TAREA 2.. MODELOS DE ADMINISTRACION MODERNA

[mabel palafox]

Benchmarking

Es un anglicismo que proviene de la palabra "benchmark" que en inglés
significa la acción de tomar un objeto como modelo (p.ej. una
organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia.
Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management
estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de
cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan
primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa
que mejores prácticas realiza en ese área. Luego investigan a la
Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking
estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un
estándar comparativo al cual llegar o bien superar.
Cada función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos
autores llaman al Benchmarking, "mejores prácticas" y es común
encontrar esta acepción en español o "proceso de benchmarking".
El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es
excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso
permanente que incluye Compañías e industrias de todos los países del
mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere
estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las
cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si estás buscando
constantemente mejores prácticas de otras empresas de todo el mundo,
podrás convertirte en una Compañía excepcional".
El término toma relevancia, porque muchas de las 500 Compañías que
publica Fortune, han adoptado el Benchmarking como un sistemático e
importante método para alcanzar objetivos estratégicos. El
Benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a
la Calidad Malcolm Baldrige.
Una investigación en 1995 hecha en los EE.UU. demostró que más de 30
organizaciones reportaron una ganancia de 76 millones de dólares el
primer año en base a el programa de Benchmarking más exitoso. Los
factores para el éxito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo del
management al Benchmarking y una cultura de empresa que insta a los
equipos a investigar "puertas afuera" de la empresa y adaptar ideas
originales provenientes de otras organizaciones.
El estudio encontró que los más experimentados "Benchmarkers" a menudo
hacían un plan de negocios (con la proyección coste/beneficio) antes
de implementar las nuevas ideas que consiguieron gracias al proceso.
Desarrollaron proyectos midiendo resultados operativos y financieros
de implementación.
La Alta Dirección está exigida más que nunca por cuestiones de
calidad, costos, competitividad, cambios rápidos, la cultura
tradicional, las nuevas tecnologías, y (en algunos casos) la necesidad
de reinventar la empresa.
El Sistema de Producción Justo a Tiempo
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de
actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un
sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a
las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
1. Atacar las causas de los principales problemas
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria
manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una
entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades
tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock
de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y
Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe
agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de
márketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A
ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de
conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de
gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y
de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el
concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los
modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales
para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su
utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el
último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales
acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o
repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es
enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa
Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal
con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block
enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo,
ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en los
rotaprim.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
• Sobreproducción
• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
• Desperdicio en el procesamiento
• Desperdicio en tomar el inventario
• Desperdicio de movimientos
• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
• Acortamiento del tiempo de entrega
• Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
• Inventario reducido
• Mejor equilibrio entre diferentes procesos
• Aclaración de problemas
La Reingeniería
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto
en las ultimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión
ha provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en
muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las
etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente
paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque
en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase
crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus
propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la
experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del
enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias
empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del
rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y
su aplicación se circunscribía a una cuantas corporaciones
norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las
empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en
que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del
libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del
rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de
su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos:
Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas
H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de
las máximas autoridades en el tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos
de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta
fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve
tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más
conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la
reingeniería. consultores, investigadores universitarios y ejecutivos
empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones
de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que
atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron
también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió
un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la
forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de
hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The
reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el
segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp
gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará
fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un
clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores
superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la
reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan
radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX,
constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional
para los ejecutivos.
ISO 9000
La calidad es un criterio que pueden elegir los negocios y los
clientes por igual. Ya sea si la empresa los denomina Gestión de
Calidad Total (TQM), Control de Calidad Total (TQC) o de alguna otra
forma, todos los programas de este tipo apuntan a mejorar los procesos
operativos, productos y servicios. Sin embargo, la calidad puede ser
algo muy subjetivo. Su idea de qué constituye un servicio de calidad,
por ejemplo, puede ser muy diferente a lo que piensa el empleado que
lo atiende en la tienda de abarrotes. Y la tienda de abarrotes en
Boston puede tener una norma de calidad diferente de la tienda de
abarrotes en Los Ángeles o en Londres.
Ahí es donde se aplica ISO 9000. El término se refiere a una serie de
normas universales que define un sistema de “Garantía de Calidad”
desarrollado por la Organización Internacional de Normalización (ISO)
y adoptado por 90 países en todo el mundo. ISO está compuesta por
representantes de normas nacionales de más de 100 países. Su objetivo
es promover el intercambio de productos y servicios en todo el mundo y
fomentar la cooperación mundial en las áreas intelectual, científica,
tecnológica y económica.
Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa debe cumplir con
ciertas normas de garantía de calidad en sus operaciones, conforme a
lo certificado por un organismo de certificación externo. El sistema
de garantía de calidad, no el producto ni el servicio en sí, logra la
certificación. Una certificación ISO 9000 indica a los clientes que
esta empresa ha implementado un sistema para garantizar que cualquier
producto o servicio que venda cumplirá constantemente con las normas
internacionales de calidad.
Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se
benefician con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y
una mayor demanda por sus productos o servicios. Aunque las industrias
manufactureras se concentraron primero en la garantía de calidad, la
norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos
específicos. Su decisión de tratar de obtener o no la certificación
dependerá más de lo que esperan sus clientes o requiere el mercado.
Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a
fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000.

