Re: Las 21 Leyes Irrefutables Del Liderazgo Ppt
Nandan Barahona
El liderazgo ha generado una considerable literatura ms o menos cientfica a lo largo de la historia. No es para menos si se tiene en cuenta el papel que cumplen los lderes en cualquier proyecto humano y del impacto que sus decisiones pueden tener en quienes les rodean. Es por eso que no resulta nada fcil definir al lder ideal. En su lugar, el escritor norteamericano John C. Maxwell formul las 21 leyes irrefutables del liderazgo.
Se trata de una larga lista de principios que, a su juicio, garantizan un modelo de liderazgo slido en cualquier circunstancia. Implementar una filosofa corporativa a toda la plantilla.
La primera de estas 21 leyes irrefutables del liderazgo de Maxwell no podra ser ms estimulante: tu capacidad para ejercer el liderazgo establecer los lmites de tu carrera profesional. Dicho de otro modo, solo si consigues ejercer un liderazgo efectivo y constructivo podrs alcanzar un mayor nivel de desarrollo laboral o, incluso, personal. La lectura ms evidente de esta ley es que todos aquellos que deseen tener xito en la vida deberan trabajar sus dotes de liderazgo.
Ponerse al timn de una embarcacin es relativamente sencillo si esta se encuentra ya en alta mar. Ahora bien, cuando se trata de conducir el buque a buen puerto, la experiencia previa, los conocimientos adquiridos y las competencias personales son esenciales para conseguirlo.
Adems, los lderes deben ser capaces de ver ms all de lo que tienen justo delante de ellos. No hay que olvidar que el resto de los profesionales esperan que el lder marque la hoja de ruta a seguir.
Los trabajadores ven en los lderes una suerte de punto de referencia al que pueden acudir siempre que lo necesiten. Es necesario, por tanto, que el lder sea cercano y que genere confianza entre los empleados. Claro que esto no siempre es fcil de conseguir, por lo que los lderes deben ser cuidadosos a la hora de conservar la confianza de sus subordinados. Es su mejor activo para conseguir los objetivos propuestos.
Ser respetado no equivale a ser temido. Los lderes que generan temor entre los equipos que estn a su cargo no ejercen su rol de manera efectiva, puesto que someten a los empleados a altos niveles de tensin y esto puede impactar negativamente en los resultados. Un carcter fuerte se observa en la resolucin para afrontar los problemas, la constancia en el trabajo y la perseverancia en los proyectos ms complejos.
Por definicin, la intuicin no puede aprenderse ni imitarse. Sin embargo, se trata de una de las cualidades ms valoradas en cualquier lder. El liderazgo requiere de preparacin y de una buena estrategia a largo plazo. Con todo, muchos de estos planes acabarn resolvindose de manera exitosa gracias a la intuicin de los lderes. Por ello, la capacidad para analizar los diferentes escenarios y adoptar la mejor decisin tambin es una nota comn a los mejores lderes.
El lder no necesita convencer a los dems para que realicen una determinada tarea o para que se embarquen con l en un nuevo proyecto. Sencillamente, comunica sus planes y el resto de los profesionales se suman a su iniciativa por puro magnetismo. Esta capacidad de atraccin necesita tiempo para construirse pero es uno de los principales valores del liderazgo.
Esta es una de las 21 leyes irrefutables del liderazgo que demuestra la vigencia del declogo de Maxwell, dado que parece hecha a medida de una de las ltimas tendencias en este campo: el liderazgo emocional.
Los lderes no pueden ocuparse solamente de las cuestiones econmicas o laborales, tambin deben establecer una conexin con sus empleados a nivel emocional. Identificar correctamente el estado de nimo de los trabajadores y pulsar las teclas correctas para maximizar su rendimiento es fundamental en el liderazgo del s. XXI.
Nada ms lejos de la realidad. Los lderes trabajan mejor cuando se rodean por un crculo muy cercano y no necesariamente numeroso de colaboradores. Estos trabajadores coinciden plenamente con el criterio del lder y saben cmo responder a sus estmulos. Otra forma de ver esta ley es que no tiene ningn sentido emplear tiempo y recursos en colaborar con perfiles incompatibles o directamente negativos.
Cualquier profesional que haya desempeado cargos de especial responsabilidad sabe lo difcil que puede llegar a ser la delegacin de parte de sus tareas. Los lderes estn obligados a hacerlos para que el volumen de trabajo no les sobrepase.
Por consiguiente, deben escoger cuidadosamente a sus colaboradores y confiar en su vala. La delegacin o entrega de responsabilidades lleva implcita la autonoma de las personas elegidas, por lo que el lder no tratar de controlar permanentemente su trabajo.
Una de las conductas negativas ms comunes entre los lderes es el recelo ante la posibilidad de que surja un liderazgo ms potente en su entorno de trabajo y que implique, finalmente, su sustitucin. El buen lder no solo no puede temer esta eventualidad sino que debe favorecer el talento de sus subordinados, sirviendo como un espejo para que los dems reproduzcan sus actitudes y estrategias.
