荷銀私人銀行 業績直衝
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【經濟日報╱記者林巧雁／台北報導】 2007.07.05 03:53 am
荷蘭銀行境內私人銀行前年10月登台，去年成績超出目標20%，今年截至7月為止已達成目標七成，包含台北、台中與高雄三據點。
荷銀私人金融資深副總經理王蘊慈昨（4）日表示，荷銀私人銀行業務在台僅次瑞銀集團，預期今年可回收成本，財務顧問雖不到15位，但因採精兵制，每位都
達成目標。
王蘊慈說，根據統計，每個國家的高資產客戶有90%的資產留在本地，因此可規劃房地產、未上市股票投資等滿足客戶需求，這也是境內私人銀行紛紛成立的原
因。
根據美林最新統計，新加坡是去年富人成長最快的國家，成長高達21%，台灣則約10%，6萬5,000人資產在100萬美元以上。
除了專業之外，王蘊慈說，「荷銀私人銀行也照顧客戶的各種需求，讓客戶永遠跟著你一輩子。比如客戶出國幫忙看狗；客戶的子女申請出國留學，幫忙給意
見。」
王蘊慈說，華人寫申請函時多以中國人的思維，把祖宗八代的背景詳細介紹，但是好學校審核幾萬封申請函，外國人最重視的是個人的見解，一定把最重要、最精
華的寫在最前面，否則審查人看到前面內容太無聊根本不會繼續往下看。在荷銀的指點下，許多客戶子女也因此申請到心目中的好學校。
王蘊慈表示，台北為最有錢的地方，客戶包羅萬象，有地主、中小企業、高科技產業等；台中則以中小企業最多，如紡織、鞋業等；南部則以鋼鐵業、國營事業、
醫生較多。
除個人理財之外，私人銀行也可提供企業主跨國融資降低風險的規劃，比如客戶希望投資越南或大陸，但是又擔心海外風險，此時客戶可以將資金存在台北，然後
大陸或越南的分行貸款當地貨幣給客戶，而且創造債務還可規劃節稅。
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世華財訊提供
2007 / 07 / 13 星期五 10:03
四大資產管理公司06年起已在江蘇境內尋求並嘗試戰略轉型突破，業內人士認為，在監管思路不明朗的現狀下，四大資產管理公司的改革方向不排除"一家一
策"的可能。
據上海證券報7月13日報導，隨著建中工三大國營商業銀行陸續推進股份制改革，在海內外資本市場成功上市，成型於特殊歷史時期下的四大資產管理公司
（AMC），正面臨市場化原則下的戰略轉型。
有專家提出，AMC的轉型方向很大程度上取決於作為利益相關方之間能否協商一致。雖然迄今未有確切說法，但卻並不影響AMC轉型的步伐。2006年開
始，AMC已在江蘇境內尋求並嘗試戰略轉型突破。
江蘇銀監局權威人士表示，江蘇是四大資產管理公司最早完成處置國營銀行不良資產任務的省份之一，目前除長城資產管理公司還有少量未完成處置任務，其他三
家有人力、有精力進行戰略轉型的嘗試。
據了解，07年4月26日在上海證交所上市的江蘇連雲港港口股份有限公司就是由信達資產管理擔任的主承銷商與上市保薦人，信達試水企業上市推薦及股票承
銷源於信達資產管理公司南京辦事處（下稱信達南京）對連雲港港務局的債權關係。
信達南京於1999年接收了原建設銀行對連雲港港務局的債權，當時的債權總額為2.9535億元。當年，連雲港港務局累計虧損額達10億元，且對外負債
居高不下。資料顯示，連雲港港務局在2000年的總負債高達26.31億元，資產負債率為84%。
江蘇銀監局人士介紹，連雲港港務局債務規模膨脹系歷史原因造成。在對其進行了為期一年的調研分析之後，信達南京與連雲港市政府、連雲港港務局達成了一致
意見，先後三次減免債務累計達2億元左右。
