Tarea 2. Modelos de la administracion moderna

[eli leyva]

BENCHMARKING

Conceptos:

•Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos
de una organización versus los de un representante mejor de su clase y
de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen
posible la aplicación de procesos de Benchmarkinginternos y descubrir
así las "mejores prácticas de la organización".
•Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .
•Método para el establecimiento de metas y medidas de productividadcon
base en las mejores prácticas de la industria.
•Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Corporation).
Tipos de Benchmarking

•Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen
diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos
pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la
misma empresa.
•Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los
competidores directos de la empresa y los compara con los propios.
•Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las
funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
•Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas
con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo
el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la
más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodosque no se
implementan en la industria propia del investigador.
Fases:

Según Spendolini.

•Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los
clientes, sus necesidades de información, definición de los factores
críticos de éxito...
•Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la
función o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el
proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del
equipo, capacitarlos....
•Identificación de los socios del Benchmarking: personas u
organizaciones relacionada con la investigación, búsqueda de las
mejores prácticas.....
•Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos
como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos,
asociaciones...., organizar la información, analizar la
información...
•Aplicación.
Obstáculos:

•Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
•Calendarios poco prácticos
•Mala composición del equipo.
Éxito del Benchmarking:

•Búsqueda del cambio
•Orientación a la acción
•Apertura frente a nuevas ideas
•Concentración en la mejora de las prácticas
•Disciplina
•Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos
Bibliografía:

Michael J. Spendolini: "Benchmarking". Ed. Norma 1994

Harold Konntz & Heinz Weihrich: "Administración". Ed. McGrawHill 1998.

CALIDAD TOTAL

Concepto:

La calidad totalimplica la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño,
fabricación y mantenimientode los productos y servicios que ofrece una
organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada
en las actividades que se realizan dentro de la misma.

Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al
cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos
o servicios. Su interésapunta a una idea estratégica que implica una
permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación
continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y
preferencia de los clientes o usuarios.

Introductores (Gurúes):

Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...

Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

•Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
•Visión de largo plazo.
•Compromiso total de la Alta Dirección.
•Administración participativa y trabajo en equipo.
•Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
•Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa.
•Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividadse necesita un
planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que
deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de
las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un
valor agregado percibido por el cliente.

Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera
consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran
ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el
proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de
planeación, ejecución y evaluación.

Factores claves en la Calidad Total (Deming):

•Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
•Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a
la calidad.
•Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos
y resultados, puntos críticos, indicadores de costos...
•Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas
gerenciales....
•Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del
cliente, reducción de ciclos,....
Requerimientos:

•Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en
el logro de un buen desempeño.
•Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos
planteados.
•Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de
calidad.
•Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los
clientes.
•Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de
trabajo.
•Diseño de procesos con calidad.
•Reducción de desperdicios, problemas y costos.
Herramientas Básicas:

K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas
y una de análisis) de la calidad:

1.El diagrama causa–efecto.
2.Las hojas de verificación y recopilación de datos.
3.Histograma.
4.Diagrama de Pareto.
5.Estratificación.
6.Diagrama de dispersión.
7.Gráficas de control.
14 principios de Deming:

•Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el
servicio.
•Adaptar la nueva filosofía (de administración).
•No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al
producto desde el primer momento).
•Terminar con los contratosde compra basados sólo en el precio
(relación de largo plazo con los proveedores).
•Mejora continua y por siempre del sistemade producción y servicios.
•Instituir la capacitación en el trabajo.
•Instituir el liderazgo.
•Desterrar el temor (lograr clima de confianza).
•Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en
equipo más que funcionalmente).
•Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza
laboral(evitar relaciones adversarias).
•Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los
números y no los métodos y la calidad).
•Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
•Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento.
•Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta
Dirección).
•La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo.
Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de
mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.
La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de
carácterestratégico como el Benchmarking para obtener información
comparativa de las mejores prácticas de trabajo.

Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

•Planificar: Visión de futuro, compromiso gerencial actual y
futuro....
•Hacer: Conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores,
ponerse las pilas....
•Verificar: Detección de los puntos fuera de los límites prefijados y
correcciones.
•Actuar: Acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior
(gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa
(clientes, proveedores, distribuidores...)
Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total:

•Enfoque de sistemas.
•Herramientas de la Administración de Calidad Total.
•Dirigida al cliente.
•Compromiso de la Dirección.
•Participación de empleados.
Bibliografía:

Rubén Rico. "Calidad Estratégica Total". Editorial Macchi.
1992.Argentina

Mary Walton."Como Administrar con el Método Deming". Editorial Norma.
Colombia.1992

EMPOWERMENT

Concepto:

Empowerment significa crear un ambienteen el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de
los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido
de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores
están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para
la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica
aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamento:

Según Koontz y Weichrich, funciona así:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una
conductaautocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable pos sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración
por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempeñar las actividades de las que son responsable.

Características:

•Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino
por hacer que la organización funcione mejor.
•El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus
problemas.
•El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
órdenes.
•Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de
sus integrantes.
Acciones a seguir:

1.Definir los elementos claves de cada trabajo.
2.Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3.Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4.Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
Resultados:

•Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
•Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre
hechos concretos.
•Incrementa la satisfacción de los clientes.
•Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
•Trata de corregir excesiva centralizaciónde los poderes en las
empresas.
•Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de
la empresa.
•Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de a empresa.
•Favorece la rápida toma de decisiones.
•Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
•Mejora los servicios.
•Faculta al empleado para tomar decisiones.
•Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte
importante en las actividades.
Desarrollando una actitud de Empowerment:

•De los errores se aprende.
•Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados,
tienen opinión, quieren ser responsables.
•La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
•Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía,
jerarquía, etc.....
•Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
Bibliografía:

Harold Koontz y Heinz Weichrich. "Administración". Ed. McGrawHill.1998

DOWNSIZING

Concepto:

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la
cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de
personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa
una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una
serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Tipos de downsizing:

•Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de
la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser
predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta,
sin un diagnósticoadecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños
son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
•Proactivo:Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y
efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados
en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico:

•Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología
adecuada.
•Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los
procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
•Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo
el downsizing.
•Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
•Desarrollo de un plan de administración del cambio.
•Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
después del downsizing.
•Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
•Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para
ello.
•Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o
redefinir.
•Etc...
Ventajas:

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios.

2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados:

1.Resizing:Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a
consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit
de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un
gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la
productividad y la eficiencia de las organizaciones.
2.Rightsizing:"Medición correcta", es un enfoque que privilegia la
calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de
beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación
e innovaciónen nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a
partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos).
Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.
Principios básicos del Rightsizing:

•Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue
valor
•Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud
del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor
participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de
las persona y de una administración estratégica al respecto. Los
resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los
cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o
herramientas de la administración.

Bibliografía:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and
redesining organizations" New York: Oxford University Press, 1995.

COACHING

Concepto:

Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un
proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a
directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos
para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del
coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus
puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también
las empresas.

La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de
un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un
fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategiaa
seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y
lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus
pensamientos.

Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está
dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para
la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia
para la empresa..

Diferencia entre Coach y Consultor:

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además
de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los
puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos
y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y
un trabajo psicológico importante.

El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente
apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay ,
necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para
quien recibe el servicio.

Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a
realizar.

Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la
Consultora Manchester Partners USA.):

•Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante;
se analiza el contexto y se definen los objetivos.
•Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor
para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones
que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se
lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las
acciones.
•Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por
parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican
futuras acciones.
Coaching Interno:

Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y
asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp!
The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la
sinergia adecuada en los equipos de trabajo:

1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando
de enseñar a la persona.

2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían
usar.

3 Mostrar a la persona cómo se hace.

4. Observar mientras las personas practican el proceso.

5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para
corregir errores o reforzar éxitos.

6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.

7. Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a
igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un
objetivo común.

