Intelligenza Relazionale

[Leroy Turcios]

chiarodunque che a diverse professioni, o diversi ambiti di possibile successo, corrispondano diverse intelligenze: chi pi intelligente a livello musicale chiaramente ecceller in contesti musicali, chi dotato di intelligenza cinestesica sar pi facilitato in contesti nello sport.

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Uno dei leader migliori mai visti, con il quale ho avuto il piacere e l'onore di lavorare, era una persona di bell'aspetto, spesso sorridente, mai titubante. Nelle riunioni si mostrava sempre deciso, dimostrava di seguire i discorsi condotti dagli altri annuendo o interrompendo al momento giusto per fare domande sensate, era magnetico.

Un leader inclusivo, giusto. Quando una persona nuova arrivava nel team si premurava che venisse inclusa da subito all'interno dei processi aziendali. A ognuno, all'interno del team, dava un compito perch tutti fossero responsabili dell'on-boarding del nuovo membro. Di digital marketing (il mio campo d'azione) ne sapeva poco, ma di marketing ne sapeva tanto e questo mi dava modo di apprendere di continuo. Usava un linguaggio semplice per parlare di cose complesse, era curioso e aperto ad accogliere nuovi punti di vista. Riconosceva i suoi limiti e si lasciava guidare da chi ne sapeva pi di lui in un determinato ambito. Ma a farne una genio, secondo me, era la sua intelligenza relazionale. Ed questo argomento che voglio approfondire in questo terzo articolo di "Pillole di Leadership".

Il concetto di Intelligenza Relazionale stato sviluppato dallo psicologo statunitense Howard Gardner che la intende come "quella qualit umana di saper leggere e interpretare le situazioni sociali (i comportamenti, i desideri, le preferenze, i processi decisionali propri e altrui) ed utilizzare questa comprensione per creare relazioni serene, efficaci, produttive: ossia individuare le modalit di interazione comunicative e relazionali tra persone."

Il professore di Harvard fu un vero e proprio rivoluzionario nel campo della psicologia e delle scienze sociali perch ruppe il paradigma classico dell'intelligenza (che vedeva contrapposte l'intelligenza linguistica e l'intelligenza logico-matematica), introducendo il concetto di "Intelligenze multiple" (Gardner, H. (1983;2003). Frames of mind. The theory of multiple intelligences).

Per essere capaci nelle "relazioni umane" fondamentale essere intelligenti in tal senso. In altre parole, significa essere in grado di leggere la situazione ed elaborare una risposta attiva grazie alla capacit di sapersi vedere con gli occhi dell'altro e saper adattare la propria modalit di comunicazione.

L'intelligenza relazionale una caratteristica trasversale che permette alle persone di eccellere in diversi campi. Proprio perch "l'uomo un animale sociale", come diceva Aristotele, le capacit relazionali sono di fondamentale importanza, qualunque sia il ruolo ricoperto in un determinato momento della vita, che sia essa personale o professionale.

L'intelligenza relazionale fa riferimento alla capacit di sapersi adattare in tutte le circostanze, favorevoli e sfavorevoli, riuscendo a capire come rapportarsi con gli altri. In un certo senso potrebbe esser vista come un upgrade dell'intelligenza emotiva che Gardner chiama "intrapersonale". Il tema dell'intelligenza emotiva stato successivamente trattato nel 1995 da Daniel Goleman nel libro Emotional Intelligence tradotto in italiano nel 1997 come "Intelligenza emotiva: che cos' e perch pu renderci felici."

Una componente emotiva altissima che non si esprima nella relazione rischia di non avere alcun impatto sulla relazione stessa. L'intelligenza emotiva non un valore assoluto, ma un'attitudine relativa al contesto. Potremmo trovarci di fronte una persona con un alto quoziente di intelligenza emotiva che per incapace a gestire situazioni incerte.