之後，信達南京與連雲港港務局所屬部分港口共同成立以上市為目標的連雲港港口股份有限公司，並在2006年增資4,600萬股，持股比例為25.5%。
期間，信達擔任連雲港港口股份公司股份制改造的財務顧問。
作為上市保薦人與主承銷商，信達負責對連雲港港口股份有限公司實施資產重群組與改制，進行上市輔導，承銷股票發行，推動股份公司上市融資。連雲港於
2007年4月26日在A股市場成功上市。
江蘇銀監局非銀處人士談及信達推薦連雲港港口股份有限公司的案例時說，信達並沒有止步於與連雲港港務局的債權債務關係，借連雲港港口成功上市的契機，信
達與連雲港市政府簽署戰略合作通訊協定，計劃在港口建設、港口物流、城市建設與開發、投資銀行與諮詢服務等方面與連雲港市進行戰略合作。
正是利用了自身投融資業務功能、專業優勢及其他金融服務手段，信達資產管理公司在短短7年中，完成了從與連雲港港務局的"債權債務關係"到與連雲港市
的"戰略合作關係"的嬗變。
與信達不同的是，華融的業務轉型集中在做大金融租賃業務。華融資產管理公司人士透露，該公司06年在江浙連續動作。06年5月，華融在浙江完成了浙江金
融租賃公司的重群組工作。同期，華融南京辦事處（下稱華融南京）在江蘇連續接洽了三筆融資租賃業務，並於06年年底投入到位，涉及資金達8,800萬
元。
據悉，華融南京在江蘇的三筆業務分別涉及江蘇群發化工有限公司、蘇州江南橡膠有限公司和南京名爵實業公司。其中與江蘇群發化工有限公司達成的融資租賃通
訊協定就是為了輔助說明其擴大生產規模和調整產品結構，增加滌綸簾子布生產，投入3000T/A滌綸簾子布擴產的技改項目。
華融資產管理公司南京辦事處總經理吳遠懷介紹，當時做江蘇群發化工有限公司的項目著實費了番周折。當時華融推薦江蘇群發化工有限公司採取融資租賃方式融
通資金，並多次與華融公司控股的原浙江金融租賃股份有限公司（現華融金融租賃股份有限公司）共赴該公司進行現場考察和租賃項目的可行性研究。最終，華融
南京辦事處把江蘇群發化工有限公司已購進原價為2,198.04萬元的直撚機以2,100萬元價款轉讓給浙江金融租賃股份有限公司，浙江金融租賃股份有
限公司再將該設備租賃給江蘇群發化工有限公司使用。
為防範風險，該項目還由揚州化薪資產經營管理有限責任公司（群發化工公司的控股股東）和江蘇新天虹通信集團有限公司提供擔保。
吳遠懷表示，目前融資租賃業務是華融重點發展的一塊，但是華融並不止於對融資租賃的嘗試。在總部的統一戰略安排和基台下，擔保、證券等投資業務都可以有
計劃的選擇性嘗試。
訊息人士稱，華融正加緊研究轉型後各地分支機構的商業化運作模式，並積極在債轉股產業投資基金運作、托管模式等方面尋求新的突破。
東方資產管理公司南京辦事處也於06年11月23日，在江蘇省政府推動，以資本金出資3.6億元認購了江蘇銀行3億股份，並以戰略投資者身份入股江蘇銀
行，成為江蘇銀行第五大股東。
這不僅是國內首家入股商業銀行的資產管理公司，對江蘇銀行來說也是迎來了唯一一家具有外省投資人身份的股東。
江蘇銀監局人士指出，東方資產管理公司的出資並不是能簡單視作機構之間的戰略入股。對東方資產管理公司而言，與江蘇銀行的結合是他在向金融控股集團公司
轉型的過程中，雙方優勢互補、互利共贏的過程。這對國營資產的商業化運作、資產管理公司的成功轉型都有著積極意義。
東方資產管理公司南京辦事處總經理李澤平透露，東方入股江蘇銀行的同時雙方也達成並簽署了長期戰略合作框架通訊協定，07年5月11日東方資產公司和江
蘇銀行就其約25億不良資產達成合作經營處置框架通訊協定，目前已展開前期盡職調查工作。
中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇認為，從目前資產管理公司各個重要的利益相關方來看，其改革和業務轉型需要集財政部、央行、銀監會、證監會四