El Coach:

•El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con
experiencia demostrada.
•El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan
estratégico a cumplir.
•Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y
autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal.
Bibliografía:

Ken Blanchard. "Administración por Valores" Ed. McGrawHill 2000

Marshall Cook "Coaching Efectivo" Ed. McGrawHill 2002

BALANCED SCORECARD

Concepto:

Según Robert Kaplan y David Norton , el BSC es la representación en
una estructuracoherente, de la estrategia del negocio a través de
objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores
de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historiade sus
estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de
indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):

•Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su
logro mediante indicadores de desempeño.
•Enlace a los Resultados Financieros:Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
•Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de
los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se
requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se
necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el
progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del
objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio.
•Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio:La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e
individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y acelerado cambio.
•Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de
los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa
debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros
esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus
indicadores.
•Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC,
es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo,
para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha
estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos,
oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del
proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectoresy Medidas Estratégicas: Incluye objetivos
estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores
estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos
detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores
estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4:Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye
divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de
acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos
estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El Balanced Scorecard en Perspectiva:

Perspectiva Estratégica:

El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se
determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la
visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y
estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los
procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la
estrategia.

Perspectiva del Accionista:

Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva
financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder
a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros
financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del
Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye
objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar
los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las
Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva
dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la
"generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagenque reflejen en su
conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este
segmento incluyen: Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos
de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y
retención de clientes, Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o
empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de
clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido
los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de
Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de
esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del
negocio asociado a la organización o empresa.

Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos
indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo
del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de
Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de
Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /
Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competenciasmedulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la
tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación
de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras
del negocio..

La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las
áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí
solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de
Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave,
Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y
Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y
Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información
Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional

Bibliografía:

Kaplan Robert, Norton David. "Balanced Score Card" Editorial Gestión
2000.

CAPITAL INTELECTUAL

Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental. RICHARD KARLGAARD,
Director de Forbes

Llegó la nueva economía.............Y nos tomó por sorpresa. Llegó con
todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes,
sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus nuevas reglas,
normas, procedimientos y demás, los mismos que rompen todo género
preestablecido.

Las empresas ya no valen lo que dicen los libroscontables; de hecho,
"...los gerentes se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al
desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y
medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar
el conocimiento como los actos más significativos de creación de
valor".

El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la
clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha
encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo,
circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organización
lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros
contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado.

Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en
la contabilidadtradicional; el capital social y el capital de trabajo
ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una
compañía.

Surgen los activos intangibles .... y el enfoque al conocimiento

Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de
reconocer que había una serie de factores, distintos a los que la
contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel
significativo para determinar el valor real de una empresa.

En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes,
marcasde fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo,
al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento
como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empezó a
desarrollarse de una forma más completa, profunda....y complicada. Fue
así como los 90’s se caracterizaron por la introducciónde este nuevo
enfoque, lo que motivó que diversos gurus de la administración
expusieran declaraciones como las siguientes:

La innovación es la competencia central de la empresa moderna
competitiva; Peter Druker.

En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen que
construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los
clientes, empleados y socios estratégicos en busca de relaciones,
productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo,
creatividad y satisfacción; Tom Peters.

La prosperidad competitiva de una empresaes función de la combinación
de fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes,
competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre
estos últimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban,
provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva
categoría sustitutiva de productos; Michael Porter.

La alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y
difundirla a través de la organización; esto ayuda a disparar un alto
grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de
contacto y provee un propósito a las tareas del día a día y un sentido
de dirección hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka
& Hirotaka Takeuchi.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá
sea la única ventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss.

Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las empresas
tendrán que autoconvertirse en organización de especialistas del
conocimiento......Una organización será un conjunto de especialistas
que buscarán la mejor manera de hacer productivo el conocimiento;
Peter Drucker.

El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de
desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender; Chris
Argyris.

Y surgen otros tipos de capital:

........Que se abocan a medir una serie de valores de la organización
ocultos, hasta ahora y que toman tres formas básicas, a saber: capital
humano, capital estructural y capital clientela.

Capital Humano:

Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las
habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes
dentro de la organización, así como su capacidad de actualizarlas,
adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.

Capital Estructural:

La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital
humano, además de la capacidad organizacional que incluye los sistemas
físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual.
Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando
el capital humano "se va a su casa".

Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos:

•Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas,
herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de
conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia afuera,
a los canales de abastecimiento y distribución.
•Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la
innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad
intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y
llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.
•Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que
incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación
de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la
creación continua de valor.
Capital Clientela:

El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de
los clientes de la organización, reconociendo que es en este punto
donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo están introduciendo
en algunas empresas que están incorporando lo que es CI.

Algunas puntualizaciones:

Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por sus siglas en
inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento tácito de los
individuos a conocimiento explícito creando así el conocimiento
organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en inglés),
se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional a
beneficios monetarios mensurables.

KM es más la creación, sustento, despliegue y transformación del
conocimiento organizacional e IC es más la explotación del
conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de
dónde y cómo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cómo medir
el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades
mensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual
necesita de la continua generación y sostenimiento de los activos del
conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeño
mensurable.

El caso Skandia:

Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableció el reto de
investigar y medir su verdadero valor y desempeño, tomando en cuenta
que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de
conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas
administrativas tradicionales. En septiembre de 1991 fue creado el
departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los
departamentos principales de la organización como eran Finanzas y
Mercadotecnia. Lo ocupó Leif Edvinsson.

El propósito de esta nueva posición era desarrollar el capital
intelectual de la compañía como un valor visible y perdurable que
sirviera como complemento en el balance general. La operación debía
también tomar en cuenta a otras áreas tales como desarrollo de
negocios, RRHH y TI.

Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron:

•El capital intelectual es información complementaria de la
información financiera, no información subordinada.
•El capital intelectual es capital no financiero y representa la
brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros.
•El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en
otras palabras, es una cuestión de deuda que se debe tratar de la
misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de los
interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los
proveedores y demás.
Posteriormente desarrollaron una definición tradicional de CI:

Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y
destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en
el mercado.

La división de Skandia donde se inició la aplicación de este concepto
fue Assurance and Financial Services (AFS) cuyos fondos eran manejados
por alianzas con 50 gerentes de empresas importantes distribuidas por
todo el mundo, a través de 26,000 corredores y 10,000 oficinas
bancarias y servían a más de 500,000 contratos; la división empleaba,
en 1998, a 2,000 personas y había experimentado un notable
crecimiento, desde cero a fines de 1980 a más de 4,000 millones de
dólares ocho años después.

Las ventasde AFS constituían el 39% de las ventas totales de Skandia.
Su operación es una combinación de personas de talento, productos y
servicios novedosos y una organización cada vez más virtual. Después
de varios análisis llegaron a la siguiente definición simplificada:

Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual

Recuérdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue
de la función de RRHH en la organización, liderazgo para el
desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden,
administración para el conocimiento y ahora, capital intelectual.

Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave
que, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento que
esté viviendo la organización y su entorno, nos trae como resultado
una gestión de alto desempeño que forzosamente debe de impactar en los
resultados que se desean obtener en la organización.

Bibliografía:

Leif Edvinsson y Michael Malone "El Capital Intelectual" Grupo
Editorial Norma. 1998.

ABC COSTING

Antecedentes:

El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el
desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC),
mediante la identificación de tres factores, independientes pero
simultáneos:

1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra,
representaba más o menos el 50% de los costos del producto, los
materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos últimos,
prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30
% y los de mano de obra directa sólo un 10%.

2. El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas
hace sumamente importante el conocer los costos reales de los
productos.

3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el
uso de las tecnologías disponibles.

Consideraciones del sistema ABC:

•Un básico principio es que no son los productos la causa inmediata de
los costos sino que las actividades exigidas para su fabricación. Las
actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos.
•Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que
originan los costos.
•Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. A
mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación
de costos.
•El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos.
Así, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos
costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo
que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.
Conceptos:

Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se
realizan en una empresa, para la obtención de un bien o servicio. En
cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos,
las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son
generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.

Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej:
recepción de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (ej:
concepción de productos o servicios, realización de las tareas
operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexión con
el objetivo de costos (ej: volumen de producción, organización de los
procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura),
por su aporte a la generación de valor (ej: actividades con valor
agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuación
con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a
nivel de línea, a nivel de empresa).

Asignación de los costos a las actividades:

En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los más
relevantes de una actividad y asignarlos en función del consumo de
cada uno de los factores, otra forma podría ser que a partir de los
departamentos o centros de costos se podría tener un análisis de los
costos antes de asignarlos por actividades.

