TP HONDA - grupo 4 - Administración General (admin-grupo4@googlegroups.com)
Kathy Morales (Google Drive)
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TP HONDA - grupo 4 - Administración General |
- ¿Qué modelo de administración fue pensada en la empresa Honda? Tener en cuenta los modelos, teorías, paradigmas, escuelas, etc.
En un discurso pronunciado en el centro internacional de negocios en Dallas, Texas, en junio de 1982, Hideo Sugiura, Vicepresidente ejecutivo de la Honda Motor, dijo que la política administrativa fundamental de la compañía, basada en el “principio de la Compañía” puede explicarse en 4 partes:
• Crear Nuevos Mercados
• Participación del empleado en la administración
• Internacionalización y relaciones comunitarias locales
• Acercamientos directos
Las políticas de administración de personal adoptadas por Honda Motor en su planta de Ohio prestan gran interés al sistema de rotación del trabajo.
Referencia: Números de páginas: 9-10-12
- ¿Qué tipo de organización era Honda en sus principios?
De acuerdo a su tamaño, su estructura edilicia, su pensamiento productivo.
Honda Motor en sus principios no tenia estructura organizacional ni contaba con suficientes trabajadores. Contrataba a cuantos se presentaban. Desde el primer dia, los mandaba a la línea de montaje, y los obreros que apenas hacia dos días estaban en el fabrica les enseñaba a los recién llegados. Honda Motor no contaba todavía con la maquinaria adecuada y tenía que comprar la mayor parte de las piezas y partes componentes a otros abastecedores.
Referencia: Números de páginas: 58-59
- Explicar cómo entendían los directivos de la empresa el auge de la globalización.
Fujisawa considero absolutamente esencial establecer en el exterior una sucursal que pudiera operar bajo el control directo de la sede central. Las motocicletas que no ofrecían problemas en un país pequeño como el Japón, podrían encontrar problemas inesperados, más allá de la capacidad de servicio de los distribuidores, en un país tan grande como los Estados Unidos.
Fujisawa, Insistió en que el mercado norteamericano debía explorarse primero. Su razonamiento principal era que la economía mundial de consumo tuvo su origen en los Estados Unidos y que los bienes que no fueran aceptados allí no encontrarían mercado en ningún otra parte. Los Estados Unidos eran el país más rico del mundo.
Referencia: Números de páginas: 102-103
- ¿Qué estrategias y análisis organizacional funcionaba den la empresa?
Desde el producto, capacitación, Marketing o comercialización, finanzas, etc.
El instituto Honda de investigación técnica seria reorganizado en 1948 con el nombre de Honda Motor. Al año siguiente TakeoFujisawa entro en la compañía como director administrativo. Desde el principio, le sorprendió la manera que tenía Honda de hacer negocios. Honda pasaba la mayor parte de su tiempo en la fábrica y en el laboratorio de investigación enseñando a los empleados y a los ingenieros la tecnología, mientras que Fujisawa de dedicaba a las ventas y a la administración de la empresa.
Referencia: Números de páginas: 54
- ¿Qué escuelas, teorías, modelos, se puede advertir en el funcionamiento y la constitución de Honda?
A lo largo de su historia la organización Honda fue evolucionando, y con ello utilizando diferentes elementos de diversas escuelas, teorías y modelos.
Para ejemplificar estos cambios se puede tomar como caso específico por ejemplo la planta de Honda Motor, construida en 1980 en Marysville, Ohio.
Se utilizaron técnicas de automatización del trabajo de Taylor, tomando en cuenta sus aspectos positivos, y mejorando los negativos, tratando de no alienar a las personas, como se podía observar en las técnicas de Mayo. Por ejemplo, se implementó un sistema de rotación para evitar la repetición de tareas y así la monotonía. También se realizó un sistema de capataces que recibían capacitaciones, y que luego tendrían la posibilidad de ser supervisores y no simples obreros. A medida que se adquirían mejores habilidades, los obreros tenían la posibilidad de ir ascendiendo en la organización.
Referencia: Números de páginas: 10-11-12
- ¿Han aplicado alguna disciplina o ciencia para la administración de la empresa?