者之力，協商一致得出思路。但有一點可以肯定的是，改革必須按照商業化運作的原則進行。
郭田勇認為，隨著中國資本市場的日趨活躍和交易主體的增加，資產管理公司轉型經營投行業務有一定優勢，資產管理公司布點廣泛，且在不良資產處置方面積累
的豐富的經驗。不過他也指出，在監管思路還未明朗的現狀下，四大資產管理公司的改革方向也不排除有實行"一家一策"的可能。
(沈家園 實習編輯)
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DWNEWS.COM-- 2007年7月24日21:2:46(京港臺時間) --多維新聞網
"私人銀行﹖現在私人也允許開辦銀行了﹖"
"私人銀行也就是貴賓理財吧﹖目前各家股份制銀行都做得很好。"
──以上是兩個月前﹐兩位行業分析師對"私人銀行"話題的回應。
在本周小規模的私人銀行峰會上﹐來自第一線的業內人士表達了這樣的懮慮﹕目前﹐很多社會人士說起"私人銀行"﹐如同"霧裡看花"。
要弄清楚概念﹐還是先來看看私人銀行的起源吧。15世紀﹐一個叫Cosimo de(chinesenewsnet.com)
那麼﹐既然其客戶起源于世襲貴族﹐除了必需的"理財"項目外﹐還有大量涉及遺產傳承﹑避稅及世代規劃。從這個角度說﹐私人銀行顯然不是零售銀行﹐雖
然私人銀行在表現形式上﹐是直接與一個富人接觸為起點﹐但私人銀行的服務也涵蓋了這個富人(一個理性的自然人)所擁有企業的全部金融需求。此外﹐私人銀
行絕不是財富管理──財富管理曾經是私人銀行服務的核心部分﹐但是隨著金融業發展和客戶需求的多樣化﹐財富管理在私人銀行業務中所佔的比重越來越小。從
人力資源方面﹐由于為客戶規劃大筆資金﹐除了要求私人銀行家熟練運用各種金融產品﹐從股票﹑債券﹑基金到金融衍生產品﹐甚至對沖基金外﹐還要求他們精通
投資信托﹑稅務﹑遺產安排﹑收藏﹑拍賣等。
再來看看國內的情況﹐私人銀行目前在國內發展態勢如何呢﹖截至2004年﹐大陸高淨值人群家庭財富總額達到了1.44萬億美元(數據來自波士頓咨詢
公司)﹐初步具備了私人銀行的客戶基礎。正如德意志私人投資管理董事毛鋒所言﹐"中國的富人已經向我們展示了一扇大門﹐下一步就看我們怎樣找到開啟這扇
門的鑰匙。"
然而﹐我國在2002年之後﹐各家商業銀行才開始發展零售銀行業務﹐由于分業經營的限制﹐投資銀行業務沒有歸入其中。目前﹐大多數全國性商業銀行的
主要業務僅是零售銀行﹑商業銀行和公司銀行三部分。加上發展私人銀行面臨政策瓶頸﹑人才瓶頸以及意識瓶頸三大考驗﹐可以說﹐要打造全方位的"私人銀
行"﹐還得走上一段路。(俞靚) (中新網)
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花旗私人銀行獲Asiamoney選定為亞洲區「最佳環球私人銀行」
花旗私人銀行在Asiamoney 雜誌的年度私人銀行民意調查中，受到擁有2500萬美元以上托管資產(AUM)的亞洲高淨值人士選定為亞洲區「最佳
環球私人銀行」。
Asiamoney自2005 年起舉辦是項獨立調查，3年來花旗私人銀行均能脫穎而出。此外，花旗私人銀行亦被香港(擁有不少於2500萬美元
AUM)的高淨值人士評定為香港區「最佳私人銀行」。(wr)
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北京新浪網 (2007-08-20 16:02)
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卷入驚天競購,大膽接受中國國家開發銀行的戰略入股，近些年行動遲緩的這家老牌英國銀行為何突然成為全球資本市場上的激進主義者
