【辅助阅读】项目管理概述（3）
新乡学院软件技术研究所张磊
1.3.1 项目管理过程
在实践中，项目管理各过程会以某种方式交叉及重叠。大多数经验丰富的实际
项目管理人员都认识到，管理项目的办法不止一种。项目的细节被定义为必须实现的若干目标，这些目标能够实现与否取决于项目的复杂程度、风险、大小、时间限
制、项目团队的经验、资源的有无与多寡、历史信息的数量、各个组织对项目管理的熟练程度、行业和应用领域等。
必要的过程组及其子过程可用做项目期间应用项目管理知识和技能的指导。此外，对于一个项目，项目管理各过程要反复多次使用，许多过程会在项目绩效期间进行
多次重复和修改。项目经理及其项目团队应负责确定过程组中哪些子过程将用于该项目，由何人使用，以及为了达到项目原定目的执行这些过程时应当遵守的严格程
度。
同项目管理各过程相互关系有关的基本概念之一是“计划—执行—检查—行动”循环（戴明环）。该循环各环节以结果相连，该循环一部分的结果变成了另一部分的
依据。过程组的综合性比“计划一执行一检查一行动”循环更加复杂（见图1－1）。但是，图1－1中经过扩展的循环可以用于过程组内及其之间的相互关系中。
规划过程组与“计划一执行一检查一行动” 循环中的“计划”
对应；执行过程组与“计划一执行一检查一行动”循环中的“执行”对应；而监控过程组与“计划一执行一检查一行动”循环中的“检查”和“行动’对应。此外，
因为一个项目的管理是一种有限的努力，所以启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。项目管理的综合性要求监控过程组与其他过程组的所有方面相
配合。
图1-1 将项目管理过程组映射成PDCA循环
1.3.2 项目管理过程组
可以将组成项目的各个过程归纳为5组，叫做项目管理过程组：（1）启动过程组；（2）计划过程组；（3）执行过程组；（4）监控过程组；（5）收尾过程组。
五个项目过程组的定义是：
- 启动过程组 — 定义并批准项目或项目阶段。
- 计划过程组 — 定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。
- 执行过程组 — 整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
- 监督与控制过程组 — 要求定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
- 收尾过程组 — 正式验收产品、服务或工作成果，有序的结束项目或项目阶段。
任何一个项目所必需的这5个项目管理过程组之间的依赖关系很清楚，对于每一个项目都是按照同样的顺序进行的。它们与应用领域或行业关心的重点无关。各个过程组及其子过程在项目完成之前经常被多次反复。子过程在过程组内或过程组之间也相互作用和影响。
一个过程组包括以各自的依据和成果相互联系的项目管理子过程，也就是说，一个过程的结果或成果变成了另一个过程的依据。例如，监控过程组不仅监视和控制某
一过程组正在进行的工作，而且还监视和控制整个项目的成果。监控过程组还必须提供反馈，以便决定是否需要为了使项目符合项目管理计划而实施纠正或预防措
施，或者适当地修改项目管理计划。过程组之间也有可能增添许多其他相互关系或相互影响。但是，过程组不是项目阶段，当大项目或复杂项目有可能分解为不同的
阶段或者不同的子项目时，如可行性研究、概念推敲、设计、样机或样品、建造、实验等，每一个阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
1.3.3 过程间的相互联系与交互作用
项
目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供正式的项目管
理计划和项目范围说明书，并随着项目的绩效经常更新该项目管理计划。此外，过程组极少是孤立或只执行一次的事件它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同
的程度互相重叠的活动。图
1－2形象地说明了过程组如何互相联系和作用，也表示了在各个不同时间互相重叠的水平。若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且也可能跨越阶段相
互影响和相互作用。
在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组。例如，结束某一设计阶段就要求顾客验收设计文件。然后，设计文件就为执行过程组确定了产品说明书。当项目划分为阶段时，同样的过程组一般在项目生命期的每一阶段都重复，并有效地推动项目完成。
然而，正如并非所有的项目都需要所有的过程一样，过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或项目阶段中表现出来。例如
- 依赖于独特资源的项目（如商业软件开发、生物制药）可以在确定范围之前确定角色与责任，因为能够做什么取决于谁可以承担这一工作。
- 过 程的某些依据实际上是制约因素，因而事先就已经确定了。例如，高层管理人员规定完成时间目标，而不是由规划过程确定完成日期。强加的完成日期经常要求从规 定的完成日期开始倒排进度表，并有可能增加项目的风险和费用，损害质量，甚至在极端的情况下要求大规模修改项目的范围。
图1－2 项目过程组间的相互作用
1.3.4项目管理过程图解
表1－1表示了44个项目管理过程同启动、规划、执行、控制和收尾5个项目管理过程组及9个项目管理知识领域的关系。
每一个必要的项目管理过程都与大部分活动所在的过程组对应起来。例如，当某个通常属于规划过程组的过程在执行期间重新使用或更新之后，该过程仍然是在规划过程中进行的同一过程，而不是另外的新过程。
项目管理 知识领域 |
启动过程组 |
计划过程组 |
执行过程组 |
监督和控制 |
收尾过程组 |
项目 |
制定项目章程 |
制定项目管理 |
指导和管理项目执行 |
监督和控制项目工作 |
项目收尾 |
项目 |
|
范围计划 |
|
范围核实 |
|
项目 |
|
活动定义 |
|
进度控制 |
|
项目 |
|
成本估算 |
|
成本控制 |
|
项目 |
|
质量计划 |
执行质量保证 |
执行质量控制 |
|
项目 |
|
人力资源规划 |
人员获取 |
管理项目团队 |
|
项目 |
|
沟通计划 |
信息发布 |
绩效报告 |
|
项目 |
|
