RESUMO DAS TEORIA DA CONTIGÊNCIA E TEORIA NEOCLÁSSICA
Consultor Ornilo Lundgren
A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto
nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo
depende.
Para a abordagem contingencial existe uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas
apropriadas para o alcance objetivo dos objetivos da organização.
Ela define as variáveis ambientais como independentes e, as
técnicas administrativas como variáveis dependentes dentro de uma
relação funcional.
Mas na verdade, não existe uma causalidade direta entre essas
variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a
ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de
causa-e-efeito entre as variáveis independentes do ambiente e as
variáveis administrativas dependentes, existe uma relação funcional
entre elas. Essa relação funcional é do tipo “se-então” e pode
levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.
Contudo, esta relação funcional entre as variáveis independentes
e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito,
pois a Administração é ativa e não passivamente dependente,
procurando aquelas relações funcionais entre o ambiente independente
e as técnicas administrativas dependentes que melhorem a eficácia da
prática da administração contingencial. Há um aspecto proativo e
não meramente reativo na abordagem contingencial: neste sentido, a
administração contigencial pode ser intitulada de abordagem do
“se-então”. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à
situação são importantes para a abordagem contingencial. Porém,
eles não são suficientes. As relações funcionais entre as
condições ambientais e as práticas administrativas devem ser
constantemente identificadas e ajustadas.
4.1. As Origens da Teoria da Contingência
Depois de várias pesquisas realizadas com o objetivo de verificar
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em tipos
específicos de organização, surgiu a Teoria da Contingência.
As pesquisas eram feitas isoladamente, pretendiam confirmar se as
organizações mais eficazes seguiam os princípios da Teoria
Clássica, como a divisão do trabalho e a especialização do
operário, ênfase na estrutura – com a tradicional hierarquia de
autoridade, visão microscópica do homem, ou seja, aquela
administração mecanicista.
Os resultados obtidos nessas pesquisas levaram a um novo conceito
de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento
são dependentes da interface com o ambiente externo. Concluíram que
não há um único e melhor jeito de organizar.
Podemos dizer que essas pesquisas foram contingentes, no sentido
em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas
funcionavam em diferentes condições que variam de acordo com o
ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de
operação. Ou seja, podemos dizer que essas condições são ditadas
de fora da empresa, isto é, do seu ambiente. Essas contingências
externas podem ser consideradas oportunidades e imperativos ou
restrições e ameaças que influenciam a estrutura e os processos
internos da organização.
4.2. Aspectos da Teoria da Contingência
Como conseqüência das conclusões das pesquisas, os autores
formularam a Teoria da Contingência, que consistia em: não existe uma
única maneira melhor de organizar; ao contrário, as organizações
precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.
A Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:
a)A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um
sistema aberto.
b)As características organizacionais apresentam uma interação
entre si e com o ambiente. Isso explica a íntima relação entre as
variáveis externas (como a certeza e a estabilidade do ambiente) e as
características da organização (diferenciação e integração
organizacionais).
c)As características ambientais funcionam como variáveis
independentes, enquanto as características organizacionais são
variáveis dependentes daquelas.
A Teoria da Contingência explica que não há nada de absoluto
nos princípios gerais de administração. Os aspectos universais e
normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste constante
entre cada organização e o seu ambiente e tecnologia.
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
CARACTERÍSTICAS
1.Ecletismo
2.Ênfase na prática da administração
3.Foco nos objetivos e resultados
4.Reafirmação dos postulados clássicos (estrutura de organização
do tipo linear, funcional e linha-staff, relações de linha e
assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a
departamentalização, etc).
5.Ênfase nos princípios gerais de administração (como planejar,
organizar, dirigir, controlar) Problemas administrativos comuns a todas
as organizações. 96 princípios gerais de Administração, segundo
Alvin Brown.
Administrar é técnica social básica: administrador alcança
resultados por meio das pessoas.
PRÁTICA:
•Busca resultados concretos e palpáveis
•Conceitos utilizáveis
•Visa à ação administrativa
•A teoria só tem valor na prática
•Aspectos instrumentais da administração
•Reflexo do espírito pragmático americano
REAFIRMAÇÃO DOS POSTULADOS CLÁSSICOS:
•Reação à enorme influência das ciências do comportamento no
campo da administração em detrimento dos aspectos econômicos e
concretos das organizações.
•Intenção: colocar as coisas nos devidos lugares
•Retomar teoria clássica: redimensão reestrutura, conforme época
atual = mais ampla e flexível.