文 《環球企業家》記者 李碩
北京東方廣場十層的荷蘭銀行梵高理財中心，顧客來來往往，銀行職員溫和有禮，一切仍如往常般平靜。而此時在倫敦，圍繞著這家歐洲銀行展開的收購戰正
在兩家英國銀行之間不斷升級：一方是以蘇格蘭皇家銀行為首的銀行財團，另一方則是在英國位列第三的巴克萊銀行。
無論最終鹿死誰手，這場銀行間的世紀之戰都將在世界金融史上劃下一道深深的烙印──除卻其可能創下全球銀行業併購金額之最不提，收購荷蘭銀行必然將
顛覆現有的歐洲、亞洲，乃至全球銀行業的競爭格局。
今年3月，由於股東對業績不滿，總市值約為520億歐元的荷蘭銀行開始挂牌出售。此後，兩家購買方競相出價，並針對是否拆分現有的荷蘭銀行提出不同
的收購方案，其中，財大氣粗的蘇格蘭皇家銀行財團提出的收購價格高達711億歐元，並在7月將現金比例從79%提高到93%。
然而在出價上不占優勢的巴克萊銀行並不甘心就此收手，7月23日，關注競購的人們赫然發現兩家來自亞洲的投資者：中國國家開發銀行和新加坡淡馬錫控
股被巴克萊拉入戰團，兩家共同向巴克萊投資，購入總額高達134億歐元。其中，國家開發銀行最初將購買至多22億歐元的巴克萊新股，占巴克萊股份的
3.1%。如果巴克萊集團收購荷蘭銀行成功，中國國家開發銀行將進而持有巴克萊集團6.7%的股份。
在很多分析人士看來，巴克萊要謹慎對待來自中國的投資，而另一面，更多人對巴克萊本身產生了好奇，這家動輒被描述為『有300年歷史』的英國銀行究
竟是家什麼樣的金融機構？一旦合併成功，未來的歐洲第二大銀行又將是何種面孔？
『假如沒有巴克萊，您恐怕要迷路』
如果說巴克萊銀行代表了英國銀行業的歷史並不為過。作為這個國家最有價值的商號之一，巴克萊銀行飛翔的雄鷹標誌和藍綠色彩幾乎被英國的每一個成年人
認可，約有一億人是這家銀行的忠實客戶。目前，巴克萊在全球擁有3600多個分支機構，雇員超過12萬，提出收購荷蘭銀行時，巴克萊銀行的市值約650
億歐元。
雖然這個成績還遠遠低于其在英國的競爭對手匯豐銀行和蘇格蘭皇家銀行，但是在其CEO約翰·華萊(John Varley)的心目中，巴克萊決不應
該是今天的地位，早在2005年接掌帥印之時華萊就表示，未來的銀行業將同制藥和石油行業一樣，將是少數幾個大玩家獨占的遊戲，而巴克萊銀行應該是其中
之一。
這個牛津大學畢業生的雄心壯志並非毫無根據。追溯巴克萊銀行的起源，可以從1690年在倫敦倫巴德街成立的貝溫-特里頓合伙銀行算起，當時這條街上
的金匠和商人開始為其富足的客戶提供服務，幫助他們保管金銀等貴重物品，並為這些財物的交易發行可以轉讓的銀行券。到了1862年，英國《公司法》的出
台引入了股東有限責任的概念，在銀行界引發了用強大的合股銀行取代弱小的私人合作組織的趨勢，這直接造就了近代巴克萊銀行的誕生。
1896年的金融危機中，多個不同家族控制的銀行合併成為巴克萊銀行。但最初幾年，巴克萊銀行的主要力量局限在英格蘭的鄉村，直到1919年，巴克
萊才成為英格蘭的五大銀行之一。19世紀六七十年代，巴克萊迎來了歷史上最輝煌的時期，它在英國金融史上留下了多項『第一』的記錄，除了信用卡、自動取
款機、客戶債務等服務之外，巴克萊還在英國銀行界最先引進了『營銷』的概念。巴克萊曾領導銀行業發起一場運動，爭取讓占英國人口總數45%的『不與銀行
往來』的人成為巴克萊的客戶。『假如沒有巴克萊，你恐怕要迷路』成了那一時期最流行的廣告語，這一切都使得巴克萊銀行成為了世界上最大、利潤最高、最受
歡迎的銀行之一。
然而傲慢掩蓋了危機，到了1980年代，儘管整個巴克萊銀行的利潤仍然相當可觀，但這期間u托o盲目收購了很多低質量的業務，並且從銀行業的潮流引