风险管理计划 |
|
风险监督与控制 |
|
项目 |
|
采购和获取计划 |
请求供应商响应 |
合同管理 |
合同收尾 |
表1－1 项目管理过程、过程组与知识领域的图解
1.4 项目经理
项目经理是项目的经营者和管理者，经营就要明确方向，管理就要拿出效果。项目经理要对他所管理的项目负责，提高团队的合作水平和默契，保证项目的顺利完成。下面阐述项目经理必备的技能和素质，如何选择项目经理，如何当好项目经理。
1.4.1 对项目经理的一般要求
项
目经理是大多数组织中最难选拔的人才，这是因为有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在很多组织中真正合格的项目经理
寥寥无几。因为项目经理不仅是项目的执行者，更应该是项目的管理者，负责从项目启动到项目结束的整个项目过程。因此，一个合格的项目经理，至少应当具备如
下的素质：
(1) 广博的知识
知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。信息系统行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：
- 项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
- 信息系统行业：一般说来，对信息系统领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对信息系统知识要求得更全面。
- 客户行业：时下的信息系统集项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得信息系统投入能够支持企业效益的提升。
显
然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、系统集成行业知识会不一样。需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，
对项目经理所要求的系统集成行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。
（2）丰富的经历
经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、信息系统行业和客户行业。
对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能
够具有其它类似行业的经历；其次是信息系统行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或
者项目组织的中层骨干人员的经历。
要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目
管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。
（3）良好的协调能力
在某系统集成项目中，该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差。由此可
以看出，如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队 。因此，项目经理要公正无私，能够虚心接受他人建议；能够机智地讨论他人的
失误并提出建设性地进行批评意见，主动帮助纠正失误，同时还应能够接受别人的批评意见；能够在团队中讨论、调解争议；接受团队合作原则，支持团队决策；能
促进团队进步；有能力影响团队过程，一直与他人寻找一致方案，已达到共同的利益目标。
（4）良好的职业道德
某系统集成项目由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。用户对于项目有
知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚
的。
（5）良好的沟通与表达能力
项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各
方面的阻力。例如一个系统集成的项目，在用户现场布线时，可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，项目就要失
败。这就要求项目经理能够允许别人发表意见，能够仔细聆听他人的意见；能够正确传播各种信息；能说服别人并能获得理解；项目经理所作的工作要能被整个队伍
和环境接受；待人以友好恰当方式，平易近人；欣赏、鼓励他人的有效劳动。
（6）良好的领导能力
项目经理要能够通过现象看到本质，通过细节发现大问题，发现问题后要果断采取措施，否则就会贻误时机。 包括：以（队伍）绩效激励他人，接受全体成员且具
忍耐力；容纳和刺激队伍中的其他观点且促进接受的观点；接受和尊重少数派和团队成员的自主性以使他人成功；激励处于困难环境中的项目成员；提供解决问题方
案；关注新闻，富有创造性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；有协商的态度，有坚持到底的能力、精力和毅力；创造激情，鼓励他人的积极热情；坚持有效的
合作，寻求不同分歧间的协调；为实现队伍共同目标，能综合不同利益；平衡多种选择，有毅力发现解决方案。
要做一个好的项目经理，他一定要扎实掌握项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要“心有余且力也有余”。
通过以上的讨论我们知道，项目经理最好既是行业专家，又是管理专家。那么，对于那些对行业技术知识掌握的较少的管理人员（比如那些拿到PMP证书的专职项
目经理）应当如何使用呢？对于不懂技术的项目经理，我们可以让他主要对项目的进度等行政事务负责，进行项目组内外的协调，但是为了弥补其不足，必须还要给
他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的，对于小的项目而言肯定不能这样做，否则就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。当然我们认
为如果条件允许还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。
1.4.2 信息系统项目经理的选择
作