Honda siempre fue un bohemio, sin embargo Fujisawaera, aunque excéntrico, más formal, y utilizaba disciplinas para la administración de la empresa. Un ejemplo de esto fue en 1950, cuando la organización Honda no lograba conseguir que los bancos los financiaran, debido a sus políticas empresariales poco ortodoxas. Fue allí cuando Fujisawa utilizó una novedosa estrategia de organizar cada modelo de productos en una red minorista diferente, cada una con formas de pago diferentes. Allí, recibían pagares de ventas en consignación, que utilizaban a su vez para pagar a proveedores, y con este sistema de pagos diferidos llegaron a una rotación mensual de 1000 millones de yens, comparable con Nissan o Toyota (que si habían podido lograr que los bancos los financiaran). Fue esa gran suma de dinero que movían la que les permitió volver a reunirse con los bancos que antes los habían rechazado, y poder convencerlos tal vez con técnicas de negociación un poco más formales de que los financien.
Referencia: Números de páginas: 67-71-72
- Explicar desde el texto qué planes estratégicos y tácticos trazaban los directivos y / o gerentes.
En años posteriores se observa como Fujisawa utiliza la inspiración de un libro de Churchill para concientizarse y empezar a desarrollar planeamientos estratégicos para su propia compañía. El pensaba que debían empezar a prever un futuro incierto, tratando de formar expertos para el día en que Soichiro Honda se retirara. También fue allí que él decide empezar a pensar en una estructura organizacional. Pensaba en que se debía fomentar la capacitación de ‘nuevos Soichiro Honda’ y que se debía formar la estructura organizacional que pudiese amoldarse a que éstos tuvieran la posibilidad de ascender en ésta hasta el oficio gerencial.
Referencia: Números de páginas: 148-149
- Identificar qué metas u objetivos perseguían en cuanto a la producción, venta, etc.
Como antes mencionábamos, a lo largo de su historia la organización Honda fue creciendo notablemente, por lo que los objetivos que perseguían con respecto a la producción fueron cambiando drásticamente. Ejemplo de esto es el modesto objetivo que fijaron en 1951, cuando debido a la nueva tecnología de los motores tipo E (frente a los antiguos Tipo D) solicitaron una licencia para la construcción de una fábrica en Tokio con capacidad para una producción de 300 unidades mensuales. Estos ahora irrisorios volúmenes, en el momento sorprendieron a los funcionarios del Ministerio de la Industria y Comercio Internacional, que desconfiaron pensando que estaban inflando los planes de producción para que les den más gasolina. Sin embargo, esté volumen esperado fue sobrepasado con creces, llegando ese mismo año a 900 unidades mensuales.
Referencia: Números de páginas: 56-57
- ¿Cuáles fueron los procesos de cambio adoptados por la organización?
Honda Motor producía ahora dos tipos de motores, el de 50 cc y el de 98 cc. El primero se adaptaba a una bicicleta antes de venderlo. El de 98 cc necesitaba una carrocería más fuerte que de una bicicleta y esta armazón la fabricaba una compañía llamada Kitagawa.
Los distribuidores pedía por separado las carrocerías a Kitagawa y los motores a Honda, luego ensamblaban las motos para venderlas. Fujisawa, descubro un serio inconveniente en este simple sistema de distribución.
Mientras que Honda Motor entregaba 100 motores por mes a sus distribuidores, Kitagawa limitaba su producción a solo 50 a 80 unidades. Naturalmente, había exceso de motores, y Honda Motor experimentaba dificultades para cobrar su dinero.
Cuando se inicio la producción de la moto Dream Tipo D, Fujisawa proyectaba hacer de ella un articulo estratégico en la expansión de la compañía a Tokio. Les dijo a los distribuidores: que si querían vender la Dream tenían que hacerse distribuidores exclusivos, suspendiendo sus relaciones con la fábrica de carrocerías.
Las duras medidas de este hicieron que se perdieran algunos distribuidores, pero todo no estaba perdido, pues a medida que unos se retiraban, quedaban abiertos algunos territorios. Fujisawa trato de llenar esos territorios con nuevos vendedores de la Dream leales a Honda Motor. El numero de distribuidores que había sido de unos 20, aumento gradualmente a 30 y después a 40.
Referencia: Números de páginas: 54 – 55
- Identificar la misión y la visión de la empresa.