Generadores de costos:

Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de
las distintas actividades. Para su selecciónse pueden usar variables
de cuantificación de una situación( ej: N° de clientes), volumen de
trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una
actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos,
actividades y productos o servicios, ser fáciles de detectar ,
observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la
empresa.

Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculación con las
actividades atendiendo al volumen de producción (mano de obra directa,
consumo de materiales, energía...), tipos de organizaciones de la
producción o de logística comercial (lotes de producción, órdenes de
trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo
(infraestructura...)

Etapas del sistema ABC:

•Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada
división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación
del sistema ABC y de la ejecución contable.
•Identificar las actividades por centros de costos: La identificación
de las actividades en los diferentes centros es fundamental.
•Determinar los generadores de costos de las actividades: Elección del
cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de
recursos-actividad-producto.
•Reclasificar las actividades: Agrupación de actividades comunes para
obtener los costos totales por actividad
•Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribución
de los costos localizados en los centros entre las distintas
actividades que lo han generado.
•Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina
dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de
generadores de costos.
•Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos
producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relación directa
con los productos, es posible determinar el costo asociado a las
actividades.
•Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos
originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre
los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos
respecto del producto a cada uno de ellos.
Aplicabilidad:

Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos
volúmenes de producción cuentan con un ambiente propicio para la
aplicación de un sistema de este tipo. También es aplicable a aquellas
empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y
controlar aquellas actividades que agregan valor, también hay que
tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos indirectos de
fabricación sean altamente significativos y en aquellas que tengan una
alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena
base tecnológica.

Bibliografía:

Salas, Rodolfo "ABC Costing" Editorial Deusto.

ESPIRITU EMPRENDEDOR

Conceptos:

Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un
emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura
empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos
y recompensas asociados. Su ámbito de acción puede ser externo cuando
se trata de iniciar una nueva empresa o una organización nueva para
una empresa ya existente.

El espíritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta
busca la excelencia de su desempeño, trata de innovar y establecer
metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce
en creatividad y una disposición para asumir riesgos para iniciar o
administrar un nuevo emprendimiento o negocio.

El ámbito de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente se
limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que además puede
utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de
hacer en una empresa ya establecida.

Algunas características y atributos de los emprendedores:

Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algún
emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se
hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha
llegado a establecer algunas características básicas que definirían o
distinguirían a una persona emprendedora.

Estas serían:

•Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe,
poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro.
•Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en
si mismo, entusiasmo, convicción.
•Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y además de
ser creativo y soñador.
•Nunca dejar de estar orientado a la acción.
Que se resume en:

•Nivel de autorrealización alto.
•Búsqueda constante de la "mejor forma".
•Características humanas integrales.
•Creatividad e innovación.
•Visión de futuro.
•Pasión.
•Voluntad.
•Confianza en sus fortalezas.
•Mentalidad positiva.
•Ganador.
•Determinado.
•Soñador.
Algunos obstáculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an
National Policy):

•Carencia de un proyecto viable.
•Escaso conocimiento del mercado.
•Falta de habilidades técnicas.
•Falta de capital inicial.
•Carencia de conocimientos empresariales.
•Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como
alguien no profesional.
•Complacencia, falta de motivación.
•Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguroen el empleo y no
asumir un riesgo de emprender.
•Presiones de tiempo, distracciones.
•Limitantes jurídicas, burocracia.
•Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada.
•Patentes.
Características importantes:

•Esfuerzo y persistencia.
•Ven oportunidades donde otros no las ven.
•Capacidad de trabajar en varios frentes.
•Temprana aparición del deseo de logro.
•Aceptación del riesgo.
•Con iniciativa.
•Visión positiva y proactiva del cambio.
•Aprende y saca ventaja de sus errores.
Desarrollo del espíritu emprendedor:

Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores,
coinciden en que la elección del negocio a asumir debe tener reales
posibilidades de éxito. Asimismo, el plan de negocios a redactar
también ha de ser realista. Hay que permanecer atento a las
condiciones del mercado y por sobre todo tener una orientación al
cliente. Aún cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar
Benchmarking puede también ser un buen punto de partida.

Se recomienda además una adecuada identificación de los propios puntos
fuertes y débiles, de la generación de una credibilidad a toda prueba,
de un atributo que diferencie, de un adecuado aprendizaje de los
errores, de dejar de mirar hacia atrás y mirar más hacia adelante,
etc.

Demás está señalar que la acción del emprendedor debe contar con un
adecuado "clima para emprender", es decir un marco de referencia en el
que emprendedores, empresas, instituciones educacionales y estado son
parte de un sistema, en el que todos interactúan integrados entre sí y
resultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados.

Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la
existencia de incubadoras de empresas, en las cuales una nueva idea de
empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones y
recursos necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su
capacidad para sobrevivir en mercados competitivos.

Emprendedores exitosos:

A raíz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluyó que
en la mayoría de los emprendedores exitosos se hacen presentes las
siguientes ideas:

•Producían estados de ánimo positivos en sus seguidores e
interlocutores favoreciendo el alcance de las metas.
•La personalidad de los emprendedores (factores del perfil
psicológico), los impulsa a iniciar procesos creadores aún con
riesgos.
•Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil
psicológico, de tal manera de influenciar los niveles de eficacia y
eficiencia.
•Es posible además desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con
el saber, la emoción y lo social.
El adecuado mix de atributos, características, habilidades,
conocimientos y otros de los señalados pueden desarrollar la destreza
emprendedora, entendida como la sumatoria sinérgica de habilidades
naturales, conocimientos, técnicas y entrenamientos sistemáticos.

Bibliografía:

Vesper K.H. , "Entrepreneurship Education". Editorial Deusto 1980

Drucker, Peter "La innovación y el empresariado innovador". Ed.
Sudamericana. 3ª edición. Buenos Aires. 1992.

e-commerce

Concepto:

El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado
original de compra electrónica al significado actual que abarca todos
los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por
Internet y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio electrónico
entendido como ventaonline. Escuetamente, comercio electrónico
significa hacer negocios online o vender y comprar productos y
servicios a través de escaparates Web.

Los productos comercializados pueden ser productos físicos como coches
usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas médicas online, y
educación a distancia).

También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido,
bases de datos, softwarey todos los tipos de productos relativos a la
información. Entendido así, el comercio electrónico se parece a la
venta por catalogo o la tele-tienda.

Tienda Virtual:

Es igual que una tienda física... pero sin estructura: local, personal
de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la
información de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier
parte del mundo sin tener que ir físicamente a la tienda, y
preciosgeneralmente inferiores a los de las tiendas físicas.

Realidad y futuro:

Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más
controversiales temas en comercio electrónico.

La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se deben a
errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por
una deficiente construcciónde un sitio web, y no porque Internet sea
poco segura.

•Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que
pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para
los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los
productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la
red en lo que respecta a calidad.
•Las Compañías están siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de
Internet están quitando presencia de mercado a las Compañías basadas
en comercio físico. El mercado virtual puede eventualmente tornar
obsoletas las ventas del canal de distribución tradicional.
•Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre
empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los
consumidores.
•Escépticos son ahora creyentes . Muchas compañías desecharon Internet
en sus comienzos y pensaron que sería una modapasajera; hoy están
convencidos que la tecnología revolucionará por completo la calidad de
vida y las relaciones interpersonales.
•No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrónico aún
depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribución.
Servicios al cliente. Facilidad de devolución de productos. Marca
reconocida
•No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean
más convenientes, sin embargo, el consumidor espera más cosas de
Internet como políticas de devoluciones, servicios al consumidor de
excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.
Cambio en la forma de hacer negocios:

•Competencia Global: El desafío del Comercio-E es claro: Competir
globalmente. Es en verdad un medio electrónico global que ha permitido
a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual,
la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de
decisiones adquiere un nuevo sentido.
•Compañías diversificadas: Internet está rompiendo todas las barreras
entre Empresas.
•Infomediarios: Nuevos mercados están emergiendo para vender productos
y servicios.
•Internet está redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los
servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas.
•Los modelosde negocios cambiarán: Internet forzará a las Empresas a
repensar en sus modelos de negocios.
•Los consumidores son más conocedores: Averiguan sobre distintos
productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para
obtener información y orientación.
•Precios que son manejados por el consumidor: Las empresas usan
Internet para vender el exceso de inventario.
•Personalización de los mercados masivos:
•Fábricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta
Internet como nuevos clientes, mayor participación del mercado,
menores costos de ventas, son también motivo de preocupación para los
intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su
rol.
Beneficios del Internet:

Comunicaciones:

Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los
negocios. Por ejemplo el correo electrónico ayuda a mantener las
líneas de comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados a
todos los niveles.

Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa
Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la
información es editada fácilmente por ambas partes. Internet también
es de gran ayuda para la administración de proyectos especiales, ya
que puede transmitir la información de los tiempos y las agendas de y
a todos los participantes.

Servicio al cliente:

Mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es un elemento
clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al
cliente son funciones críticas para la empresa. Internet puede reducir
la carga en los teléfonos de soporte a la vez que incrementar la
satisfacción de los clientes. Además de que puede reducir notablemente
el personal de servicio al cliente

Marketing:

En términos de las actividades de marketing tradicional, Internet es
una herramienta poderosa. A través del Web, una compañía puede
producir fácilmente gráficos de alta calidad para su página principal,
también llamada ‘home page’, la primera página de su sitio web. Este
sitio web puede ser accesible por clientes y socios de negocios para
publicidad, promoción, distribución de colaterales, información del
producto y de la compañía, ventas locales y foráneas, así como soporte
al mayorista / distribuidor / cliente.

Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar el web
son:

•Información al Minuto:
Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a
los clientes en su forma más actual. Las correcciones a la información
son casi al instante.

•Reducción de Costos para Difusión:
Se reducen los costos de producción y distribución drásticamente.

•Acceso a la Información:
•Resultados Medibles:
•Facilidad de Navegación:
Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en Internet a través de
índices, guías y buscadores.

•Reducción de Costos de Procesamiento de Pedidos:
•Disminución de Costos:
Comparado con otras alternativas tecnológicas de redes, los costos de
Internet son sorprendentemente bajos.

•Ventas en Línea:
La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades,
ya que la comodidad de comprar en-línea está haciéndose popular entre
los consumidores y se espera que las ventas a través de la Red tengan
un crecimiento explosivo en los próximos cinco años.

JUST IN TIME

Concepto:

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materialesen cada
fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las
cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial
de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el
proceso que va desde las compras hasta la distribución.

Objetivos:

•Atacar problemas fundamentales.
•Eliminación de despilfarro.
•Búsqueda de la simplicidad.
•Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.
Beneficios:

•Elimina los desperdicios.
•Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.
•Reduce los espacios destinados a los inventarios.
•Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
•Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado.
•Reduce los inventarios excesivos.
Funcionamiento:

Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el
tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la
información acerca del tiempo y el volumende los requerimientos de
producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta información
por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e
inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se
necesita.

Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push
(impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de
producción provienen del centro de trabajoprecedente; se inicia al
final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de
la cadena productiva, inclusive hasta los proveedoresy los vendedores.
Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo
posterior y así se evita que los artículos sean innecesariamente
producidos.

Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado
exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un programa
adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el
deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del
JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas,
se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los
inventarios de materiales, producción en proceso y producto terminado,
y elimina espacios físicos innecesarios.

Fases:

1.Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión básica del
JIT, un análisisde costos y beneficios, un compromiso total de la
organización, preparación de un equipo de proyectopara el JIT y la
elección de una planta piloto o de prueba.
2.Educación y formación: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el
personalinvolucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda
apreciar los cambios requeridos.
3.Mejora de los procesos:Existen a lo menos tres formas de cambio en
los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo
de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en
líneas de flujo
4.Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de
fabricación y niveles de servicio al cliente
5.Relación Proveedor / Cliente: Se amplía el alcance de la reducción
de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos
y a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los
consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de
los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.

Bibliografía:

Taiichi Ohno "El sistema de producción TOYOTA". Ed. Gestión 2000

KANBAN

Concepto:

KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los
supermercados. En japonés significa "etiqueta de instrucción".

La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de
trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona
información acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que
medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero
no es exactamente lo mismo

Funciones del KANBAN:

•Control de la producción: Integración los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y
si es posible incluyendo a los proveedores.
•Mejora de procesos: Reducción y eliminación de desperdicios,
organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de
maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos,
mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento
productivo total, reducción de los niveles de inventario....
•Permite: Comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento.
•Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales
del área de trabajo.
•Permite: Prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas
ordenes ya empezadas.
•Permite: Prevenir el exceso de papeleo.
Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden
lograr los siguientes aspectos:

•Eliminación de la sobreproducción.
•Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demás.
•Se facilita el control del material.
Fases de implementación del KANBAN:

•Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus
beneficios.
•Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos para
facilitar su producción y para detectar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.
•Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser
problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las
ventajas del KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los
operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operación.
•Revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de
re-orden.
Recomendaciones para un adecuado funcionamiento del KANBAN:


b.Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
c.Si se detecta algún problema notificar inmediatamente al supervisor.
Algunas reglas del KANBAN:

Regla 1: No se debe despachar ningún producto defectuoso al proceso
siguiente.

Regla 2: Los procesos posteriores requerirán sólo lo necesario.

Regla 3: Producción de la cantidad exacta requerida para el proceso
siguiente.

Regla 4: Balanceo de la Producción.

Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos.

Contenido de la etiqueta del KANBAN:

1. Número de parte del componente y su descripción.

2. Nombre / Número del producto.

3. Cantidad requerida.

4. Tipo de manejo de material requerido.

5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

6. Punto de re-orden.

7. Secuencia de ensamble / producción del producto.

Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN:

1. Reducción en los costos y niveles de inventario.

2. Reducción Work In Process.

3. Reducción de tiempos muertos.

4. Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción
y la producción misma.

5. Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador
para detener la línea .

6. Limpieza y mantenimiento (housekeeping).

7. Provee información rápida y precisa.

8. Evita sobreproducción.

9 Minimiza desperdicios.

Bibliografía:

Shigeo Shingo "El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista
de la Ingeniería" 2da. Edición

Kiyoshi Suzaki "The New Manufacturing Challenge" 10ma. Edición

"Kanban/Just in time at Toyota, Management begins at the workplace"
3ra. edición

FRANCHISING

Concepto:

Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz
(franquiciadora) concede a una pequeña compañía o a una
persona(franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones
específicas. Meyer, H

Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo
el derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la
patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de
honorarios o regalías. Kothler, Phillips

Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada
y le vende el derecho a un franquiciado, conociendo esto como licencia
de producto.

Ventajas de la Franquicia:

•Prestigio:
El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público.

•Capital de trabajo:
El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros
medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador
puede también dar asistencia financiera para los gastos operativos.

•Experiencia:
El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del
nuevo propietario.

•Asistencia gerencial:
En aspectos tales como: finanzas, estadísticas, marketing y promoción
de ventas.

•Utilidades:
Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre
suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de
ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una
cadenas.

•Motivación:
Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del
éxito de la operación, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.

Ventajas para el franquiciador:

•Acceso a nuevos capitales.
•Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de
distribución propio.
•Cooperar con los emprendedores motivados.
•Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su
entorno.
•Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se
posee.
•Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto
bola de nieve.
•Beneficiarse en economías de escala.
Ventajas para el franquiciado:

•Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital.
•Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un
proyecto de éxito probado.
•Beneficiarse de un mejor poderde compra ante los proveedores de la
cadena franquiciada.
•Recibir una formación y una asistencia continua proporcionadas por el
del franquiciador.
•Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y
al poder financiero del franquiciador.
•Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión
financiera y contable de la franquicia.
•Tener locales y decoración interior bien concebidos.
•Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos
productos o servicios.
•Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente
perteneciendo a una gran organización.
Relación continua:

En estudios de mercado, de localización, de la decoración interior, de
la formación del personal, de modelosde gestión, de lo operacional, de
lo promocional, de la calidad, de las compras, del mercado, etc.