Partiamo dalla presa di coscienza :) Per decidere di iniziare un percorso di crescita in tale direzione, serve capirne l'importanza e l'impatto a livello aziendale e di team. Decidere di avere leader con competenze relazionali elevate vuol dire esserne in grado di misurare gli impatti di queste competenze dal p.v. della performance e della retention. Non lo si fa da soli. Lo si fa con esperti del settore, leadership e corporate coach che si occupino di sviluppare insieme all'organizzazione un programma di coaching - attenzione, qui non sto parlando di un programma formativo 1 a molti, ma di un programma di coaching, ossia quella relazione di partnership paritaria con il cliente che trova il suo fondamento nei processi propri di questa disciplina. Il programma deve muoversi lungo due assi: sviluppo delle competenze di leadership individuali come consapevolezza di s, accettazione, focus e chiarezza, problem solving (...) e l'esercizio di competenze relazionali, tra cui: capacit di negoziazione, influenzare gli altri, comunicazione dinamica ed efficace, sviluppo dell'engagement a lavoro (...)

Qui entriamo nella dimensione del Coaching e del mentoring: il leader relazionale anche un leader-coach perch consente agli altri di crescere, sviluppare le proprie competenze, metterle in atto e prosperare offrendo consigli validi, feedback tempestivi, sostegno continuo e opportunit di crescita attraverso l'assegnazione di compiti e task specifici.

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Chi sono? Mi chiamo Enza e mi occupo di marketing, coaching e leadership. Sono coach certificato ICF e core energy coach con iPEC. Ho iniziato a occuparmi di leadership development mentre lavoravo in una grande azienda multinazionale. Da l in poi ho approfondito lo studio di questa materia e ho aiutato diverse persone, singoli e aziende, a lavorare sulle competenze di leadership e a svilupparle. Questa newsletter dedicata a leadership e crescita personale. Ogni settimana un contenuto nuovo.

La pubblicazione nel 2010 di uno dei primi libri sul tema per le aziende in Italia, Intelligenza emotiva. Come trasformare le organizzazioni partendo dalle persone (oggi alla terza edizione), di Joshua Freedman e Massimiliano Ghini di Six Seconds, mi spinse a partecipare al corso SEI 360 Assessment, lo strumento di valutazione della propria performance emotiva, relazionale e sociale, sulla base del feedback di colleghi, collaboratori, amici e parenti, confrontato con un campione statistico di riferimento. Lo scopo non assegnarti un quoziente ma offrirti una chiave di lettura diversa, probabilmente pi obiettiva di quella che pu essere la nostra percezione.

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L'approccio all'analisi del proprio capitale sociale e della rete relazionale, tema della prima parte, capace di fornire subito un quadro dei punti di forza e debolezza delle nostre relazioni, cos da capire dove intervenire.

Come intervenire l'oggetto della seconda e terza parte, con un focus specifico sulle relazioni tossiche che, a vari livelli, possono sabotare il nostri obiettivi anche a distanza: le indicazioni per individuarle e neutralizzarle sono utilissime sia dal punto di vista personale che professionale.

Ho trovato il corso molto utile sia per acquisire nuovi punti di osservazione (mi ha colpito l'analisi sulle vere ragioni del conflitto), sia per la costruzione di una bussola capace di orientare la nostra vita verso un ambiente, personale e professionale, ricco di relazioni positive, autentiche e di qualit.

Il videocorso mi ha accompagnato passo dopo passo a comprendere in modo pi consapevole le mie modalit di interazione con gli altri, dove poter migliorare, dove continuare a fare allenamento e cosa correggere perch poco funzionale a me.

Ho compreso l'impatto che la mia storia relazionale precedente, in famiglia e fuori, ha portato nel mio attuale modo di relazionarmi ad altri. In questo modo ho potuto "correggere il tiro" laddove metto in atto comportamenti disfunzionali e poco utili;

Ho finalmente compreso come gestire determinati conflitti. l'importanza del mostrarsi vulnerabili ed imparare anche ad esprimere gratitudine, non solo provarla, anche esprimerla;Ho imparato una nuova strategia per superare la timidezza che si presenta in alcune situazioni;

Ho realizzato che, senza esserne consapevole, ho pi alleati di quanti credessi di averne (ora ho pi chiarezza in merito ad alcuni gesti ricevuti da diverse persone ma da me "ignorati" o sottovalutati);

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