为系统集成项目的项目经理，要担负项目管理者和项目领导这两大责任，因此项目经理要同时具备管理和专业技术。但遗憾的是，对于系统集成企业的高层管理者来
说，有时很难像“商业人士”那样思考。高层管理者可能会发现培训一个工程师当项目经理，比培训一个商业人士来当项目经理更容易。实际上，专业的项目管理人
员和受过专门培训的研发人员才是项目管理成功实施的基础。在国内系统集成企业中，企业中绝大多数的部门经理和项目经理，都是对企业有过突出贡献的技术专家
提升上来的。到了经理岗位上，他们角色没有及时调整，工作重心没有及时转移，管理技能没有提高。项目经理只关心自己的专业工作，可能使他的目光从企业的大
目标转移开来，把团队的工作置于脑后，换句话说，他们更像兼职管理者。软件项目的特点决定了外行管内行比较吃力，所以项目经理出身技术专家本身是件好事，
但必须意识到，这时，不能以他个人对企业作出的贡献和他个人的专业技艺标准来衡量他的成就，而要以提高团队的战斗力和凝聚力为使命，要强调只有团队的成功
才是个人的成功。
在系统集成企业搞研发的企业中，即使是搞研发的项目经理，除了要有一定的专业背景和开发经验外，也要具备专业的项目管理知识和技巧。要把握项目本身的一些
规律，如时间、质量、成本三者间的制约关系等；掌握多种项目管理的方法和工具，如项目分解、项目计划、网络计划技术、进度估计、费用估算、风险评估与分
析、项目控制等；还要具备管理者应有的管理技能和领导艺术，如激励方法、目标管理、绩效考核、沟通技巧等。
因此，系统集成项目经理不是项目的总工程师，成为一名经理更重要的是学习心理学、人类行为学、组织行为学、人际关系学和沟通艺术。项目经理实际上是一位总
经理式的人物，他要了解公司全部的运作。事实上，项目经理比大多数高层管理者更应该了解公司整个的运作情况，这也是为什么很多公司总是把项目管理作为未来
高层管理者的培训基地的原因。
尽管高层管理者知道一个项目经理应该具备哪些个人的品质和特点，尽管工作的性质也得以明确，但是管理层仍会出现判断失误的情况。比较常见的情形是，一些高
层管理者通常认为头发灰白和秃顶是成熟的一个显著标志，但这并不是项目管理需要的那种。对于项目管理来说，成熟通常来源于在各种项目办公室职位上管理过几
个不同类型的项目。在航空和国防领域，一个项目经理可能管理同一类项目10年甚至更久。当遇到一个新的项目，此人可能会试图迫使职员和项目去适应已有10
年之久的同一种项目政策和工作程序。这位项目经理可能只知道一种项目管理方法。在这样的情况下，让他担当新项目的经理助理可能更好。再如，高层管理者常在
不考虑结果的情况下提升技术职能经理作为项目经理。技术专家可能无法脱离技术去担任项目经理，一般的要求是担任项目经理的技术专家至少应当能够与同为研究
人员的同事有着良好的关系并能够促成团队协作，同时还应当懂得怎样获得利润，了解一般管理原则，技术知识广泛并愿意接受培训和教育。因此，项目经理的专业
管理技巧和“与人共事”的能力常常比他的专门技术更引人注目。
1.4.3 怎样做好一个项目经理
作一个项目经理很容易，但是要做好一个项目经理就有些难了。一个好的项目经理能够使项目完成的出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。那么怎样才能做好一个项目经理呢，以下是一些建议：
（1）真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人；另一种则过分强调项目经理的领导管理
能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也不用知道。项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对项目有一个
清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；指导项目团队做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并
不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通。项目经理最好熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能
力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环
境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
（2）重视项目组的管理，奖罚分明
在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实
可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。
同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸
上谈兵，束之高阁。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
（3）计划、计划、再计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中
无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周
项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不
测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，
避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分
成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
（4）真正理解“一把手工程”
项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是
往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为
一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同