Misión: “Manteniendo un punto de vista internacional, estamos dedicados a suministrar productos de la más alta eficiencia a un precio razonable para satisfacción de los compradores de todo el mundo”.
Visión: Continuar practicando la administración independiente, fundamentados en el principio de igualdad, complementación, y mutuo respeto de identidad. Y esta será la base de nuestros proyectos en el extranjero.
Referencia: Números de páginas: 8 - 18
- ¿Qué procesos de control se llevaba a cabo durante la producción?
En marzo de 1950, se estableció en Tokio una oficina de venta de Honda Motor para servir como cuerpo de control para los distribuidores en el área de la capital.
Al ampliarse la red de distribución la oficina de ventas de Tokio empezó a ejercer un control completo y a funcionar como sede de la empresa. Es cosa normal que cuando una compañía pequeña crece en esta forma, la administración empiece a imitar a las grandes compañías estableciendo una estructura organizacional burocrática y planeando rígidamente las ventas. (Pág. 55, 59)
Referencia: Números de páginas: 55 -59
- ¿Se han ido incorporando procesos de Calidad Total?
El mayor problema que tenia la compañía era como aumentar la velocidad del motor sin destruirlo.
Por ese tiempo, algunos clientes se habían quejado de que cuando la Sport Cub se aceleraba hasta el límite, el volante se rajaba. Esto se confirmo con pruebas hechas en la fábrica, durante las cuales fragmentos de volante rompían el carter y saltaban hasta el techo.
Otras pruebas llevadas a cabo por un fabricante de componentes demostraron que el volante se rajaba a 7500 rpm y se fragmentaba a unas 8000 rpm.
Un día Honda se puso a examinar cuidadosamente un volante y se dio cuenta de la causa del problema, gracias a sus conocimientos de fundición. Por un error de diseño, el volante era demasiado grande y era preciso hacerle una ligera rectificación de la superficie.
El primer motor que produjo Honda después de la guerra, desplazaba 50 cc y tenía un rendimiento de 0.5 hp. El de la SuperCub también tenía 50 cc de cilindrada, pero desarrollaba 4.5 hp. Con el mismo tamaño de motor la potencia se había aumentado nueve veces, gracias a las investigaciones hechas para las competencias de la isla de Man.
En 1951, la Dream Modelo E se había equipado con un motor revolucionario de válvulas en la culata (OHV). La ventaja de este sistema, en comparación con las válvulas laterales de los motores corrientes, consistía en que la configuración de la cámara de combustión se podía modificar con libertad, haciendo posible el aumento en la razón de compresión y, por lo tanto, en la eficiencia de la combustión.
La válvula en la culata también facilitaba aumentar la velocidad del motor, pero esa mayor velocidad creaba nuevos problemas para las válvulas de admisión y de escape, que no podían funcionar a esas velocidades.
Referencia: Números de páginas: 94-95-101-102
- Trazar en un organigrama el diseño organizacional.
La estructura organizacional de Honda Motors es una estructura típica valorando a los directores por encima de cualquier gerente. El gerente general como responsable y líder de la organización.
Después se distinguen 3 niveles, los cuales son manejados por tres gerentes: Administración, ventas y servicio.
falta el organigrama aca despues se lo inserto
- ¿Qué cultura organizacional imperaba en Honda? Mencionar 3 (tres) como mínimo
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros"
En Honda Motor se delega mucha autoridad en los niveles inferiores, como reflejo de la confianza que tiene la empresa en el entusiasmo y las capacidades de sus empleados; y también el deseo de estimular en ellos sus esperanzas de cara al futuro. Para lograr ello, es muy importante el reclutamiento de sus empleados por eso los encargados de entrevistar a los estudiantes universitarios son los gerentes más jóvenes ya que estos tiene mejor visión para juzgar a los solicitantes, estos, además se sienten mas cómodos si su entrevistador es de los más jóvenes de la compañía. La idea es que los entrevistadores no contraten a una persona simplemente porque les gusta sino la compañía nunca conseguirá a nadie mejor que el entrevistador, a menudo se puede encontrar gente extraordinaria entre aquellos que no son agradables.