Desventajas de la Franquicia:

•Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra
pueden ser demasiado altos.
•El franquiciado, al seguir los patrones y estándares del
franquiciador, puede perder su autonomía.
•Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en
ser incorporados.
•El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a
la opción de montar su propio negocio.
•Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le
vaya muy bien.
Viabilidad de la Franquicia:

•Marca conocida y estable.
•Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real.
•Experiencia.
•Todo debe girar en torno al franquiciatario.
•Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.
•Recursos económicos necesarios.
•Recursos administrativos necesarios.
•Experiencia de negocios en el país del franquiciante.
Formas de Franquicias:

•Concesión al detallista patrocinado por el fabricante,. Ej.
automóviles.
•Concesión al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca- Cola
•Concesión al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una
empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en
forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rápida
Bibliografía:

Jean Jacques Lambin. (1995). "Marketing Estratégico". Ed. McGrawHill
3º Edición.

Kotler, Phillips. (1995). "Dirección de la Mercadotecnia". Ed.
McGrawHill 7º edición.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Concepto:

IE sería el uso inteligente de las emociones; de forma intencional
hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas
con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar
de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un
conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar,
dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas
trabajen a favor, y no en contra de la personalidad.

Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La Inteligencia
Emocional), sostiene que tomar concienciade nuestras emociones,
comprender los sentimientos de los demás, manejar las presiones y
frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son
habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en
la sociedad actual.

Componentes:

La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos
representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE.
Los cuatro componentes básicos son:

•Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
•Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad,
determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento
de uno mismo o de otra persona.
•Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas
se derivan.
•Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento
emocional e intelectual .
Uno de los secretos a voces de la sicología es la relativa incapacidad
de las notas, el coeficiente intelectual (CI) o las pruebasde aptitud
académica para predecir de manera infalible si alguien tendrá éxito en
la vida. Según Goleman, el CI aporta sólo un 20 % a los factores que
determinan el éxito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben
elementos tan dispares como la clasesocial o la suerte. Pero, sobre
todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales
como:

1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones:

La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia
emocionalpara ser nuestro propio guía en la vida. La incapacidad de
advertir nuestras auténticas emociones nos deja a merced de las
mismas.

2. Habilidad para manejar las emociones:

Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan más
rápidamente de reveses y trastornos de la vida. El objetivo de esto es
el equilibrio, no la supresión emocional: cada sentimiento tiene su
valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas
crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emoción
adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya
que cuando están fuera de control y son persistentes, las emociones se
vuelven patológicas, como en la depresión inmovilizante, la ansiedad
abrumadora, la furia ardiente y la agitación maníaca.

3. Habilidad para automotivarse:

Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para
prestar atención a la automotivación y la creatividad.

4. Habilidad para manejar las relaciones:

El artede las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar
emociones en los demás.

5. Habilidad para reconocer emociones en los demás:

La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional,
es la "habilidad" fundamental de las personas emocionalmente aptas.
Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las
sutiles señalessociales que indican lo que otros necesitan o quieren.
Esta capacidad para detectar señales provenientes de otra persona y
entender su verdadero estado de ánimo, de "sentir como el otro" y
ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las
relaciones interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el
grado de empatía, apuntan a que las personas más empáticas tienden a
ser más exitosas en su trabajo y relaciones. Los niñoscon buenos
puntajes son más populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su
CI sea promedio.

6. Optimismo:

Evita que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la depresión
ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por
supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo
demasiado ingenuo puede resultar catastrófico).

Según Hendrie Weisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional
cuenta de los siguientes pasos:

Internos:

a. Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de
conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e
influir sobre nuestras acciones para que resulten beneficiosas.

b. El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone,
suprimir las emociones, nos priva de la valiosa información que
nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las propias
emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresión para
enfrentarse productivamente a las situaciones..

c. La automotivación: Cuando estamos motivados, podemos empezar una
tarea, perseverar en ella y llevarla a término y afrontar todos los
problemas que surjan en el proceso.

Externos,

Relaciones con los demás:

a. El desarrollo de una capacidad de comunicacióneficaz: La base de
cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece
conexiones y las conexiones forjan relaciones.

b. El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien
con los demás significa conectar con ellos para intercambiar
información de forma adecuada y significativa.

c. Ayudar a los demás a ayudarse a si mismos: Una organización laboral
es un sistema orgánico que depende de la interrelación de los
individuos que forman parte de ella..

Conclusión:

Lograr una organización emocionalmente inteligente, es algo por lo que
todos deberíamos luchar, en la cual, los empleados crean un sistema en
el que se emplean las técnicas y herramientas de la inteligencia
emocional.

En una empresa de éstas características, los empleados tienen como
responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional mediante
el desarrollo de su autoconciencia, el control de las emociones y la
automotivación; también responden del uso que hacen de la inteligencia
emocional en las relaciones con los demás, desarrollando técnicas de
comunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a
los demás a ayudarse a si mismos; además, todos se sirven de esta
inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organización.

Imaginemos lo que sería trabajar en una empresa donde, por ejemplo,
todos se comunicarán con comprensión y respeto donde se establecerán
objetivos de grupo y se ayudara a los demás a cumplirlos, y donde
abundaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en
nuestra organización empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras
emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones
laborales tenemos no sólo el reto de fomentar, sino de inspirar el
desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la
empresa: El mensaje es claro : Las posibilidades de éxito para el
individuo y la empresa son considerables y, además, el éxito está al
alcance de nuestra mano.

Bibliografía:

Daniel Goleman, "Inteligencia Emocional".

Weisinger, Hendiré, "La inteligencia Emocional en el Trabajo". Edición
1998

KAISEN

Concepto:

Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es equivalente a una
filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas.

"Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente
y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico
del empresario y del proceso" Harrington.

Preceptos:

•Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
•Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
•Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.
•Fomentar muchas ideas en la organización.
•Enfoque en las causas principales de un problema.
•Resolución de las principales causas de un problema.
•Preguntarse siempre ¿Por qué?.
Tipos frecuentes de problemas:

Descubiertos.

Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de inspección.

Desenterrados:

Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no
ocurran inesperadamente en el futuro.

Creados:

Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de
trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

Implementación del Kaisen:

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.

•Definición clara de metas y objetivos.
•Involucramiento y compromiso de las personas.
•Premios a los esfuerzos.
2. Establecimiento de incentivos.

•No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
•Reconocimiento.
•Otros incentivos.
3. Trabajo en equipo.

•El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.
•Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo
metas claras.
•El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de
miembros del equipo.
4. Liderazgo.

•El líderdebe poner atención y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudese ideas, tales como: que el mejoramiento
continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o
la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a
la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la
filosofía del Kaisen es a largo plazo.
5. Medición.

•Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y
predicciones de futuro.
6. Estandarización.

•Definir claramente los estándares para poder comparar.
7. Entrenamiento.

•Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de
una adecuada inversión en recursos humanos.
8. Administración.

Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y
criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

Las 10 actividades de Harrington:

1.Obtener el compromiso de la alta dirección.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

3. Conseguir la participación total de la administración.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.

5. Conseguir la participación individual.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.




Las cinco "s" de Kaizen:

Seiri(disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible)

Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean
prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.

Seiton (orden).

Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su
sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y
eficazmente.

Seiso (limpieza).

Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación
óptimo y mantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo.

Seiketsu (estandarizar).

Desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y
actividades relacionadas con el proceso.

Shitsuke (disciplina).

Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso
comprenda y emplee los estándares y procedimientos establecidos.

Ventajas:

•Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
•Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
•Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
•Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
•Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
•Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:

•Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
•Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
•En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
•Hay que hacer inversiones importantes.
Bibliografia:

Beer, Michael. "La Renovación de las Empresas a través del Camino
Crítico". Mc. Graw Hill. Harvard.1992

Harrington, H. James. "Administración Total del Mejoramiento
Continuo". Mc, Graw Hill 1997.

IMAGEN CORPORATIVA

Introducción:

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado,
que afectan y que seguirán afectando la dinámicade nuestro mundo
empresarial. Sólo baste recordar lo que alguien señalaba acerca de la
actitudde las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir
pero indecisos y tímidos esperan que alguien suba primero, otros son
los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los
últimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de
detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el
tren. Esta fábula anónima refleja una realidad empresarial muy nítida:
ya no es aconsejable seguir utilizando añejas fórmulas de gestión, las
cuales tal vez fueron válidas en el pasado, pero que no son garantía
de éxito en el entorno dinámico actual.