时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
（5）切记注重用户参与
因为系统集成项目的涉及的技术和观点都比较新，所以造成用户对自己的需求不是很明白并且对项目中提出的一些方案以及计划等不是很理解以至于在项目中不很配
合，这样导致我们的范围增加、进度推迟、成本增加。我们应该在项目中从概念阶段、计划阶段、实施阶段到收尾阶段让客户参与到我们的活动中来，让客户了解真
正了解我们的项目，对我们的工作给予及时的确认，减少不必要的变更，保证我们的项目顺利的完成。
1.5 项目管理的发展
1.5.1 项目管理的产生
项
目管理具有悠久的历史。古代埃及的金字塔、古罗马的尼姆水道、古代中国的都江堰和万里长城，都是人类祖先开始项目的实践的标志。有项目，就必然会存在着项
目管理问题。因此，可以认为人类最早的项目管理是从埃及的金字塔和中国的万里长城开始的。但那时对项目的管理还只是凭借个人的经验、智慧，依靠个人的才能
和天赋，根本没有科学的标准。
事实上，很多项目管理技术的发展主要源于军事。1917年，亨利·甘特发明了著名的甘特图，用于车间日常工作安排，经理们按日历徒手画出要做的任务图表。
其后，这一工具成为军事项目中对工作进行计划和评审的标准模式。上个世纪五十年代后期，美国杜邦公司的路易斯维化工厂创造了关键路径法（Critical
Path
Method，CPM），用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，并节约了10%左右的投资，取得了显著的经济效益。同
一时期，美国海军在研究开发北极星(Polaris)号潜水舰艇所采用的远程导弹F.B.M的项目中开发出了计划评审技术（Program
Evaluation and Review
Technique，PERT）。计划评审技术的应用使美国海军部门顺利解决了组织、协调参加这项工程的遍及美国48个州的200多个主要承包商和
11000多个企业的复杂问题，节约了投资，缩短了约两年工期(计划工期为8年)。60年代，耗资400亿美元，有两万多个企业参加的阿波罗登月计划，也
是采用计划评审技术进行计划和管理的。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的工作分解结构（Work Breakdown
Structure,WBS）、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和挣值(Earned
Value,EV)分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
20世纪80年代，世界范围内又出现了新的形势，全球性的生产能力开始形成，现代项目管理逐步发展起来。项目管理快速发展的原因主要有以下几点：
（1）适应现代产品的创新速度
当前的世界经济正在进行全球范围的结构调整，使得各个企业需要重新考虑如何进行业务的开展，如何赢得市场，赢得消费者。抓住经济全球化的发展机遇最重要的
就是创新。为了具有竞争能力，各个企业不断地降低成本，加速新产品的开发速度。为了缩短产品的开发周期，缩短从概念到产品推向市场的时间，提高产品质量，
降低成本，必须围绕产品重新组织人员，将从事产品创新活动、计划、工程、财务、制造、销售等人员组织到一起，从产品开发到市场销售全过程，形成一个项目团
队。
（2）适应现代的复杂项目系统
项目管理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，这个团队
因而具有广泛领域的知识，不仅仅是技术知识，而且对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。这是一种弹性的方式，需要时将专家召集到团
队，任务完成后他们又回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构。其最终的目的是
使企业或机构能够按时地在预算范围内实现其目标。
现今的大多数项目都是大型、复杂和资金密集型项目。项目管理的目标是将完成项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利
用。但是，随着所需技术条件越来越复杂，所涉及的人数、机构和职能也越来越相互依存这些情况的出现，如何确定分配给项目的资源数量和何时分配，并且判断这
些资源是否根据项目目标和实施计划正在被有效地利用都成为了关键问题。
（3）适应以用户满意为核心的服务理念
传统的项目管理三大要素分别是满足时间、成本和质量指标。评价项目成功与否的标准也就是这三个条件的满足与否。现在，这种传统的观念正发生着巨大的变化，
越来越多的项目管理专业人员开始意识到，最能体现项目成功的标志是用户的认可与满意。使用户满意是现今企业发展的关键要素，这就要求加快决策速度给职员授
权。项目管理中项目经理的角色从活动的指挥者变成了活动的支持者，他们尽全力使职员尽可能有效地完成工作。
1.5.2 项目管理学科的发展方向
自
现代的项目管理观念建立以来，学术界与各有关专业人士对项目管理的研究基本上在两个方向努力。一方面是各领域的专家们在探讨本学科在项目管理中有无用武之
地，如何将本学科领域的专业理论、方法应用于项目管理，如计算机、控制论、模糊数学等等。另一方面则是各行各业的专家们在探讨如何把项目管理的理论、方法
应用到本行业中去，如建筑业、农业、军事工业以及IT行业等等。
这种双向探索尽管均出自于外界的需求，但却极大地促进了项目管理自身的发展。使得项目管理也在向两个方向发展：一是向学科化方向发展。项目管理在吸收各学
科的有用部分，逐渐形成一些自己独立的内容体系。例如：美国PMI于1986年提出的项目管理知识体系（PMBOK），国内外大学所建立的学士、硕士、博
士学历教育体系、成人教育的课程体系等等。另一方面，为了适应各行业发展的需要，项目管理学科也正在向实用化方向发展，包括各种方法、工具、标准、法规等
等。如1992年我国的GB/T 13400.1～13400.3-92，“网络计划技术”，国际标准化组织于1997年推出的ISO
10006“质量管理—项目管理质量指导”以及各种计算机应用软件系统等等。这种跨行业、跨专业、有理论、有实践的学科发展，进一步促进了项目管理专业学
科建立和发展。
项目学学科的发展像任何其他学科的发展一样，其成长和发展需要有一个漫长的过程，而且是永无止尽的。分析当前国际项目管理的发展，有三个特点即：全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。