導者變成了追隨者，1987年，僅僅一筆勾銷的貸款就高達7.16億英鎊。期間，巴克萊還首次進入了股票市場，但由於銀行內部不同派系之間的鬥爭和國際
資本市場的劇烈動蕩，巴克萊的投行業務始終起伏不定，投行業務和證券買賣方面的冒險，再加上不良貸款和高昂的運營成本，到了上世紀末的最後一年，巴克萊
不但被其競爭對手遠遠拋于腦後，而且陷入了無人領導的窘境。
不過，這並不意味著巴克萊的倒塌。作為一架運行有序的賺錢機器，這家銀行從1998年2月到1999年6月這段最艱難的時光仍然贏利35億英鎊。
巨獸歸來？
實際上，在現任CEO華萊2003年成為代理CEO之前，巴克萊銀行已經開始慢慢恢復生機，這一方面得益于1999年到來的CEO馬特·巴雷特，這
位從加拿大找來的前蒙特利爾銀行董事長讓巴克萊的高級管理人員們重拾信心，另一方面，則得益于巴克萊投行部門的貢獻。
直到今天，巴克萊投行業務上的領導者鮑勃·戴蒙德仍然是銀行內部的明星，1996年當他加入巴克萊的投行部門時，沒有人敢賭他能扭轉局面。當時，巴
克萊在證券業務上經營不善，而戴蒙德的策略是：遠離證券和併購市場，轉而利用巴克萊良好的資產負債表去贏得債務交易。於是，巴克萊在1997年將所有的
股票相關業務──併購諮詢，股票承銷和研發──出售給瑞士信貸第一波士頓，開始專注于債券業務。
此時，正是全球證券市場的高潮，主要的歐美銀行都被吸引到盈利豐厚的投行業務：如打造股票平台，雇用投資銀行家，把VC裝進投資組合，幾乎沒有人在
乎債券，然而巴克萊卻在此時抓住了機會。第一個突破是1999年為英國電信承銷其總價值高達100億美元的全球債券，這也是當時募集金額最大的一次美元
債券銷售活動。緊接著，巴克萊同德意志銀行和巴黎銀行共同為通用金融公司籌集了37億資金。到了2002年，巴克萊作為一家優秀債券商在為ABB公司進
行財務融資的過程中得到了完美表現。2001年ABB虧損15億美元，但卻在巴克萊的幫助下成功發行了9.68億美元的可轉換債券，在這個案例中，巴克
萊真正創造了一種模式，將銀團貸款、債券再融資和風險管理實現整合，讓ABB度過了流動性危機。
2002年，在歐洲、中東和非洲，巴克萊資本的債券承銷額超過了任何其他銀行，並且在歐洲銀團貸款上位居前列。通過發放大額短期風險的企業貸款，然
後迅速將它們重新包裝成債券和衍生品，巴克萊得以建立了一個與共同基金和其他大型投資者緊密聯繫的網路。
在巴雷特將CEO的權杖移交給華萊的時候，巴克萊2003年的稅前利潤達到70億美元，全部資產價值8000億美元。而在華萊正執行的計劃中，巴克
萊應該在投資銀行、資金管理、信用卡以及財富管理等領域大有作為。從長遠看，除了英國本土的增長機會外，他希望巴克萊的收入構成中，能夠有一半是從海外
分支機構中獲得，而2005年這個數字只有25%。為此，巴克萊已經在巴克萊資本、巴克萊投資和巴克萊信用卡業務上投入了大筆資金，併購買了一家西班牙
銀行、一家美國信用卡公司和一家英國本土銀行，現在，它的新目標是荷蘭銀行。
對巴克萊來說，荷蘭銀行的誘惑在于，兩者合併後將成為歐洲第二大銀行，而這能夠幫助巴克萊一舉改變現有的面貌。在過去數十年間，巴克萊銀行既不是一
家小的地方性銀行，也算不上是大型全球金融機構。而如果併購成功，巴克萊的規模將僅次于匯豐銀行。荷蘭銀行在53個國家中的4500個分支機構能夠讓巴
克萊更好地進入併購市場、擴張其財富管理業務，當然，更重要的是分銷巴克萊的貸款、債券承銷和衍生產品。如果收購失敗，華萊則需要尋找新的途徑以保持巴
克萊近幾年的良好業績，尤其是巴克萊資本的增長記錄──在分析人士眼中，這是項越來越艱難的工作。