Por otro lado, Honda Motor empieza a buscar y generar expertos tan geniales como Soichiro Honda, para eso crea y le da autonomía al centro de I & D con el fin de crear una estructura organizacional en la cual esos expertos puedan ejercer sus destrezas. Dice Fujisawa “la actitud ofensiva de nuestra estrategia administrativa es dar el primer paso y crear el sistema de expertos. Pero no podemos movernos con excesiva rapidez, pues si es así lo hacemos acabaremos con forma pero sin sustancia. El sistema solo estará completo cuando un gran número de expertos se hayan incorporado en la empresa y sean aceptados por todos. Esto debe ser un movimiento defensivo; pero al centro de I&D, que es la vanguardia de la compañía, hay que darle autonomía inmediatamente”. En este pensamiento se ve la planificación a largo plazo que se emprendió en la compañía.
De aquí se podría derivar la conjetura de que Honda Motor, en lugar de adoptar la descentralización por medio de divisiones , tiene un alto grado de centralización con fuerte dominio sobre todas las actividades corporativas. Pero no es el caso, la función de la alta administración consiste en desarrollar estrategias a largo y mediano plazo, sin preocuparse por los detalles. La alta administración se empeña en aprovechar las ideas, las innovaciones y el entusiasmo de los niveles inferiores, y a este respecto el sistema de expertos desempeña un papel importante. Cuando se lanza un proyecto nuevo, se crea un equipo de expertos para ese proyecto, de modo que se pueda oír opiniones de muy distintos sectores. Este tipo de descentralización es muy distinto al sistema divisionario.
Referencia: Números de páginas: 149-190-141-86
- ¿Cómo manejaban la negociación y el conflicto organizacional?
El conflicto organizacional en honda se manejo a través del dialogo y el intento de llegar siempre a un acuerdo. Se puede ver un ejemplo cuando aparecieron los sindicatos en Japón , Fujisawa destaca la importancia de que Honda Motor se acerque lo más posible a los trabajadores y así se establezcan relaciones humanas de reciproca confianza. Honda Motor se encontraba en un problema económico, la calidad del producto no era muy buena y por ello recibía quejas de los clientes y sus ventas bajaron, la empresa se encontraba en crisis, un medio que se encontró para salir de la crisis fue entablar una negociación con el sindicato en la que sus afiliados se comprometieron a trabajar más duro(sin días de descanso y trabajando horas nocturnas) para aumentar la producción.
Otro caso de negociación con los trabajadores se dio en 1954, la empresa seguía sin obtener muchas ganancias y los trabajadores exigían el pago de una bonificación de fin de año; Honda realiza una oferta que el sindicato desestima por considerarla baja. En consecuencia los líderes del sindicato exigieron una sesión de negociaciones colectivas, por el contrario Fujisawa contesto que él prefería un dialogo más directo con sus trabajadores y no conversar solamente con los que se decían sus representantes (líderes del sindicato). Finalmente lo logro y la sesión de negociación se dio en una de las fábricas frente a 1600 afiliados. En esta reunión destaco el concepto que Fujisawa explica a sus trabajadores, les explica que si bien la oferta de la bonificación es baja, es lo más conveniente para la empresa ya que esta tenia perspectiva de aumentar sus ventas el año siguiente y así poder crecer, por el contrario si subía la oferta la empresa podría quebrar y así los afiliados perderían su puesto de trabajo. El concepto a remarcar es que si le va bien a la empresa luego le va a ir bien al trabajador. Para esto se compromete a abrir una nueva serie de negociaciones colectivas el año siguiente.
Por otro lado no siempre los conflictos se resolvieron tan satisfactoriamente, en 1957 la economía japonesa se encontraba en recesión y Honda se encuentra con un nuevo reclamo sindical, en esta ocasión Fujisawa se puso firme al haber fracasado las negociaciones según el porqué los miembros del sindicato no podían comprender la situación actual. Finalmente la situación termino con el despido de los 4 miembros más importantes del sindicato; estos recurrieron a la justicia y el tribunal determino que la empresa tenía la razón. Esto produjo que algunos miembros de la directiva se jactasen de que la “compañía gano”, lo que provoco la ira de Honda ya que él decía que la empresa no era un campo de batalla no existían ganadores ni perdedores.
Referencia: Números de páginas:87-74-81
- Se puede visualizar en la lectura algunos recursos para motivar positivamente a su Capital Laboral?