•Estruturas linear, funcional e linha-staff.
•Relação de linha e assessoria
•O problema da autoridade e responsabilidade
•A departamentalização.
•Um melhor realinhamento dos conceitos clássicos.
PRINCIPAIS AUTORES E DEFENSORES: Não formam uma escola bem definida,
mas um movimento heterogêneo.
Peter Drucker Ernest Dale Harold Koontz Cyril O`Donnell
Michael Jucius Willian Newman Ralph Davis George
Terry
Morris Hurley Louis Allen
1.Ênfase nos objetivos e resultados (APO)
•Científica: ênfase nos métodos e na racionalização do trabalho,
Clássica: ênfase nos princípios gerais da administração.
•Neoclássica: ênfase nos fins e resultados, eficácia. Objetivos e
resultados (considera os meios na busca da eficiência, mas dá ênfase
muito forte nos fins e resultados, na busca da eficácia).
•Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançarem
objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e
resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada.
•Objetivos: valores visados ou resultados esperados, desejados pela
organização através de operação eficiente. Os objetivos justificam
a existência e operação da organização.
2.Ecletismo. Os autores consideram as:
♦Teorias das relações humanas (organização informal, dinâmica de
grupos de comunicação, liderança, democracia);
♦Teoria da Burocracia (princípios e normas formais da organização,
hierarquia, autoridade e responsabilidade);
♦Teoria Estruturalista (organização, relacionamento entre
organizações e ambiente externo, comparação de estruturas,);
♦Teoria Comportamental (motivação humana, estilos de
administração, teoria das decisões, comportamento humano nas
organizações, conflitos organizacionais, objetivos organizacionais X
objetivos individuais, equilíbrio organizacional, sistema de
recompensas e contribuições, etc);
♦Teoria Matemática (pesquisa operacional, métodos de
quantificação, abordagem de mensuração de resultados, estudo das
decisões quantitativas e programáveis, etc);
♦Teoria dos Sistemas (subsistemas múltiplos, interação e
reciprocidade, demandas do ambiente externo, retroação das
conseqüências, ciclo de eventos na administração).
Os ONZE PRINCÍPIOS mais utilizados: (como na Física: relação de
causa-efeito). Uso do bom senso, genéricos, adequado à situação.
Preocupação com estabelecimento de normas de comportamento
administrativo. Objetivo: busca de soluções administrativas
práticas, sobre como planejar, organizar, dirigir, controlar... As
empresas são diferentes, mas os princípios administrativos são
comuns, assim como os aspectos básicos da administração.
Quanto a Objetivos:
01. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser
claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve
ser simples e flexível.
Quanto a Atividades:
02. As responsabilidades designadas para uma posição devem ser
confinadas tanto quanto possível ao desempenho de uma simples
função.
03. As funções devem ser designadas para os departamentos na base da
homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e
econômica
Quanto a Autoridade:
04. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base
da organização e responsabilidade da base ao topo.
05. A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser
claramente definidas por escrito.
06. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente
autoridade.
07. Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais
próximo possível da cena de ação.
08. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível.
Quanto a Relações:
09. Há um limite quanto ao número de posições que pode ser
eficientemente supervisionado por um único indivíduo.
10. Cada indivíduo na organização deve reportar-se a apenas um
único supervisor.
11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de
seus subordinados é absoluta.
ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL
Para os neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir
e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo
comum. O bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar
seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com
menos atritos com outras atividades úteis. É a coordenação de
atividades grupais.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Eficiência: medida de utilização dos recursos. “the best way” (a
melhor maneira)
Eficácia: Medida de alcance de resultados.
DIFERENÇAS ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente Fazer as coisas certas
Resolver problemas Atingir objetivos
Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos
recursos
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados
Treinar os subordinados Proporcionar eficácia aos
subordinados
Manter as máquinas Maquinas em bom funcionamento
Presença nos templos Prática dos valores religiosos
Rezar Ganhar o céu
Jogar futebol com arte Ganhar a partida
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES (Peter Drucker)
Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias,
mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma
tarefa social. Visam o indivíduo e a sociedade;Deve-se definir
claramente seus objetivos;
Objetivos são julgamentos de valor, escalas de prioridades no
atendimento de necessidades da comunidade por parte da organização.
Quanto à administração: todas as grandes organizações são
diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são
essencialmente semelhantes na área administrativa.
