[management] Malas prácticas en equipos IT

[Dardo Valdez]

Este artículo trata sobre algunas nociones muy básicas de malas prácticas IT y su impacto típico en el gerenciamiento de los equipos.

Métricas individuales

La práctica usual de gerencia donde los empleados que son miembros de un equipo son evaluados y sus métricas comparadas unas con otras crea una coyuntura que favorece al bajo rendimiento del equipo (aunque uno o varios miembros puedan tener alto rendimiento), y en especial a la aparición de malas prácticas.

Resultado Final

"El trabajo se delega, NO la responsabilidad"

Implica que la gerencia siempre es responsable de los problemas de performance de miembros del equipo o de la calidad de su trabajo.

El resultado final típico de que las malas prácticas se desenvuelvan con total soltura en un equipo de alto rendimiento es que los objetivos que persigue el equipo no se van a cumplir o no se va a alcanzar el mínimo de éxito requerido, y en consecuencia la gerencia del equipo en primer término va a recibir en pleno el reclamo de falta de resultados desde niveles superiores de gerencia.

En gral., si la gerencia (técnica, administrativa), del equipo permite o apaña las malas practicas, al llegar el momento de su propia evaluación de resultados, típicamente son desplazados y reemplazados por una nueva gerencia.

Esto último ocurre eventualmente, si no ocurre en primera instancia (en los primeros fallos importantes de gestión), ya que cualquier falla en el desempeño individual, que no pueda ser solventada por la gestión de la gerencia, se resuelve individualmente con el miembro del equipo (con las consecuencias que sean necesarias/pertinentes), y a la vez, el mismo reclamo se hace al gerente (un reclamo por cada miembro de equipo y por cada requerimiento que no se haya cumplido o alcanzado).

Ejemplos de malas prácticas importantes son:

- Falsa compartimentación / Ocultar información para beneficio propio: 

cuando alguien deliberadamente intenta esconder know-how, datos, conocimiento, etc. que es específicamente necesario para poder cumplir alguna tarea. De ese modo, otros miembros del equipo no van a poder desempeñarse al mismo nivel del que se guarda la información para sí mismo, con la obvia ganancia - mal habida - en performance individual.

En gral. si el ocultamiento se realiza desde puestos de mayor autoridad, se suele hacer pasar por "compartimentación necesaria", y se "dibuja" la cuestión hacia niveles gerenciales superiores como "no hace falta que otra gente sepa sobre esta cuestión" (cuando es justo lo opuesto).

- Retrasar proyectos de terceros ("palos en la rueda"): 

cuando se intenta deliberadamente retrasar o dificultar el progreso (o inclusive prevenir que siquiera comience el trabajo), en proyectos que van a beneficiar la performance individual de quien o quienes están por realizarlo.

La mayor pérdida se da cuando esos proyectos son vitales para mejorar la performance del equipo, entonces, al "poner palos en la rueda", se pierde resultados de equipo que probablemente sean requerimientos a cumplimentar.

Tiene el bonus adicional para el que pone palos en la rueda, el que la responsabilidad recae en terceros, no en ellos mismos.

- Falsos resultados exitosos / Falso nivel técnico / "Venta de Humo": 

Este es un problema grave, porque para mejorar su propia performance, un miembro del equipo llega a tomar responsabilidades que no va a poder cumplimentar, ocasionando un desajuste importante en el timing de los proyectos: ello es porque cuando el sujeto no cumple con la tarea asumida, alguien más tiene que hacerlo.

Otra faceta es cuando se presenta resultados como tremendamente exitosos, y a lo sumo son moderadamente exitoso a menos. La exageración en el resultado de las tareas redunda en una completamente falsa visión de capacidad y expectativas de performance laboral de la gerencia para con el empleado, e incluso para con el equipo. 

La suma de los anteriores factores incrementa la posibilidad que se le asigne al equipo - no solo al individuo - tareas y responsabilidades que son efectivamente incapaces de solventar con éxito.

Permitir la "venta de humo" básicamente acelera en el tiempo la llegada del equipo al momento en que va a fallar por completo en sus tareas: se produce un efecto "Principio de Peter" muy acelerado, inclusive si el equipo era capaz hasta cierto punto, rápidamente se le asigna responsabilidades que, ya en ese caso, no van a poder resolver con efectividad.

http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Peter

Sldos.

Dardo