Los formatos de gestión modernas plantean, entre otras, las siguientes
áreas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnológicos,
globalizacióne internacionalización, predominio del libre mercado,
reinvención organizacional, calidad, responsabilidad social, ética y
pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa
ha dejado de ser sólo el consumidoro usuario directo de los productos
o servicios de ella y ha dado paso a un sinnúmero de interlocutores a
los cuales es preciso atender en razón de sus demandas, mediante la
utilización de la más variada batería de herramientas de gestión
empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.

Imagen Corporativa:

Un Bancoque cuente con un hermoso jingle, vehículos con los mismos
coloresdel edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y
una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso,
pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados
no constituyen sino que la parte cosmética de la Imagen Corporativa y
los interlocutores podrían pensar que en lugar de gastar tanto dinero
en eso deberían preocuparse más por la seguridad.

Otra institución, que pregona su eficiencia y rapidez en la atención
de público posee varios metros de "corrales" para que circulen los
clientes que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser
una "organización de personas"; un empresario que declara que el mayor
capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada
negociación colectiva; una institución de educaciónsuperior que por
sobre todo destaca su tradición se enfrenta a un público que asocia
dicho factor con antigüedad y estancamiento y un parlamentario que
piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurón.
Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son sólo
publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen
Corporativa y por ende carentes de una sistematización lógica.

En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la
AdministraciónModerna es el de Imagen Corporativa que transmite una
serie de información al medio donde se desempeña e interactúa la
empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este
concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y propio de
grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones.
Hoy en día su utilización se ha expandido hacia todo tipo de empresas
las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle
contar con una excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto
de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa
va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados
mentalmente por los receptores. Esta síntesisse elabora en base a
mensajes directos o indirectos, explícitos o implícitos, voluntarios o
involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y
vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa.

Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinará,
decidirá y actuará con respecto a la empresa. En resumen la Imagen
Corporativa será la síntesis de creencias, sentimientos,
conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen
respecto de una empresa o institución.

Lo anterior implicará que al momento de analizar y decidir sobre la
estrategia empresarial, el diseño, construcción y definición de los
elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia
para la formulación e implementación de la estrategia de una
organización determinada.

Contenido de la Imagen Corporativa:

La imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de
distinta naturalezay de compleja integración, pero siempre orientados
a un mismo fin: causar la mejor impresión posible en el medio
empresarial en general, a las instituciones con las cuales se
relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda
la comunidady sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la
empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos
reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologías,
las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las
comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes,
responsabilidades, etc.

La imagen corporativa intenta transmitir un determinado
posicionamientoa fijar en la mente y en la conciencia de las personas
que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar
transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a
través de una serie de hechos comerciales o institucionales.

Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir
es la responsabilidad, proyectándola frente a la comunidad en que
tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la
sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar
beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este
concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea
prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una
organización que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y
mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más
esclarecido posible esta proyección.

Por lo tanto, elementos como los principios, valores y ética, deben
estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente
frente al medio, para que la percepciónde la comunidad empresarial y
de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la
empresa se ha esmerado en comunicar.

Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma
integrada y sinérgica son parte constituyente de la imagen
corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de sector económico o de
personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera.

Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a
lo menos los siguientes aspectos: imagen de su Gestión /
Administración, la cual abarca desde la alta dirección hasta el
personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o
servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una
marca; imagen de su contribución al País, región o comunidad; imagen
en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de
empresa bien comunicada con sus públicos, imagen de sus procedimientos
y relaciones internas, etc.

La identificación de las percepciones de cada uno de los públicos o
interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones /
decisiones de la empresa, permitirán determinar las estrategiasa
seguir para reafirmar o redefinir los atributos más relevantes de la
imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el
asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que
una parte de un circuito más amplio que incluye, entre otros aspectos,
los que se relacionan con la Cultura y la IdentidadCorporativa. Todas
estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas,
requieren de constantes esfuerzos de implementación de sistemas de
gestión de imagen corporativa

Importancia de una buena gestión de Imagen Corporativa:

Interesante resulta para cualquier empresa, institución, grupo de
personas, personas individuales personalidades públicas, piases,
sectores económicos, etc., determinar cómo es percibido su accionar
por parte de sus interlocutores.

Como resultado de la exposición frente a sus públicos, descubrirán, a
lo menos, las siguientes situaciones:

1. En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar,
sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en
este caso "el emisor" se verá en problemas para determinar porqué las
cosas no se le están dando. Aquí, los esfuerzos de gestión deberán
tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como
al exterior de la empresa y que producen esa disociación frente al
público.

2. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea
incompleta o parcial, y quizás bastará con reforzar las acciones
frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre
las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados.

3. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea
percibida en forma neutral y corresponderá un accionar investigativo
para determinar las causas de esta indiferencia.

4. En último término y en el mejor de los casos, puede ocurrir que
exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende
proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el más
favorable, la empresa, organización o persona puede darse por
satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el
adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a
diario se van produciendo en el entorno.

En el ideal debería existir una correspondencia exacta entre el
mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa envía una
empresa, con la percepción y captación de aquel, por parte del medio
comercial con el que interactúa una organización, sin dejar de
precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepción recibida
antes que la proyección emitida.

En consecuencia, es muy conveniente para una institución o persona,
invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se
tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus
interlocutores, ya que habitualmente la conjunción de estos dos
aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o
desfavorable hacia el quehacer de las empresas.

Con dichos conocimientos se podrán emprender las acciones específicas
de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello,
surgirán las diferentes estrategias y tácticas que la institución o
persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los "target
group" involucrados y también descubrirá que el cliente final es sólo
parte de su objetivo básico. Resulta entonces fundamental conocer e
identificar a cada uno de los públicos ante los cuales la empresa se
expone, y con ello lograr procesos decisionales más acertados.

A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos
y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus
organismos, comunidad aledaña, instituciones financieras, el mundo,
propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o
personas deban atender en razón de sus demandas.

Lógicamente es muy probable que la institución deba también
desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa
manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al
respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura,
nadie apostaba un peso por él y aparecía último en todas las
encuestas. Realizó un estudio de imagen, transformó todas sus
debilidades en fortalezas y arrasó en las elecciones. De no hacerlo
nunca hubiese sabido porqué estaba en último lugar.

Otro aspecto muy importante es la dinámica de la Imagen Corporativa.
Así las acciones positivas o negativas del quehacer de la institución,
pueden hacer cambiar rápidamente la percepción que sus interlocutores
tengan de ella.

Por lo anterior, la verificación de la exposición al público debe ser
un proceso constante de retroalimentación para la Gestión, que permita
lograr un armónico equilibrio entre la imagen percibida por los
interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institución.
Habitualmente en nuestro país, casi sin proponérnoslo, destacamos y
generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y
"etiquetamos" a personas o instituciones, provocando un cambio en la
imagen pública que se tiene de ellas. Esta variación en las
percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de
revertir.

Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al fisco, que en
tal o cual clínica hay estafilococos, que tal o cual medio de
comunicación responde a un determinado colorpolítico, que tal o cual
personaje es corrupto, que en tal o cual oficina pública nada funciona
si no se da una coima, etc. Como resultado de esto, los afectados
deberán realizar costosas inversiones en la recreación de una imagen
corporativa o personal aceptable.

LAS SIETE "S" DE McKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7
´s, para el análisis administrativo. Es una verdadera lista de
verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la
empresa. Señala a través de siete palabras que comienzan con "ese",
los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma
integrada.

Strategy. (Estrategia).

Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una
precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se
plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para
lograr los objetivos de la empresa.

Superordinate goals: (Metas Superiores).

Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que
comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia
en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos
comunes.

Skills: (Habilidades).

Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias
centrales. Lo que la empresa hace mejor, así, la estrategia elegida
debe ser consecuente con estas habilidades.

Structure: (Estructura).

Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de
autoridad y responsabilidad que en ella se dan, obviamente la
estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional, será
el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.

Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo
un escollo para la primera.

Systems: (Sistemas).

Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la
estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de
producción, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la
estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Style: (Estilo).

La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir.
Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada
miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de
la empresa para con la estrategia.

Staff: (Personal).

Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de
personal contribuye enormemente en los procesos de obtención,
mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientación
hacia la estrategia.