En el texto se ven muchos recursos utilizados por Fujisawa, Honda o la empresa para motivar positivamente a sus trabajadores. En primer lugar se cuenta una anécdota en la que Honda debió ensuciarse las manos para conseguir una dentadura postiza que había perdido, en vez de buscar una solución más fácil utilizando el dinero; de esta ocasión Honda muestra que no solo el dinero motiva a la gente y que el hombre que se encuentra a la cabeza de una organización tiene que hacer personalmente las tareas que los demás detestan , no continuamente basta con una sola vez pero es la mejor manera de hacer que los subalternos lo sigan.
Otro recurso que utilizaron Honda y Fujisawa fue en dejarles en claro a los trabajadores que Honda Motor no pertenecía a la familia Honda; la empresa es independiente a sus creadores; sino que se debía a sus accionistas en carácter de sociedad anónima. Esa declaración animaba al personal a trabajar por la prosperidad de una empresa que consideraban suya y eliminaban toda sospecha de que se les negara la oportunidad de ascender a las más altas posiciones directivas. Uno de los factores claves para conservar el buen espíritu y vigor de la compañía era hacer saber al personal que cualquiera, si tiene las capacidades necesarias, puede aspirar a llegar a la más alta posición ejecutiva.
Otra herramienta de motivación positiva frente a su capital laboral según Fujisawa era hacerles entender a los trabajadores que si a la empresa le iba bien luego a ellos les irá bien. Para eso era importante la unidad de dirección de la empresa. Fujisawa en la sesión de apertura del sindicato les dice a sus trabajadores:“Yo trabajare duro y espero que ustedes también. Sigamos adelante siguiendo nuestro propio criterio”.
Referencia: Números de páginas: 86- 87-56-72-74
- ¿Qué tipo de liderazgos se ejercían en Honda Motor?
Podemos decir que el liderazgo que ejerce honda motor es muy diferente al liderazgo japonés, ya que este se basa en un liderazgo colectivo, porque este tipo de liderazgo tiene como objetivo mejorar la calidad de vida de los empleados en cuanto a lo económico y psíquico, que pone en énfasis los beneficios tanto de la empresa como los beneficios de los empleados. Por este motivo los miembros escogidos para ejercer el liderazgo, tienen fuerte sentido de lealtad y de espíritu de unidad.
Para hacer más hincapié en el tema podemos diferencia dos modelos de liderazgo, como por ejemplo, el occidental y el japonés. En el liderazgo occidental, hay una importancia de centro en cuanto al liderazgo como manera de cohesión social y este líder administrativo ocupara un papel central en la organización (la organización se maneja del centro hacia afuera) como estructura piramidal. En cuanto al modelo japonés, es diferente al modelo occidental, ya que los empleados presentan diversas ideas propias con la esperanza de que tales ideas sean implementadas, en un futuro, en las actividades de la empresa a lo cual el sistema occidental se opone.
Se puede decir que, la importancia del liderazgo de la empresa japonesa no se basa en el liderazgo en cuanto a la idea de ejercerla por autoridad y poder, sino, ya que en la cultura japonesa esto atraería efectos de destrucción en cuanto al sentido de igualdad, por este motivo se trata de trabajar en equipo, confianza (motivo por el cual se delega mucha autoridad) y reconociendo los derechos más elementales del trabajador.
A pesar de todo la empresa necesita de la división de tareas y que haya un cuerpo central (junta directiva), motivo por el cual no se diferencia del sistema occidental pero es muy deferente en cuanto a sus valores. Este cuerpo central es el que toma las decisiones más importantes y el que las lleva a cabo tiene que tener fuerte sentido de responsabilidad y liderazgo.
- ¿Cómo eran las estrategias comunicacionales internas y externas?
La estrategia comunicacional con respecto a empresa japonesa, por el lado interno, adopto un nuevo sistema de archivos, en el cual todos los documentos del departamento se archivara, tal que cualquiera, aunque sea de otro departamento, podía consultar y entender el flujo del trabajo. Además se cambiaron la información numérica por grafica para obtener una mejor visualización de los inventarios pieza y el volumen de producción (esta estrategia se basaba en un proceso de control racionalización del trabajo de oficina).
Siguiendo con la comunicación interna, el encargado de la empresa instituyo una política en la cual, todos los empleados debían llevar un cuaderno de notas en la cual anotaran los detalles de su trabajo y su propia actividad creativa además de implementar ideas tales como mejorar la instalación productiva.