（1）项目管理的全球化发展
知识经济时代的一个重要特点是知识与经济发展的全球化，因为竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展。主要表现在国际间的项目合作日益增
多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享等等。项目管理的全球化发展既为我们创造了学习的机遇，也给我们提出了高水平国际化发展的要
求。
（2）项目管理的多元化发展
由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型，不同的规模而出现，这种行业领域及项目类型的多样性，
导致了各种各样项目管理理论和方法的出现，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理是人们将知识通过创新劳动转化为经济效益的重要途径，因此对项目管理
的研究也将在知识、创新和市场的综合发展中逐步发展成熟起来。
（3）项目管理的专业化发展
项目管理的广泛应用促进了项目管理向专业化方向的发展，突出表现在项目管理知识体系（PMBOK）的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、各种
项目管理软件开发及研究咨询机构的出现等等。应该说这些专业化的探索与发展，也正是项目管理学科逐渐走向成熟的标志。
另外，从80年代以来，世界各国专业人员与组织，纷纷提出了项目管理知识体系（PMBOK）的问题，世界各国研究的PMBOK是当前项目管理学科发展的重
要内容。PMBOK跨越了行业的界限，它归纳出的项目管理体系，是各行业的项目管理人员所必需的基本知识。同时，各行业也根据其行业特点，建立适合各自特
点的项目管理知识体系，典型的如IT产业、建筑行业等。项目管理专家们也十分关注项目管理在各国应用中的适应性问题，诸如项目过程中的思维、行为、情感、
适应性、项目管理中的交叉文化问题、项目经理的领导艺术等。通过这些努力，极大地促进了项目管理学科的发展。
1.5.3 项目管理在中国的发展
我
国的项目管理思想一般认为是在二十世纪六十年代由著名数学家华罗庚先生引入的。华罗庚先生引入的PERT、网络计划等与运筹学相关的理论体系，是现代项目
管理理论第一发展阶段的重要成果。但是，我国的项目管理的实践起步较晚，从80年代后期我国才在建筑业和国内工程建设项目的管理体制和管理方法上做了许多
重大的改革。1984年中国鲁布革水电站引水系统施工中的项目管理是一个成功的实例。我国的鲁布革水电站项目，是利用世界银行贷款项目，并且是我国第一次
聘请外国专家采用国际招标的方法，运用项目管理进行建设的水利工程项目。项目管理的运用，大大缩短了工期，降低了项目造价，取得了明显的经济效益。
随后在二滩水电站、三峡水利枢纽建设、小浪底工程和其他大型工程建设中，都相应采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。实践表明：按项目管理的
工程，关键路线以外的非必要停顿约占整个工期的0%-10%，而未按此法的非必要停顿占整个工期的9%-32%，甚至发生在关键路线上。
1991年，我国成立了项目管理研究委员会，对推动我国项目管理研究和应用做出了很大贡献：一方面，提出了我国项目管理专业化发展的推进计划，研究并建立
了我国项目管理知识体系，引进并已开始运作国际项目管理专业资质认证体系。另一方面，出版内部发行的《项目管理》刊物。在国内首次打破了行业界限，扩展了
项目及项目管理的内涵，以研究各行业共性的项目及项目管理的基本理论、规律、方针、政策为主，并及时报道了国内外理论研究、实践应用以及专业发展动态，为
推动我国项目管理事业与国际接轨起到了积极作用。
为加快我国项目管理在实践应用、理论研究、教育培训、学科建设等全面发展的步伐，我国的项目管理专业组织及专家通过吸取发达国家在发展PMBOK与专业证
书制方面的经验与成果，吸取他们在开展教育、培训方面的一些好的做法，来努力提高我国项目管理专业化水平，以适应我国经济发展的需要。
我国虽然在项目管理方面取得了一些进展，但是与发达国家相比还存在着很大的差距。统一的、体系化的项目管理思想还远远没有得到普及和贯彻。我国的项目管理
面临着如何与世界接轨，如何按照世界通用的项目管理科学方法和管理技术对项目进行规划、实施、控制的问题。引进最新的项目管理知识和方法，推行项目管理专
业人员资格认证制度，是我国经济发展的需要，也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。中国的项目管理人员迫切需要掌握国际上最新的项目管
理知识体系和技能，迫切地希望通过国际的专业资质认证。可以预见未来我国的项目管理行业，项目管理人员持证上岗是发展的必然趋势。
因此，当前的重要任务是抓住时机，努力使项目管理与我国社会经济协调发展。加快项目管理学科的发展是我国提高管理水平的必然途径：
（1）面向国际，全面发展
面向市场、面向国际，加快我国项目管理在实践应用、理论研究、教育培训、学科建设等全面发展的步伐。在应用方面应特别注意认真总结我国多年来的项目实践，
并结合我国实际，跟踪国际发展水平，建立起我国的项目库，案例库；在理论研究方面要鼓励多学科介入和跨行业交流；在教育培训方面要学历教育与在职培训并
举；在学科发展上要在认真总结国内外现有研究工作的基础上，积极探索项目管理的学科体系建设。我国需要瞄准国际舞台，及时与迅速地掌握国际管理的发展动
态，来实施适合自己的项目管理。这样既不会使我国的项目管理发展迷失方向，也不会跟不上国际项目管理发展的步伐。
（2）大力推行项目经理制
加大培训力度，以推进项目经理制为突破口，促进专业人员水平的提高与学科发展。从国外发展经验看，这是一种极为有效的做法，它完全靠专业的权威性吸引着广
大项目管理从业人员真正为提高他们的专业水平而努力。信息系统项目的立项单位，不仅关心系统集成企业的资质等级，更关心企业最终会委派那些人投入到该项
目，特别是由哪一位出任项目经理。因为，可能项目承包单位具有相应的资质等级，但是，却没有把具有相应资质和能力的人员派到该项目中。特别地，如果项目经
理没有相应资质，用户还是难于对该项目的完成建立信心，当然也难于对该项目的系统集成企业满意。所以，推行项目经理制是保证信息系统工程质量、让用户满意
