TAREA #2 METODOS DE LA ADMINISTRACION MODERNA

[Patricia León]

BENCHMARKING
Conceptos:
 Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos
internos de una organización versus los de un representante mejor de
su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y
eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma
empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking
internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización".
 Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .
 Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad
con base en las mejores prácticas de la industria.
 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Corporation).
Éxito del Benchmarking:
 Búsqueda del cambio
 Orientación a la acción
 Apertura frente a nuevas ideas
 Concentración en la mejora de las prácticas
 Disciplina
 Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos
CALIDAD TOTAL
Concepto:
La calidad total implica la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño,
fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece
una organización. De igual manera esta participación debe verse
reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.
Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al
cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos
o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una
permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación
continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y
preferencia de los clientes o usuarios.
EMPOWERMENT
Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de
los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido
de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores
están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para
la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica
aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
DOWNSIZING
Concepto:
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la
cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de
personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa
una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una
serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Ventajas:
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.
COACHING
Concepto:
Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un
proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a
directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos
para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del
coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus
puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también
las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de
un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un
fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a
seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y
lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus
pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está
dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para
la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia
para la empresa..
Diferencia entre Coach y Consultor:
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además
de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los
puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos
y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y
un trabajo psicológico importante.
El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente
apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay ,
necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para
quien recibe el servicio.
Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a
realizar.
BALANCED SCORECARD
Concepto:
Según Robert Kaplan y David Norton , el BSC es la representación en
una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de
objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores
de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus
estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de
indicadores de cualquier índole.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):
 Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su
logro mediante indicadores de desempeño.
 Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
 Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de
los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se
requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se
necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el
progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del
objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio.
 Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e
individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y acelerado cambio.
 Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de
los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa
debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros
esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus
indicadores.
 Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC,
es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo,
para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha
estrategia.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares
del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la
tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación
de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras
del negocio..
La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las
áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí
solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de
Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave,
Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y
Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y
Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de
CAPITAL INTELECTUAL
Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental. RICHARD KARLGAARD,
Director de Forbes
Llegó la nueva economía.............Y nos tomó por sorpresa. Llegó con
todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes,
sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus nuevas reglas,
normas, procedimientos y demás, los mismos que rompen todo género
preestablecido.
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho,
"...los gerentes se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al
desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y
medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar
el conocimiento como los actos más significativos de creación de
valor".
El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la
clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha
encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo,
circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organización
lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros
contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado.
Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en
la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo
ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una
compañía.
ABC COSTING
Antecedentes:
El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el
desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC),
mediante la identificación de tres factores, independientes pero
simultáneos:
1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra,
representaba más o menos el 50% de los costos del producto, los
materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos últimos,
prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30
% y los de mano de obra directa sólo un 10%.
2. El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas
hace sumamente importante el conocer los costos reales de los
productos.
3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el
uso de las tecnologías disponibles.
Etapas del sistema ABC:
Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada
división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación
del sistema ABC y de la ejecución contable.
Identificar las actividades por centros de costos: La identificación
de las actividades en los diferentes centros es fundamental.
Determinar los generadores de costos de las actividades: Elección
del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo
de recursos-actividad-producto.
Reclasificar las actividades: Agrupación de actividades comunes para
obtener los costos totales por actividad
Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribución
de los costos localizados en los centros entre las distintas
actividades que lo han generado.
Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina
dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de
generadores de costos.
Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los
costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relación
directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a
las actividades.
Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos
originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre
los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos
respecto del producto a cada uno de ellos.
ESPIRITU EMPRENDEDOR
Conceptos:
Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un
emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura
empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos
y recompensas asociados. Su ámbito de acción puede ser externo cuando
se trata de iniciar una nueva empresa o una organización nueva para
una empresa ya existente.
El espíritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta
busca la excelencia de su desempeño, trata de innovar y establecer
metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce
en creatividad y una disposición para asumir riesgos para iniciar o
administrar un nuevo emprendimiento o negocio.
El ámbito de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente se
limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que además puede
utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de
hacer en una empresa ya establecida.
Características importantes:
 Esfuerzo y persistencia.
 Ven oportunidades donde otros no las ven.
 Capacidad de trabajar en varios frentes.
 Temprana aparición del deseo de logro.
 Aceptación del riesgo.
 Con iniciativa.
 Visión positiva y proactiva del cambio.
 Aprende y saca ventaja de sus errores.
Emprendedores exitosos:
A raíz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluyó que
en la mayoría de los emprendedores exitosos se hacen presentes las
siguientes ideas:
 Producían estados de ánimo positivos en sus seguidores e
interlocutores favoreciendo el alcance de las metas.
 La personalidad de los emprendedores (factores del perfil
psicológico), los impulsa a iniciar procesos creadores aún con
riesgos.
 Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil
psicológico, de tal manera de influenciar los niveles de eficacia y
eficiencia.
 Es posible además desarrollar y reforzar habilidades relacionadas
con el saber, la emoción y lo social.
El adecuado mix de atributos, características, habilidades,
conocimientos y otros de los señalados pueden desarrollar la destreza
emprendedora, entendida como la sumatoria sinérgica de habilidades
naturales, conocimientos, técnicas y entrenamientos sistemáticos.
e-commerce
Concepto:
El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado
original de compra electrónica al significado actual que abarca todos
los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por
Internet y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio electrónico
entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrónico
significa hacer negocios online o vender y comprar productos y
servicios a través de escaparates Web.
Los productos comercializados pueden ser productos físicos como coches
usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas médicas online, y
educación a distancia).
También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido,
bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la
información. Entendido así, el comercio electrónico se parece a la
venta por catalogo o la tele-tienda.
Realidad y futuro:
Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más
controversiales temas en comercio electrónico.