Bibliografía:

Lessem, R. "Gestión de la cultura corporativa" Ed. Díaz Santos 1992

LAS 5 "S" DEL KAIZEN (Ver Kaizen)

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el
"housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las
palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son:

Seiri: (Clasificar):

Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente
innecesarios en el trabajo y eliminar los últimos. Se incluyen por
ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y
documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que
se encuentre molestando y que satisface el dicho "lo voy a guardar por
si acaso".

El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y
separando por categorías, clases, tipos, tamaños, rotación, etc. Entre
las acciones a realizar destacan: la revisión del área de trabajo,
separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo
innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no
necesito pero puede servir a alguien , decidir que se hará con las
cosas, arreglar o componer los pequeños desperfectos.

Seiton: (Organizar):

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para
ser utilizadas cuando
se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un
volumen (cantidad) designado (especificado claramente). El objetivo
básico es mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en su lugar".

Entre las acciones a realizar destacan: definición de un nombre para
cada clase de artículos, determinar una ubicación para cada cosa,
decidir donde guardar las cosas, en razón de la frecuencia de uso y
requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definición de
sistemas que todos entiendan, definición de las formas para acomodar
las cosas tomando en cuenta su localización, sacar y devolver a su
lugar de origen, detección de faltantes, reposición, etc. Los
beneficios esperados se relacionan con la disminución de los tiempos
de búsqueda, prevención de faltantes, mayor seguridad , minimización
de los errores , velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras.

Seiso: (Limpieza):

Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a
realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo después de
cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas,
herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baños,
etc., antes y después de cada uso y verificar su funcionalidad, si
durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o
desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas
principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer
un programa de limpieza, lleve una bitácora de registrode actividades,
ordenar y limpiar como se quiere encontrar al día siguiente. Tirar y
separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo
innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general,
colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes
indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc.,
recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.

Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminución de
reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar
impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.

Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar).

Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas. Se
logra mediante la participación de todos en las acciones para mejorar
la satisfacción de clientes internos y externos

Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el
pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de
mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar
metodologías, lograr el compromiso, etc.

Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina)

Formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el
establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el lugar
de trabajo.

Dentro de la metodología de las 5´s ,el concepto de disciplina,
autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado
mantenga como hábito y costumbre normal, la puesta en práctica de los
procedimientos correctos.

Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estándares de
trabajo., entendimiento de los estándares, comprensión total y
adquisición del hábito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo,
disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los
objetivos, espíritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada
empleado ponga en práctica lo aprendido, corrección porque no se hace
así.

MENTORING

Conceptos:

Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de
su hijo Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término
Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas
instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha
experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una
relación de asesoría entre un mentor y su pupilo.

El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a
las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que
constituyen una relación de mentoring.

Ideas claves:

•Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo
de otro.
•Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir
más allá de la relación meramente laboral.
•Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos
aspectos y su puesta en marcha.
•Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial
individual del mentee (protegido).
•Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el
aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias.
•Permite incidir en el resto de la organización a través de las
sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo
global de su pupilo.
•Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación
de la pertinencia con la realidad de la administración empresarial.
Funciones del Mentoring:

Coaching.

El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee
para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.

Consejo.

El Mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de
decisiones .

Ayuda.

El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a
alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes.

El Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera
de su entorno profesional.

Un Proceso Básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para
los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una
estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

Primera Etapa:

Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se
busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.

Segunda Etapa:

Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar
un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su
preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona
la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes
que deberá desarrollar.

Tercera Etapa:

Se trata de la planificacióny ejecución. Se diseñan las distintas
actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los
vínculos y redes de trabajo.

Cuarta Etapa:

Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no
hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser
permanente.

Bibliografía:

Soler, María Rosa "Mentoring" Editorial Gestión 2000

NEGOCIACIÓN

A diario vemos personas o grupos peleándose... según ellos están
negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta ¿Quién ganó
y quién perdió?. Pienso que la Negociación Verdadera se da cuando
todos ganan.

Roger Fisher y William Ury,autores del libro "Si...¡de acuerdo!
" (1992), plantean un esquema de negociación basada en
"méritos" (intereses), en contraposición con la negociación
tradicional basada en "posiciones" (izquierda-derecha, trabajador-
empleador, cliente-vendedor, etc).

De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en
cuenta:

1. Las Personas.

Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones,
percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y están
tratando de solucionar un problema. Así se recomienda separar a las
personas del problema y no personalizar el problema como si persona y
problema fueran la misma cosa. Se establece además que todo negociador
tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relación, por un lado
quiere solucionar el problema , pero por otro sabe que debe cuidar su
relación con la otra parte.

Considere que el conflictono está en la realidad objetiva, sino en la
mente de las personas, cada uno tiene una percepción diferente de una
realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la
realidad desde su punto de vista. Haga explícitas sus percepciones y
coméntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca, comprenda,
explicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte ,
trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos
simbólicos. La negociación es un proceso de comunicación que busca una
decisión conjunta. Escuche con atención, hable claramente para que no
se le malentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo y no sobre ellos,
hable con algún propósito. Separe a las personas del problema.

2. Los Intereses.

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico
en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el
conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones,
temores, etc., estos son los intereses. La posición es algo que Ud.
asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son
los que definen el problema.

Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas
pueden haber intereses compatibles y compartidos además de los
conflictivos, explórelos. Trate de identificar los intereses
preguntando porque si y porque no, poniéndose en el lugar del otro,
etc. En la discusión acerca de los intereses, haga que sus intereses
sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte
del problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el
problema y suave con las personas.

3. Las Opciones.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un
obstáculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la búsqueda de una
sola respuesta, el supuesto del pastel de tamaño fijo y la creencia de
que la solución del problema es problema de ellos son los principales
obstáculos para la invención de ideas creativas. Como el juicio inhibe
la imaginación, trate de separar el acto creativo del acto crítico y
separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de
selección de ellas.

Primero Invente, después decida. Amplíe sus opciones, multiplíquelas
yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertos,
intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser
totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el
beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de
ser vistos como oportunidades y no como milagros, concrételos y
oriéntelos al futuro y sobre todo considere que es posible
complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del
tiempo, en la visión de futuro y en la aversión al riesgo.

4. Los Criterios.

Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios
equitativos independientes de la voluntad de las partes, legítimos y
prácticos, también trate de que los procedimientos sean equitativos.
Para la discusión respecto de la objetividad de los criterios y
procedimientos formule cada aspecto como una búsqueda común de
criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante
la presión sino ante principios.

Comparación entre el Esquema Tradicional de Negociación y el Esquema
Según Méritos.

NEGOCIACIÓN TRADICIONAL (SEGÚN POSICIÓN)
SEGÚN MÉRITOS

Suave
Duro


Somos amigos.
Somos adversarios.
Estamos solucionando un problema.

Lograremos un acuerdo.
Ganaremos.
Lograremos un resultado sensato, eficiente y amistoso.

Haremos concesiones para no enemistarnos.
Exigiremos concesiones como condición para relacionarnos.
Separemos a las personas del problema.

Trataremos suavemente a las personas y al problema.
Trataremos duramente a las personas y al problema.
Seremos suaves con las personas y duros con el problema.

Confiaremos en los otros.
Desconfiaremos de los otros.
Procederemos independiente de la confianza.

Cambiaremos fácilmente de posición.
Mantendremos nuestra posición.
Nos concentraremos en los intereses, no en las posiciones.

Haremos ofertas.
Amenazaremos.
Exploraremos intereses.

Daremos a conocer nuestra última posición.
Engañaremos respecto de nuestra última posición.
Evitaremos forzar una última posición.

Aceptaremos perder algo para lograr un acuerdo.
Exigiremos ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
Inventaremos opciones de mutuo beneficio.

Buscaremos la única respuesta, la que ellos aceptarán.
Buscaremos la única respuesta, la que nosotros aceptaremos.
Desarrollaremos múltiples opciones entre las cuales elegir.

Insistiremos en lograr un acuerdo.
Insistiremos en nuestra posición.
Insistiremos en criterios objetivos.

Trataremos de evitar un enfrentamiento de voluntades.
Trataremos de ganar en un enfrentamiento de voluntades.
Trataremos de lograr un resultado basado en criterios.