En cuanto a la comunicación externa, se realizaron programas en cuanto a la distribución y fortalecer la red de la misma.
Al principio, tuvo un efecto negativo en cuanto a la distribución que se fue modificando gracias a eficiencia de la empresa teniendo gran prestigio de sus productos lo que le permitieron cambiar la calidad de la producción y fortalecer la imagen corporativa.
Otros aspectos de la estrategia en cuanto a la información exterior, fue escuchar las opiniones de sus clientes y recaudar datos de otras empresas y aéreas en cuanto a la producción para realizar las tomas de decisiones adecuadas y correctas.
- Teniendo como referencia el cuadro de Toma de decisiones, elegir un momento en que la empresa deba tomar una decisión, valga la redundancia, y desarrollarla de acuerdo a dicho gráfico.
La toma de decisiones elegido tiene que ver con la baja en las ventas de todos los modelos de motos honda, en los Estados Unidos, que se puede identificar el problema de la pérdida de popularidad de las motos japonesas y el impacto que se produjo en las reservas del Japón en cuanto a la moneda extranjera que se redujo.
En cuanto a la identificación del criterio de decisión podemos hablar de que se pudo identificar que las bajas ventas no se produjo por la guerra de Vietnam, ya que muchos consumidores fueron a la guerra, sino que el motivo original identificado fue que la empresa no vendía motos a la moda y que a estas solo se le mejoro la potencia del motor sin cambiar el estilo.
Con respecto al desarrollo y análisis de alternativas, se puede decir que había dos: la primera alternativa era reducir la existencia de aparatos no vendidos hasta que la compañía pudiera producir motocicletas con diseños nuevos. La segunda alternativa fue la de reducir el precio de las motos, ya que estaban fuera de moda, además de diseñar nuevos modelos con un estilo tan atractivo como la música de rock que atrajera a personas jóvenes. En cuanto a la implementación de las alternativas, se eligió la última opción e la cual se produjeron y despacharon gran cantidad de estas motos en los Estados Unidos. Esta maniobra dio un buen resultado y las ventas empezaron a aumentar pudiendo tapar el hueco con respecto a las reservas en descenso.
- ¿En la actualidad, qué modelo, teoría, paradigmas o escuela prevalecen en la actualidad en la organización japonesa?
- Los directivos y empleados cumplen con la ley de los estatutos de la compañía de incorporación.
La Sociedad Ha Confeccionado La Guía De Conducta De Honda, Que Prevén La conformidad con las leyes aplicables y las normas y reglamentos internos como pautas de conducta que deberían ser compartidos por la gerencia de la Compañía y los empleados y pone en práctica medidas para garantizar que todo el personal de administración y los empleados son conscientes de y siga estas directrices.
La empresa establece su sistema de cumplimiento, tales como el nombramiento de un Oficial de Cumplimiento, que es un director a cargo del cumplimiento de las iniciativas relacionadas y por el que se establece el Comité de Ética Empresarial y la Línea de Ética Empresarial propuesta de mejora.
- Sistemas relacionados con la retención y la gestión de información sobre la ejecución de los deberes de los directores
La información relacionada con la ejecución de los deberes de los directores, incluyendo las actas de las reuniones del Directorio y de otras reuniones importantes, se conserva y almacena apropiadamente de acuerdo con la política de la compañía de gestión de documentos.
- Regulaciones y otros sistemas relacionados con la gestión de riesgos
Los temas importantes de gestión son tomadas por el Consejo de Administración, Consejo Ejecutivo y / o juntas regionales de operación, que hablar de ellos en conformidad con las normas de procedimiento establecidas, evaluar los riesgos asociados, y tomar decisiones tras la debida consideración.
Un oficial de Gestión de Riesgos es nombrado como director encargado de la promoción de iniciativas de gestión de riesgos. El Oficial de Gestión de Riesgos en el papel principal, la información sobre riesgos se recoge y evalúa (a estos riesgos, un riesgo significativo sea denunciada oportunamente a la división a cargo junto con instrucciones sobre la contramedida, y su progreso es monitoreado a continuación).