的必要措施。
（3）加大政府支持力度
政府对项目管理学科应当从多方面进行支持，比如推行项目经理制、扶持项目管理学会的发展、在招投标过程中对项目管理方面提出明确的要求和鼓励政策。为了更
好地与国际沟通，希望得到政府在政策上强有力的支持。在广泛总结各行各业项目管理经验教训和吸收国际经验的基础上，应当拟订我国的项目管理实施准则。这个
准则应作为指导和规范项目业主、工程师（业主代理人）和承包人管理行为的基本原则。同时，逐步建立我国的项目库、案例库、工具库、规章库等。
1.6 IT项目的特点
计
算机信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此
协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。现在的信息系统已不只是为用户提供信息共享的功能，而是要通过网络的建立，将复杂的硬件、软件、业务、信
息、服务、人有机结合起来，以此为用户最大限度地整合各种信息资源，并在满足用户需求的基础上，提高用户的投资效率、管理效率与经营效率，最终帮助用户获
取更大的利润。它是在系统工程科学方法的指导下，根据对用户需求的分析和计算机软硬件开发的技术规范，提出系统的解决方案，同时，将组成方案的硬件、软
件、业务、人员等进行有机结合达到满足用户要求的完整体系。可以说，信息系统是以信息的集成为目标，功能的集成为结构，平台的集成为基础，人的集成为保
证。只有实现了上述全方位的集成，才能建成一个很好的信息系统。
目前，信息系统项目无论对承包商，还是用户，都提出了新的要求。信息系统项目在为用户提供完整的解决方案时，不仅要在技术上实现客户的需求，同时还要对客
户投资的实用性和有效性进行分析，对客户的培训、技术提供服务；开发商不仅要具有从项目咨询、工程设计、施工、培训、后期支持及服务的能力，还应具备从技
术规范化到项目管理科学化等多方面的知识。
典型的信息系统项目就有如下特点：
- 目标不明确
- 需求变化频繁
- 智力密集型
- 设计队伍庞大；
- 设计人员高度专业化；
- 涉及的承包商多；
- 各级承包商分布在各地，相互联系复杂；
- 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；
- 项目生命期通常较短；
- 通常要采用大量的新技术；
- 使用与维护的要求非常复杂。
以
上这些信息系统项目的特点是由于信息系统的特殊性所决定的。一般来说，信息系统项目属于典型的多学科合作项目，一般需要多种学科的配合，如地理信息系统
（GIS），需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。开发商要向客户提供具有针对性的整合应用解决方案，这就要求开发商除了要有IT方面的技术外，
必须还要有较丰富的行业经验。项目的销售过程就是对客户需求的完善和明确的过程，同时又是使客户建立信心的过程，因此在业务环节中会涉及到不同专业的人员
和技术。
在信息系统项目中，由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成项目都和其他工程不完全一样，因此需要量身定做，带有一些非标准的问题，每一个项目都可以带
来一些新意。同时，由于信息系统项目要求对用户的行业经验有较好的掌握，这也造成了信息系统开发企业的新客户发展较困难：一方面信息系统的行业特征较明
显，而行业差异较大，渗透到其他行业较困难；另一方面的客户来源主要受其它客户影响，因此对客户的服务要求较高，而客户的应用变化较快，需求不稳定，要客
户满意相对困难。
1.6.1 软件项目的特点
软件项目和其他类型的项目很多通用的项目管理技术可以用于软件项目管理，但Fred Brooks指出，与其他项目的产品相比，软件项目的产品具有某些不同的特征：
不可见性 一个像桥或路这样的有形制品的构造过程的进展是可以实际看到的。而对于软件，其进展是不能立即看到的。理解软件项目管理的一种方法是使原来不可见的过程可视化。
复杂性 对于每一美元、每一英镑或每一欧元在软件产品上是如何花费的，要比其他工程制品更加复杂。
一致性“
传统的”工程师通常使用物理系统以及像水泥和钢铁这样的物理材料来工作。这些物理系统可能有一定的复杂性，但都服从某些一致的物理定律。软件开发者必须与
客户需求保持一致。这不仅是因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于一个组织来说，还由于集体记忆会有差错、内部交流不够畅通、决策也会失误，这
些都要开发者来协调解决。
灵活性 软件可以被方便地改变，通常认为这是软件的长处之一。然而，这意味着软件系统一旦与一个物理的或组织的系统相连接，在有必要时，就期望改变软件来适应其他组件，而不是改变其他组件来适应软件。因而相对于其他组件来说，软件系统很可能要经常变更。
1.7 项目管理环境
项目管理处于广泛的环境之中，包括计划管理、项目组合管理和项目管理办公室。战略计划、项目组合管理、计划（项目群或大项目）、项目与子项目经常组成为多层次的系统，其中由若干项目联系的项目组成的计划（项目群）有助于战略计划的实现。
1.7.1 项目管理的层次
1．计划（项目群）与计划（项目群）管理
计划（项目群）是经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。许多计划还包括处于计划中各单个项目范围之外的有关工作的因素。例如
- 某新型汽车计划可分解为各个主要部件（如传动、发动机、车箱内部和外部）设计和更新的若干项目，而不打断装配线上的制造过程。
- 许多电子器件公司都有“计划经理”，他们既负责单项产品的推出（项目），也负责长期协调多项产品的推出（持续运作）。
计划还可能涉及一系列重复的或循环执行的任务。例如：
- 公用事业部门常说“年度施工计划”，是靠以前的努力建成的一系列项目。
- 许多非营利性的组织都有“资金筹集计划”，这是为获取资助的一系列需要单个进行的项目，诸如会员征集活动或拍卖活动。
- 报刊杂志的出版工作也是计划，每一期都按项目进行管理。出版工作本身是一项持续的业务，但是每期期刊则是其中的一个项目。报刊杂志的出版是一般连续业务“按照项目管理”的一个例子。
同项目管理相比，计划管理是为了实现计划的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理。