Qu sucede primero? Los empleados siguen al lder porque acierta o porque estn convencidos de que va a acertar? Lo segundo es, sin duda, mucho ms deseable, puesto que implica que los trabajadores confan en el criterio y en la visin del lder.
La bsqueda del triunfo es consustancial al liderazgo. Todas las estrategias del lder van encaminadas a alcanzar los objetivos previstos y, si cabe, a mejorarlos. Cuando eso no sucede se impone una reflexin en profundidad para que no vuelva a suceder.
Paralelamente, los lderes se preocupan por la mejora de sus equipos, lo cual contribuye a una mayor realizacin de los empleados a su cargo. Al fin y al cabo, todos creen que pueden ganar cuando el lder es convincente y motivador.
Poner en marcha un nuevo proyecto o tomar las riendas de un equipo de profesionales recin formado no es precisamente sencillo. El lder debe esforzarse al mximo para alcanzar la velocidad deseada y comenzar a registrar resultados positivos.
Eso s, cuando el proyecto est en marcha, conviene evitar que aminore el ritmo de trabajo o que se pierda la ambicin y/o la motivacin de los empleados. Es prioritario conservar la inercia.
No todas las actividades que se realizan en una empresa son igualmente prioritarias en un momento dado. El lder debe jerarquizar las tareas a completar en funcin de su relevancia para el proyecto. Para identificar correctamente las prioridades, algunos lderes recurren a la tcnica 80/20, consistente en dedicar el 80% del tiempo al 20% de las tareas ms estratgicas.
Recuperando la idea de que la construccin del liderazgo es un proceso a largo plazo, los lderes deben asumir que, en algn momento, tendrn que hacer sacrificios para progresar correctamente en su carrera.
Quiz deban encajar una prdida de responsabilidades o el empeoramiento de sus condiciones laborales. Si el objetivo ltimo compensa los sacrificios, estos deben aceptarse bajo la premisa de que un paso atrs puede ir seguido por dos hacia adelante.
Existen las casualidades? Ms bien, existe la posibilidad de estar en el sitio adecuado en el momento oportuno. Los lderes estn obligados a aprovechar las oportunidades cuando estas se presenten. Esto significa incurrir en ciertos riesgos, bien por los recursos financieros que se van a emplear, bien por el tiempo que se va a dejar de dedicar a otras tareas.
Por lo tanto, los lderes han de tomar la decisin correcta cuando se den las circunstancias ms apropiadas. Lgicamente, en ms de una ocasin fallarn los tiempos o la decisin no ser tan acertada como se haba pensado. Esto puede verse como el coste de oportunidad.
Para concluir, resulta imposible no pensar en cul ser el legado que dejar el lder tras su paso por la empresa. Es posible que esta figura haya recibido elogiosos comentarios durante su etapa en la compaa pero la valoracin definitiva de su trabajo llegar cuando ya no forme parte de la misma.
Importantes
1-Ley del proceso donde el lder va adquiriendo mayores la experiencias que le permitan desarrollar ms sus habilidades y por ende colaborar a sus compaeros
2- Ley del Respeto donde el lder resuelve conflictos con respeto, sin ser temido, estableciendo una buena comunicacin con cada uno
3- Ley de la oportunidad donde los lderes estn obligados a aprovechar las oportunidades cuando estas se presenten.
Menos importantes
1-Ley de E. F Hutton. A pesar de que el lder es conocido y respetado por todos, la idea no es hablar y hablar para que los otros escuchen para conseguir los objetivos propuestos
2-Ley del magnetismo. Un lder no necesita convencer
3- Ley del la herencia. No es tan importante la valoracin del lder cuando ya no este
Despus de aver ledo las 21 leyes,creo que es muy cierto todo lo que se dice de como debe actuar un verdadero lder.indica la lectura que un lder no debe ser temido,este debe ser valorado por su sabidura y liderazgo.el trabajo de un verdadero lder es guiar a un grupo de personas para lograr unos fines que a todos no nos ayuden a ser ms eficientes, haciendo las cosas con agrado y voluntad.
Hola, Soy Eddy y no conozco nada del mundo de los negocios me interesa conocerlo. Por dnde empiezo. Consejos. Creo que tienen un sitio de gran importancia que puede impulsar a muchos haciendo publicaciones que atrapen el inters de aquellos que como yo tienen una idea no muy vasta del campo pero que puede acrecentar. Gracias.
Con 30 aos de experiencia, puedo afirmar que en efecto son los puntos ms claros y aplicables a la formacin de los lderes de una empresa.
Pero tambin considero que se debe trabajar ms en dos puntos:
En la ley de inercia
Dnde se integra tanto el ritmo de trabajo como la cantidad de trabajo
Siempre debe haber.
Y en la ley de sacrificio que se da en lo general por educacin familiar o por necesidad se debe considerar el reconocimiento de logros alcanzados y en si ayudar a mantener la motivacin de todo el grupo.