrzehntelanger Schufterei unter Tage mit einer
Staublunge die Bergmannshacke endgültig in die Ecke stellen muss und
eine schlecht bezahlte Stelle in der Brotfabrik Staufenberg annimmt,
eröffnet seine Frau Anna Albrecht einen Krämerladen im Essener
Bergarbeitervorort Schonnebeck.
Im elterlichen Geschäft holt sich Theo nach Besuch der Mittelschule das
kaufmännische Rüstzeug. Sein älterer Bruder Karl heuert nach der Schule
als Lehrling beim Essener Feinkostgeschäft Weiler an.
Erstes Lockangebot: Butter konkurrenzlos billig
Nach dem Zweiten Weltkrieg, den die Brüder in der Wehrmacht als einfache
Soldaten überstehen, übernehmen die Brüder das im Krieg unversehrt
gebliebene Geschäft der Mutter und bauen nach und nach eine kleine
Ladenkette auf. Nach dem verlorenen Krieg ist die Gier nach Leben ebenso
groß wie der Hunger. Nur am nötigen Kleingeld haperts.
So locken die Brüder mit einem Grundnahrungsmittel, das sie bis heute
konkurrenzlos billig verkaufen: Butter. Anstatt teure Kühlgeräte
anzuschaffen, lassen sie die leicht verderbliche Ware nach Ladenschluss
in den kühlen Keller schaffen. 1960 erzielen Karl und Theo mit 300
Geschäften einen Umsatz von 90 Millionen Mark.
1961 - das Schicksalsjahr der Deutschen: In den Wirren der politischen
Ost-West- Teilung Deutschlands geht die famililäre Nord-Süd-Spaltung der
Albrecht-Läden unter. Die Ursachen für das Zerwürfnis der Brüder und die
Teilung des Unternehmens liegen bis heute im Dunkeln. Jedenfalls will
Theo statt der "Kollegial- die Einzelführung".
Demarkationslinie quer durch das Ruhrgebiet
Nach Kolonialherrenart ziehen die Albrechts eine Grenze von Bocholt an
der niederländischen Grenze, quer durch das Ruhrgebiet, entlang der
Sauerlandlinie bis ins damalige hessische Zonenrandgebiet. Theo, der die
Läden nördlich der Ruhr bekommt, pappt seinen Filialen das spartanische
blau-weiß-rote Signet an, Karl, der Orchideenzüchter, liebt es bunter
und nimmt für den südlichen Teil der Läden die Farben gelb, orange, rot
und blau.
Doch mit den Kolonialwarenläden alter Prägung stoßen die Albrechts bald
an ihre Grenzen. Sie wollen lieber wenige Massenartikel wie Butter, Mehl
und Konserven verkaufen, dafür aber konkurrenzlos billig, durch den
Verzicht auf Personal und Ladeneinrichtung.
1962 eröffnet Theo in Dortmund den ersten Aldi-Markt (von
Albrecht-Discount). Knapp zehn Jahre später verkauft das Brüderpaar
seine Lebensmittel in über 300 Städten - und trägt maßgeblich dazu bei,
jenem Geschäftstypus den Garaus zu machen, aus dem sie selbst gekommen
sind: dem Tante-Emma-Laden.
Kein Schnickschnack
Während die Konkurrenz fusioniert, aufkauft oder neue Handelsformen
entwickelt, gehen die Brüder konsequent ihren eigenen Weg: Sie wachsen
organisch, halten das Sortiment überschaubar, verzichten auf opulente
Regale zu Gunsten höchstmöglicher Qualität und günstiger Preise.
Bei der Qualität ist Aldi kompromisslos. Ständig werden die
Aldi-Kreationen in eigenen Labors und bei unabhängigen Instituten
kontrolliert. Eine wichtige Rolle spielte dabei die Stiftung Warentest.
Ein "Befriedigend" wurde gerade noch akzeptiert, nicht aber ein
"Ausreichend"; wie etwa Ende vergangenen Jahres, als die Vorkoster der
Nation Olivenöle unter die Lupe nahmen und das Nord-Öl "Lorena"
durchfiel.
"Aldi hat vorab das Ergebnis des Tests bekommen und wir mussten
innerhalb von 24 Stunden die gesamte Ware aus dem Markt entfernen",
berichtet ein Filialleiter. "Dem Lieferanten die Ware wieder zur
Verfügung stellen" heißt das im Aldi-Jargon. Dass ausgerechnet das
Olivenöl des Aldi-Epigonen Lidl am besten abschnitt, hat Theo schier zur
Raserei gebracht.
Lieferbedingungen hart, aber fair
Nicht dass die Wettbewerber in puncto Qualität schlampen würden, aber
gut 600 Produkte lassen sich halt viel besser überwachen als 30 000 und
mehr. Die Kontrollen dienen auch dem Selbstschutz. Anders als bei
Markenartikeln haftet bei Eigenmarken nicht der Hersteller, sondern der
so genannte Inverkehrbringer - also Aldi.
"Wer an Aldi liefert, ist ausgeliefert", so ein gängiges Vorurteil.
Kenner der Materie sehen das anders. Wie etwa der Langenfelder
Unternehmensberater Günter Fiesser, der früher als Vertriebsleiter des
Waschmittelherstellers Luhns selbst mit Aldi verhandelt hat. "Das
schönste Unternehmen mit dem man zu tun haben kann ist Aldi", lobt
Fiesser die Geschäftsbeziehungen.
Die Bedingungen seien knallhart, aber fair. Steigen etwa in der
Vertragslaufzeit die Rohstoffpreise, gehe das zu Lasten des Herstellers.