Cederemos ante las presiones.
Aplicaremos presión.
Cederemos ante principios, no ante presiones.


Bibliografía:

Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce "Si de acuerdo (como
negociar sin ceder)" Editorial Norma ( Colombia) 2002

NUEVA "EMPLEABILIDAD"

En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas
empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar
las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más
susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la
empresa. Así el capital humano que se ha incrementado durante muchos
años comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces más
rápidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el
mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría de las veces,
a incrementar indicadores económicos desfavorables.

Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a
las personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben
esperanzas de recuperación de la normalidad; suspensión de la jornada
de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones
colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo, obviamente
la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente
laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no completar los
cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o
jubilaciones pactadas.

Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad
de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas
frente a la necesidad de desvincularlos. Así, han surgido prácticas
relativas a convertir parte de los ex empleados en proveedores
externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario
externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos
empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar
una organización que proporcione suministros tanto para ella como para
otros clientes.

También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios
empleados asumen una labor que no abarca una jornada laboral completa.
Ello significa que podría trabajar algunas horas cada día de la
semana, o trabajar continuado sólo algunos días o una combinación
entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las
empresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero
también se aplica cuando ocurre algún fenómeno o actividad eventual.

Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de
outplacement, las que apuntan a la readaptación y recolocación de
personas, ejecutivos y grupos que están prontas a abandonar la
organización. Consiste básicamente en preparaciones tanto sicológicas
como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores
conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente
diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de
desvinculación programada es en el fondo un proceso de reconversión
bastante más amplio que el señalado en el párrafo precedente, por
cuanto apunta también a permitir la incursión en campos que van más
allá de lo que fue su quehacer habitual.

Las formas básicas de outplacement más utilizadas se orientan a
Outplacement Individual, para Ejecutivos, para grupos, para
intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se
puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que
en síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con
igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo.
Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas
para cada uno de ellos. Un adecuado éxito de este arreglo pasa por
establecer un clima de excelente relación laboral entre los
involucrados.

Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a
proyectos como las orientadas a las personas de las áreas de ventas,
contabilidad, investigación y planeamiento, entre otras.

Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing),
modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada
una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas
asignadas al puesto.

Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si
la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede
recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o más
trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en función de
las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener
presente la preocupación de no caer en excesos burocráticos que a la
postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas.

No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la
Organización están a su vez condicionadas por la percepción que tienen
los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los
cambios en el entorno, de las características de los componentes
humanos (edades, nivel y calificación), las características
organizacionales (organización, cultura, valores), de su visión acerca
de las personas y características del entorno global.

A la luzde estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja,
que algunas de las formas presentadas en este artículo, concebidas
inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto
absolutamente contrario y sinérgico, la creación de empleo. Sin
embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces
resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional más
que dedicar tiempo a búsquedas creativas y proactivas para reducir el
trauma del adiós.

Bibliografía:

Herman, Roger. "Turbulencia. Retos y oportunidades en el mundo del
trabajo" McGrawHill. Bogotá. 1996.

OUTPLACEMENT

Concepto:

Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo,
orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de
abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda
de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones
similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de
carácter vital, su pérdida acarrea una serie de trastornos
emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica del
Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna
herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.

Componentes básicos de una política de Outplacement :

•Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo
que significa su postergación
•Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando
un deterioro en el clima laboral y la productividad.
•Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una
empresa.
•Debe ser transparente y difundida a través de la organización.
•Involucramiento total de la Dirección Superior.
•Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando
el interés de la empresa.
•Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los
trabajadores que deben abandonar la organización.
•De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos
profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo.
Objetivos del Outplacement:

•Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.
•Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
•Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida
organizacional.
•Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
•Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.
•Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.
Beneficios del Outplacement para el empleado:

•Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.
•Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección
de empleo.
•Reducción del tiempo de desempleo.
•Proporciona cierto control sobre el futuro.
•Reduce los niveles de ansiedad y stress.
Beneficios del Outplacement para la Empresa:

•Imagen Corporativa.
•Responsabilidad Social con sus empleados.
•Sentimientos de culpa minimizados.
•Mínima perturbación del Cima Organizacional.
Bibliografía:

Rodríguez-Kábana, L. "Apuntes de Trabajos sobre El Outplacement,
ventajas para el empleado cesado y la empresa". Ed. Negocios. Madrid
1987

OUTSOURCING

Concepto:

También conocido como subcontratación, administración adelgazada o
empresas de manufactura conjunta, el outsourcinges la acción de
recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo
principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una
subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la
actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los
negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas
específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En
síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus
actividades centrales.

Algunas razones para utilizar el Outsourcing:

•Reducción y control de los gastos operacionales.
•Evitar la destinación de recursos en funcionesnada que ver con al
razón de ser de la empresa.
•Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
•Enfocar mejor la empresa.
•Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con
proveedores globales.
•Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más
concentrados.
•Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
•Destinar recursos para otros propósitos.
•Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el
proveedor,
Etapas (Según Brian Rothery):

Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para
el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes
iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además
se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un
documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.

Evaluación:

En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing,
se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el
proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en
esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que
por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente
afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no
llevar a cabo el proyecto.

Planeación detallada:

Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle
los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el
concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo
toda la documentación, descripción de los servicios, borradores de
acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las
negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio:

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de
licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que
existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la
contratación se incluye a los asesores externos que participarán con
el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el
objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de
desempeño.

Transición:

Se establecen los procedimientos para la administración de la función
subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las
operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En
esta etapa participan el equipo central y el gerente de función que
previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los
recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

Evaluación periódica y administración del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con
los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para
tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella
participan el representante del contratista, el responsable de la
función del usuario, el encargado de la administración del contrato y
del proveedor.

Beneficios:

•Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.
•Mayor flexibilidad en la organización.
•Operaciones más eficientes.
•Mejor control y mayor seguridad.
•Incremento en la competitividad.
•Disminución de costos.
•Manejo de nuevas tecnologías.
•Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores
procesos.
Algunos riesgos:

•Negociación de un contrato poco adecuado.
•Difícil elección del proveedor.
•Riesgos debido a fallos en los proveedores.
•Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
•Fallas en los sistemas de control contractuales.
•Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del
contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la
empresa.
•Puede verse amenazada la confidencialidad.
Bibliografia:

Moss Kanter, Rosabeth, "When Giants Learn to Dance". 1989

Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsourcing. La subcontratación"
Editora Limusa, 2da edición, 1997.

REINGENIERÍA

Concepto:

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones.
Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y
tecnologíapara lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y
crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También se
puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y
velocidad.

Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia
sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en
el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más
económicos los procesos esenciales de la empresa.

El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.

Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:

•La eficacia:
Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el
cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros
clientes.

•La confiabilidad:
Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el
nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.

•La eficiencia:
Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es
necesario para realizar la transformación de los insumos en
rendimientos.

•El factor económico:
Que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos
y en obtener el costo más bajo posible.

Elementos dinámicos de la Reingeniería:

•Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a
equipos de procesos.
•Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.
•Cambios en los roles del trabajador:Desde controlados a pensadores y
decisores.
•Cambios en la formación: Desde entrenados a educados.
•Cambios en la evaluación del desempeño: De compensación por
actividades a compensación por logros.
•Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeño a desarrollo de
capacidades.
•Cambios en el valor: Desde el "jefe paga" a "el cliente es el que
paga".
•Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.
•Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.
•Cambios en los roles de la Dirección: De jefe a líder.
7 pasos para la mejora de procesos:

•Definir los límites del proceso.
•Observar los pasos del proceso.
•Recolectar los datos relativos al proceso.
•Analizar los datos recolectados.
•Identificar las áreas de mejora.
•Desarrollar mejoras.
•Implantar y vigilar las mejoras.
Participantes en la Reingeniería:

•Líder.
•Comité Directivo.
•Equipo Multidisciplinario de Reingeniería.
•Equipo de Administración del Cambio.
•Dueño del proceso.
•Equipo de Mejoramiento de Procesos.
•Las Personas.
Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería:

•Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.
•Conformarse con resultados sub-óptimos.
•Abandonar el esfuerzo de reingeniería.
•Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.
•Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes.
•Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.
•No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras.
•Concentrarse sólo en el diseño.