Reunião de muitas pessoas para empreendimento, todas com mesmo
problema: equilibrar os objetivos da instituição e com a necessidade
de flexibilidade e de liberdade individual.
Maior trabalho dos últimos 50 anos: organizar e dirigir grandes
organizações.
Conceito atual: ênfase na eficiência da administração e ênfase na
eficácia (resultados).
Todas exigem estrutura para determinada tarefa e por princípios de
administração genérica e adequados.
Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença
entre as organizações.
Desempenho individual é a eficácia do pessoal.
As organizações só atuam à medida que os seus administradores
agem...
CENTRALIZAÇÃO VERSUS DESCENTRALIZAÇÃO
A centralização e descentralização referem-se ao nível
hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização
significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo
ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de
tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da
organização.
CARACTERÍSTICAS DA CENTRALIZAÇÃO
Vantagens da Centralização
As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão
global da empresa;
Os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor treinados e
preparados do que os que estão nos níveis mais baixos;
As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais
globais;
A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de
decisão e reduz custos operacionais;
Certas funções – como compras e tesouraria – permitem maior
especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens da Centralização
As decisões são tomadas por administradores da cúpula que estão
distanciados dos fatos e das circunstâncias;
Os tomadores de decisão no topo raramente têm contato com as pessoas
e situações envolvidas;
As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior
custo operacional;
As decisões têm de passar pela cadeia escalar, envolvendo pessoas
intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no
processo de comunicação das decisões.
CARACTERÍSTICAS DA DESCENTRALIZAÇÃO
•As decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da
organização. A tendência que vem ocorrendo nas últimas décadas é
no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos
recursos humanos.
•Descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos
humanos.Princípios: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve
ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
Elementos que concorrem para aumentar a descentralização:
♦Complexidade dos problemas organizacionais;
♦Delegação de autoridade;
♦Mudança e incerteza;
♦Tempos de estabilidade.
Vantagens da Descentralização
•Os chefes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as
decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas
pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que
vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local,
economizando tempo e dinheiro.
•Permite aumentar a eficiência e motivação, aproveitando melhor o
tempo e aptidão dos funcionários, evitando que fujam à
responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
•Permite melhorar a qualidade das decisões à medida que seu volume
e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de
trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas
decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os
níveis mais baixos.
•A quantidade de papelório dó pessoal dos escritórios centrais e
os gastos respectivos podem ser consideravelmente reduzidos. Além
disso, se ganha tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários
dias para ser comunicada;
•Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior
autonomia para tomar decisões. Isto requer o estabelecimento de uma
estrutura organizacional em definida, além de políticas da companhia
definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas
decisões.
•Permite a formação de executivos locais ou regionais mais
motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais do que o
executivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes
gerais em vez de simples especialistas em produção, em vendas, em
finanças ou em recursos humanos.
Desvantagens da Descentralização
•Falta de uniformidade nas decisões: A padronização e a
uniformidade trazem a vantagem da redução de custos operacionais. A
descentralização provoca perda de uniformidades nas decisões.
Porém, reuniões de “coordenação” entre os escritórios centrais
e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir tal
problema;
•Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Geralmente, os
maiores especialistas estão concentrados nos escritórios centrais.
Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se
necessita da assessoria da matriz. Pode-se utilizar adequadamente o
staff da matriz desde que a direção defina com cuidados as relações
entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor
equilíbrio entre as vantagens de aguardar que chegue o assessoramento
superior e a ação no mesmo lugar.
•Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de
atividades. Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o
treinamento. Talvez o melhor sistema consista na designação paulatina
de funções, comprovando com regularidade a atuação para
certificar-se de que as funções existentes foram satisfatoriamente
assimiladas antes de acrescentar outras novas.
Processo administrativo e suas funções principais segundo cada autor
clássico ou neoclássico:
Fayol
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Gulick
Planejamento
Organização
Administração de pessoal
Direção ou Comando
Coordenação
Informação
Orçamento
Koomtz e O’Donnell
Planejamento
Organização
Designação de pessoal
Direção
Controle
Newman
Organização
Planejamento
Liderança
Controle
Dale
Planejamento
Organização
Direção
Controle
BIBLIOGRAFIA:
- Introdução à TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO(IDALBERTO
CHIAVENATTO;
- Teoria Geral da Administração gerenciando organizações.(CYRO
BERNARDES e REYNALDO C. MARCONDES