2．项目组合管理
项目组合是为了便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或大项目（项目群）与其他工作组合后形成的。项目组合中的项目或大项目（项目群）不一定互相依赖
或有直接关系，可以根据风险或好处的类型、具体的经营品种或一般类型的项目来分配资金或后勤保证，例如，基础设施与内部流程改进。
组织根据具体的目的来管理项目组合。项目组合管理的目的之一是通过慎重选择项目或大项目（项目群）并及时剔除不满足项目组合战略目标的项目，使项目组合的
价值达到最大。其他的目的用来权衡逐步投资与基本投资的利弊和有效利用资源。高层管理人员或高层项目管理人员一般承担组织的项目组合管理的责任。
3．子项目
项目经常被划分为多个较易管理的组成部分或子项目。单个子项目可以叫做项目并加以管理。子项目常常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位。下面是子项目的一些例子：
- 根据项目过程规定的子项目，如项目生命期的一个阶段。
- 根据人力资源技能确定的子项目，如施工项目中的水电工人。
- 需要使用专业技术的子项目，如软件开发项目中的计算机程序目动测试。
对于非常大的项目，子项目可以由更小的子项自组成。
1.7.2 组织级项目管理
许多事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的 识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项 目发展的情况。这时项目就可能失控。对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望在项目组之后有一个更强大的企业体系的保 障。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于 通常所说的项目管理。组织级项目管理包括项目的战略选择、组织级项目管理制度与流程建设、组织项目管理成熟度模型等内容。一般这些内容在高级项目管理课程 中进行详细讨论。
1.7.3 项目管理办公室
项目管理办公室
（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。项目管理办公室也可以叫做“计划管理办公室”或“计划办公室”。项目管理办公室监督项目或计
划，或者两者组合的管理。由项目管理办公室支持或负责日常事务的项目除了一起管理之外，彼此之间不一定有关系。但是，有些项目管理办公室的确协调和管理互
相联系的项目。在许多组织中，项目的确根据项目管理办公室协调与管理这些项目的方式而组合，或以某种方式互相联系起来。项目管理办公室将注意力集中在与母
体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。
项目管理办公室的任务范围很广，事无巨细，从为项目管理提供培训、软件、标准方针与程序方面的支持，到实际直接管理并承担实现项目目标的责任。具体的项目
管理办公室在每一个项目的发起阶段可以接受委托与权限，充当利害关系者代表和关键的决策人，还可能有权提出建议，甚至有权为坚持经营目标而终止项目。此
外，如有必要，项目管理办公室也参与对全职或兼职项目团队人员的选用、管理和调动，如有可能，应尽量选用全职的团队人员。
项目管理办公室的某些重要特征包括，但不限于如下方面
- 所有项目共同使用的资源由项目管理办公室管理并协调；
- 识别与提出项目管理方法系、最好的做法和标准；
- 交换项目方针、程序、样板和其他共用文件的场所
- 对所有由项目管理办公室管理的项目进行集中的配置管理；
- 对所有项目的共同与独特风险进行集中缓冲与管理；
- 使用与管理项目工具，如全组织项目管理软件的集中场所；
- 统一协调各项目之间的沟通管理；
- 各项目经理的辅导站；
- 一般站在组织的角度集中监视所有由项目管理办公室管理的项目时间进度和预算；
- 在项目经理与任何内部或外部质量人员或标准组织之间协调整个项目的标准。
项目管理与项目管理办公室之间的差别可能包括如下方面
- 项目经理与项目管理办公室追求的目标不同，并因此而服从不同的要求。然而，所有这些努力都应同组织的战略保持一致。
- 项目经理负责在项目的制约范围内提交具体的项目成果，而项目管理办公室是一种包括诸如全组织视野等在内的具体强制性要求的组织结构。
- 项目经理的注意力中心是事先规定好的项目目标，而项目管理办公室负责管理重要的计划范围变更，可能将其视为能够更好地实现经营目标的潜在机会。
- 项目经理控制分配给项目的资源，以便最好地实现项目目标，而项目管理办公室在所有的项目中以最优的方式使用共用的组织资源。
- 项目经理管理工作细目成果的范围、进度、费用和质量，而项目管理办公室管理整体风险、整体机会和项目之间的相互依赖关系。
- 项目经理报告项目绩效和项目具体的信息，而项目管理办公室提供统一的报告，以及从单位整体角度对由其管辖的项目的看法。
1.7.4 社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响
几乎所有的项目都是在某种社会、经济和环境的条件下对之进行规划与付诸实施的，因此都会产生意料之中的和未曾意料的积极和消极影响。
项目团队应当将项目置于其所处的文化、社会、国际、政治和自然的环境及其同这些环境之间的关系中加以考虑：
- 文 化与社会环境 项目团队需要理解项目与人们之间是如何相互影响的。要做到这一点，也许要求理解项目影响或对其有利害关系人群的经济、人口、教育、道德、种族、宗教状况， 以及其他特征。项目经理还应当研究组织文化并确定组织是否已经承认管理该项目是有正当手续的，可以向各方面说明情况并获得了管理权限的角色。
- 国际与政治环境 某些团队成员需要熟悉相应的国际、国家、地区和当地的法律和习惯，以及可能影响本项目的政治气候。需要考虑的其他国际因素是举行面对面会议时的时区差别、国家与地区节假日、旅行出差要求与电话会议的后勤保证问题。
- 自然环境 如果项目影响到自然环境，某些团队成员应当具备有关能够影响本项目或受本项目影响的当地生态系统与地理的知识。
1.8 CMMI中的项目管理
CMMI 的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。