Ist Aldi andererseits gezwungen, auf Grund der Wettbewerbssituation die
Preise zu senken, nehme der Discounter das auf seine Kappe. "Es gibt bei
Aldi keine Nachforderungen oder komplizierte Rabatt- und Bonusstaffeln.
Der einmal vereinbarte Nettopreis gilt, für beide Parteien."
Verschwiegenheit ist oberstes Gebot
Auf Aldi angesprochen verstummen die Lieferanten beinahe so wie die
Aldi-Fürsten höchstpersönlich. Sie wissen nur zu gut: Verschwiegenheit
ist in der Aldi-Welt keine Zier, sondern oberstes Gebot. Immerhin: "Wir
haben ein gutes Verhältnis und wir freuen uns, den Kunden Aldi beliefern
zu dürfen", lässt sich Josef Stollenwerk, Erbsen- und Möhrchenlieferant
aus Blatzheim bei Köln, entlocken.
Mit Konserven und Butter, später auch mit Schampus und Computern sind
die Albrechts reich geworden. Zu ihrer liebsten Rechtsform kürten die
Konzernverhinderer die GmbH & Co. KG.
Heute firmieren rund 60 regionale Niederlassungen mit jeweils 50 bis 80
Geschäften unter diesem Kürzel. Als Komplementär übernimmt dabei stets
eine in der Region eingetragene GmbH die persönliche Haftung - unter dem
Namen des jeweiligen Geschäftsführers, der für den Kleckerbetrag von 250
Euro einsteigt.
Sogar im Jahr 2000 hoch profitabel
Als Dienstleistungszentrale für die Regionalgesellschaften bastelten
sich die Meister des Versteckspiels noch eine Aldi Einkauf GmbH & Co.
oHG dazu und fertig war der Handelsgigant, der bis 2000 Marktforscher
und Journalisten stets zu den gleichen Fußnoten zwang: "Alle Angaben
ohne Aldi".
Mit den schärferen Publizitätspflichten müssen aber Heimlich & Co. die
Karten aufdecken. Was Branchenkenner über Jahrzehnte vermutet hatten,
wurde Gewissheit. Aldi ist hoch profitabel. Sogar im Jahr 2000, das
durch Preisschlachten zwischen Aldi, seinem Erzfeind Lidl, dem
US-Eindringling Wal-Mart und der Rewe-Gruppe der Branche kräftige
Ertragseinbußen beschert hatte, wuchs Aldi zweistellig und erzielte
einen Gewinn von einer halben Milliarde Euro.
Die beiden Geheimniskrämer haben ihre Unternehmen fast spiegelbildlich
konstruiert und auch ihr Privatvermögen und ihre Unternehmensanteile in
weitverzweigten Familienstiftungen gebunkert. Im Süden bringt Karl die
Siepmann-Stiftung ins Spiel (deren Zweck ist laut amtlicher
Bekanntmachung: "die gemeinsamen Interessen der Angehörigen der Familie
Albrecht zu wahren und zu fördern"), im Norden Theo seine
Markus-Stiftung.
Nebelkerzen für die Vermögenstarnung
Diese dienen jedoch keineswegs der Gemeinnützigkeit, sondern als
Nebelkerzen für Vermögenstarnung, oder wie es Hannes Hintermeier in
seinem Buch "Die Aldi-Welt" treffend formuliert: "Stiftungen sind
vielfach Schutz vor ungewollten Blicken - die Thuja-Hecken der
Superreichen."
Mit den Stiftungen jedenfalls können die Brüder nicht nur vortrefflich
Steuern sparen. Die WirtschaftsWoche zitierte 1992 einen Vertrauten Theo
Albrechts mit der Aussage, per Stiftung solle verhindert werden, "dass
die Junioren das eindrucksvolle Denkmal verscherbeln".
Beruflich gingen sich die Brüder stets aus dem Weg - nicht nur im
Heimatland. Karl führte den Süden nach Österreich, Großbritannien, den
USA und Irland und zuletzt auch nach Australien und Neuseeland, während
Theo Kontinentaleuropa von Spanien bis Dänemark mit seinen
Funktionsbauten zupflasterte.
Gemeinsames Hobby Golfen
Dennoch pflegen die beiden ein gemeinsames Hobby: Golfen. Schon lange
vor dem Golfboom baute und finanzierte Karl 1976 den Golfclub
Öschberghof bei Donaueschingen. Zunächst als gemeinnütziger Verein
organisiert, wurden Club und angeschlossenes First-Class-Hotel später
zum Wirtschaftsunternehmen unter der Leitung von Winfried Goetsch, der
zugleich Präsident des Golfclubs ist. So wollte Karl ausschließen, dass
ihm seine Golfaktivitäten irgendwann vom Finanzamt als Liebhaberei
ausgelegt würden.
Privat sollen sich Karl und Theo nicht mehr viel zu sagen haben, seit
jenem Zwischenfall vor drei Jahren. Damals hatte sich Aldi Nord in den
besagten Preiskrieg mit Wal-Mart gestürzt, obwohl Süd-Chef Ulrich
Wolters die Nord-Kollegen zur Vernunft gemahnt hatte. Doch sein
Nord-Pendant Wiesemann musste sich dem Diktat des Seniors beugen, senkte
die Preise und verpulverte so Millionen Mark. Notgedrungen musste Aldi
Süd mitziehen. Seitdem, so heißt es, reden die Senioren nicht mehr
miteinander.
Wiesemann widerspricht: "Die Beziehungen zwischen Nord und Süd laufen
störungsfrei. Da ist viel hineininterpretiert worden. Es gibt einen
uneingeschränkten Informationsaustausch." Theo und Karl sind also
brüderlich vereint. Nicht nur in der jährlichen Rangliste der
Superreichen.
MARIO BRÜCK
29.04.2003