Seis Sigma o Benchmark.
Es usado como un parámetro para comparar el nivel de calidad de
procesos, operaciones, productos, características, equipamientos,
máquinas, divisiones y departamentos, entre otros.
También es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar
muy próximo a cero defectos, error o falla.
Los beneficios de la Seis Sigma son:
• Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la
calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad para la
empresa.
• Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa:
finanzas, logística, ventas, sistemas, administración, etc., no
restringiendo los trabajos a las áreas productivas de la empresa.
• Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos.
• Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre
planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de calidad
• Busca el ModeloIdeal de Eficiencia de los sistemas
• Eliminar de los procesos el valor no agregado.
• Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos.
• Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.
En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la
finalidad de descubrir las causas raíz del problema y después mejorar
y controlarlo para impedir que el problema se presente de nuevo.
En esta fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el
procesos en donde ocurre ese defecto, quines son el o los clientes del
este proceso, el quipo que estará enfocado en la solución del
problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán, los métricos
a utilizar y los tiempos de implementación.
El objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego
cuantificar su efecto en las características criticas para la calidad,
identificar los rangos máximos aceptables de dichas variaciones,
asegurarse que los sistemas de medición so capaces de medir la
variación en las variables fundamentales, y modificar el proceso para
que permanezca dentro de los rangos aceptables.

Calidad total
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua,
con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las
áreas.
Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó
la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía,
cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual
todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad"
Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de
comunicarnos usando el sentido del oído de manera especifica, en el
momento en que se instala una línea telefónica fija que permite
satisfacer esa necesidad en específico, se esta dando un servicio de
calidad total.
Después surgirá la exigencia del cliente de que esa línea telefónica
sea móvil, y será en el momento en que se adquiera un teléfono celular
cuando se este satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad.
A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente
relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a
mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado
adquiere mayor grado de calidad.
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los
cuales son identificados como internos y externos.
•Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que
solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma
empresa.
•El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la
empresa, sin necesariamente tener otra relación con esta.
por lo mismo la calidad total es un proceso el cual se suman esfuerzos
para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y
mejorar el producto o servicio a oferta.
La calidad total puede ser definida en dos palabras: "MEJORA CONTINUA"
La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un
papel importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor estén
organizados y compenetrados todos los miembros, mejor será el trabajo
que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto.



Bibliografía:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/125-definicion-de-benchmarking.html

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html

http://www.aico.org/aico/Portals/51/Qu%c3%a9%20es%20ISO%209000.doc



tarea no. 2
MODELOS DE ADMINISTRACIÓN MODERNA
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Sarah Mabel Palafox Moreno
Prof. J. Carlos Robles