Para las grandes catástrofes que requieran a nivel de empresa la gestión de crisis, la Compañía organiza el sistema, tales como el establecimiento de la Política de Gestión de Crisis Empresarial y el Reglamento de Honda respuesta a la crisis.
- Los sistemas para asegurar que la ejecución de los deberes de los directores se lleva a cabo de manera eficiente
La Compañía ha establecido un sistema para el funcionamiento de sus unidades organizativas, que refleja su filosofía empresarial fundamental. Por ejemplo, la sede separadas se han establecido para cada región, los negocios y función, y un director de operaciones ha sido asignado a cada sede y la división principal. Además, hemos implementado un sistema que permita la pronta y adecuada toma de decisiones haciendo que el Consejo Ejecutivo y de las Juntas Regionales Operativos deliberados cuestiones de gestión importantes.
- Provisión de los empleados cuando se solicite la ayuda por los auditores de las empresas y la independencia de dichos empleados de los directores
La Oficina de Cuentas Corporativas de se ha establecido como una organización de personal de apoyo directamente en la Junta de Auditores Corporativos para prestar apoyo a los auditores corporativos.
- Sistemas para garantizar directores y empleados de informar a los auditores de las empresas y otros sistemas relacionados con la presentación de informes a los auditores corporativos
Además de presentar informes periódicos sobre el estado de las operaciones de la Compañía y sus subsidiarias y el estado de implementación y operación de sistemas de control interno, incluidos los relacionados con la gestión de cumplimiento y riesgo, cualquier información que pueda tener un impacto significativo en las operaciones de la Compañía es también informó a los auditores corporativos.
- Otros sistemas para garantizar la efectividad de las auditorías de los auditores corporativos
Los auditores corporativos trabajar en estrecha colaboración con la Oficina de Auditoría, que sirve como departamento de la empresa de auditoría interna, para realizar auditorías de negocios de la Compañía y sus subsidiarias. Además, los auditores corporativos asistir al Consejo Ejecutivo y otras reuniones importantes.
- Enfoque básico para la eliminación de las actividades antisociales y el estado de la implementación de sistemas asociados
21. ¿Qué programa de Responsabilidad Social Corporativa, si existiese, Honda Motor está llevando a cabo en la actualidad.
Los problemas de seguridad y ética de conducir el tráfico a ser un tema importante que se planteó PT Honda Motor (AHM) en la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Una de las preocupaciones de la AHM, que el elevado número de accidentes de tráfico son causados generalmente por dos factores. Partiendo de estos problemas, AHM implementado programas de RSE en la educación el tema de este año la campaña de seguridad en la conducción y las cuestiones éticas de tráfico en la escuela secundaria, escuela de formación profesional. Como líder del mercado de las motocicletas en el país, con la esperanza de ética tráfico de AHM puede entrar en el plan de estudios de la enseñanza en la escuela secundaria. En este programa, la colaboración con la AHM la Oficina de Educación y la Policía en las otras nueve provincias de Yogyakarta, en Sumatra Occidental, Lampung, Sulawesi del Sur, Bali y Sulawesi. El objetivo de esta campaña es socializar la ética través de los programas de estudio. Para la AHM, el tema de la educación es una de la acción social de una serie de programas de RSE implementadas este año. Además de la educación, AHM programa de RSE también está apuntando el desarrollo comunitario, salud, hasta el entorno nacional. Vice Directora Ejecutiva del Presidente de la AHM, seguridad en la conducción es una de las principales preocupaciones de la empresa. Según él, se lleva a cabo por el camino de enseñar ética a los estudiantes a través de un currículo integrado en cada materia en algunas provincias. "La socialización Pasa Ética Across plan de estudios, que esperamos que sea un medio para aumentar la conciencia de tráfico, la cultura de la disciplina y los buenos modales a una edad más temprana entre la próxima generación de esta nación". AHM este año también comenzó a desarrollar un piloto de desarrollo curricular, así como de laboratorio Motos Honda Honda de Ingeniería de SMK en PinrangSulewesi 7 Sur, Banjarbaru sur de Kalimantan, Java Occidental, de latón, Payakumbuh y Bukittinggi, en Sumatra Occidental, Yakarta y Tangerang.
22. ¿Qué capítulo del libro pueden relacionar, con el artículo del diario? Fundamentar con el texto del capítulo.
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