La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se deben a
errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por
una deficiente construcción de un sitio web, y no porque Internet sea
poco segura.
 Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos
que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande.
Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver
los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en
la red en lo que respecta a calidad.
 Las Compañías están siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de
Internet están quitando presencia de mercado a las Compañías basadas
en comercio físico. El mercado virtual puede eventualmente tornar
obsoletas las ventas del canal de distribución tradicional.
 Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre
empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los
consumidores.
 Escépticos son ahora creyentes . Muchas compañías desecharon
Internet en sus comienzos y pensaron que sería una moda pasajera; hoy
están convencidos que la tecnología revolucionará por completo la
calidad de vida y las relaciones interpersonales.
 No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrónico aún
depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribución.
Servicios al cliente. Facilidad de devolución de productos. Marca
reconocida
 No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean
más convenientes, sin embargo, el consumidor espera más cosas de
Internet como políticas de devoluciones, servicios al consumidor de
excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.
Beneficios del Internet:
Comunicaciones:
Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los
negocios. Por ejemplo el correo electrónico ayuda a mantener las
líneas de comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados a
todos los niveles.
Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa
Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la
información es editada fácilmente por ambas partes. Internet también
es de gran ayuda para la administración de proyectos especiales, ya
que puede transmitir la información de los tiempos y las agendas de y
a todos los participantes.
Servicio al cliente:
Mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es un elemento
clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al
cliente son funciones críticas para la empresa. Internet puede reducir
la carga en los teléfonos de soporte a la vez que incrementar la
satisfacción de los clientes. Además de que puede reducir notablemente
el personal de servicio al cliente
JUST IN TIME
Concepto:
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada
fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las
cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial
de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el
proceso que va desde las compras hasta la distribución.
Objetivos:
o Atacar problemas fundamentales.
o Eliminación de despilfarro.
o Búsqueda de la simplicidad.
o Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.
Fases:
1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión básica del
JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la
organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la
elección de una planta piloto o de prueba.
2. Educación y formación: Etapa decisiva pues requiere educar a todo
el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda
apreciar los cambios requeridos.
3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en
los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo
de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en
líneas de flujo
4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de
fabricación y niveles de servicio al cliente
5. Relación Proveedor / Cliente: Se amplía el alcance de la reducción
de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos
y a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los
consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de
los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.
KANBAN
Concepto:
KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los
supermercados. En japonés significa "etiqueta de instrucción".
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de
trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona
información acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que
medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero
no es exactamente lo mismo
KAISEN
Concepto:
Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es equivalente a una
filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas.
"Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente
y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico
del empresario y del proceso" Harrington.
Preceptos:
• Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
• Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
• Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.
• Fomentar muchas ideas en la organización.
• Enfoque en las causas principales de un problema.
• Resolución de las principales causas de un problema.
• Preguntarse siempre ¿Por qué?.
Tipos frecuentes de problemas:
Descubiertos.
Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de inspección.
Desenterrados:
Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no
ocurran inesperadamente en el futuro.
Creados:
Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de
trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.
Implementación del Kaisen:
1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.
• Definición clara de metas y objetivos.
• Involucramiento y compromiso de las personas.
• Premios a los esfuerzos.
2. Establecimiento de incentivos.
• No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
• Reconocimiento.
• Otros incentivos.
3. Trabajo en equipo.
• El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.
• Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo
metas claras.
• El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de
miembros del equipo.
4. Liderazgo.
• El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el
mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las
ganancias o la participación en el mercado, o que la organización
nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera
posible o que la filosofía del Kaisen es a largo plazo.
5. Medición.
• Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y
predicciones de futuro.
6. Estandarización.
• Definir claramente los estándares para poder comparar.
7. Entrenamiento.
• Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere
de una adecuada inversión en recursos humanos.
8. Administración.
Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y
criterios) y lo moral (resistencia al cambio)
o Bibliografía:
o Michael J. Spendolini: "Benchmarking". Ed. Norma 1994 Harold Konntz
& Heinz Weihrich: "Administración". Ed. McGrawHill 1998.
o Bibliografía:
Rubén Rico. "Calidad Estratégica Total". Editorial Macchi.
1992.Argentina
Mary Walton."Como Administrar con el Método Deming". Editorial Norma.
Colombia.1992
o Bibliografía:
Harold Koontz y Heinz Weichrich. "Administración". Ed. McGrawHill.1998
o Bibliografía:
Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and
redesining organizations" New York: Oxford University Press, 1995.
o Bibliografía:
Ken Blanchard. "Administración por Valores" Ed. McGrawHill 2000
Marshall Cook "Coaching Efectivo" Ed. McGrawHill 2002
o Bibliografía:
Kaplan Robert, Norton David. "Balanced Score Card" Editorial Gestión
2000
o Bibliografía:
Leif Edvinsson y Michael Malone "El Capital Intelectual" Grupo
Editorial Norma. 1998.
o Bibliografía:
Salas, Rodolfo "ABC Costing" Editorial Deusto.
o Bibliografía:
Vesper K.H. , "Entrepreneurship Education". Editorial Deusto 1980
o Bibliografía:
Taiichi Ohno "El sistema de producción TOYOTA". Ed. Gestión 2000
o Bibliografía:
Shigeo Shingo "El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista
de la Ingeniería" 2da. Edición
Kiyoshi Suzaki "The New Manufacturing Challenge" 10ma. Edición
Kanban/Just in time at Toyota, Management begins at the workplace"
3ra. Edición
o Bibliografia:
Beer, Michael. "La Renovación de las Empresas a través del Camino
Crítico". Mc. Graw Hill. Harvard.1992
Harrington, H. James. "Administración Total del Mejoramiento
Continuo". Mc, Graw Hill 1997.
FUENTE
http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-moderna/administracion-moderna2.shtml