CMMI SM-SE/SW/IPPD/SS 1.1 版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(Supplier Sourcing)部分。
CMMI 有两种表示方法，一种是大家很熟悉的，和软件CMM
一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把CMMI 中的若干个过程区域分成了5
个成熟度级别，帮助实施CMMI 的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将CMMI
中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施
CMMI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。
1、实施CMMI的意义
实施CMMI的意义在于项目工程走向世界，可以在西方国家接到订单；CMMI的实施能够提高我国企业的管理水平，降低企业的工程成本。事实表明，企
业实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计，用于软件项目上的CMMI的投资，其回报率在5:1到8:1之间。由此可见，为什么这么多的
企业纷纷实施CMMI项目管理技术。
近年来，很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式，不少企业如：东软，托普，华为等
企业通过了三级或四级评估，这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识，以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上
所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢？实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说，掌握了CMMI技术可以有目的地考察项
目实施人员或公司的实施能力，从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说，掌握CMMI技术能够提高自己的管理能力，从而能够使项目高质量，低成本，按期限地完成。对于企业老总来说，CMMI还能够引入科学的管理理念，提升企业的整体管理水平。
在美国，很多企业通过CMMI评估，一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求，另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项
目，绝大多数都要求承包商有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得
项目的竞标中具有一定的优势。因此，如果没有CMMI的等级评估，企业就会失去很多商机。
2、CMMI的基本表述
如果一家企业对外宣称自己通过了CMMI三级评估，外行的人会觉得还不错，因为三级比二级要高。 内行的人则要问通过了三级什么？
因为，CMMI有两种不同的表述方式，不同的表述方式，其级别表示不同的内容。CMMI的一种表述方式为连续表述，主要是衡量一个企业的项目能力。企业在
接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目，其评估通过的可能性就较大一点。但是，它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示
企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种表述方式为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度，也即是企业在项目实施上的综合实力。企业在
进行评估时，一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目，甚至于任何项目的任何部分。一般地讲，一个企业要想在阶段性评估中得到三级，其企业内部的大部分项
目要达到三级，小部分项目可以在二级，但绝不能够有一级。阶段性表述的难度要大一些。
虽然，CMMI的表述方式不同，但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表达方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作
对企业的管理上的帮助也是一样的。因此，不能企业需要做什么样的评估，企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估，还是做阶段性评估则是看企业
对等级评估证书的具体要求。
3、CMMI的分级表示
CMMI一级，初始级。在初始级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。
CMMI二级，已管
理级。在已管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控
制，并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证
了企业的所有项目实施都会得到成功。
CMMI三级，已定义级。在已定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。
CMMI四级，量化管理级。在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。
CMMI五级，优化级。在优化级水平上，企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。
由上述的五个不同级别我们可以看出，每一个级别都是上面一个级别的基石。要上高层级别必须首先达到较低一层级别。企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。一般地讲，应该先从二级入手。在管理上下功夫。争取最终实现CMMI的第五级。
CMMI的最新版本是1.2版，其中分级模型表示中第二级有7个过程域：需求管理、项目计划、项目监督与控制、供应合同管理、度量和分析、过程和产品质量
保证、配置管理；第三级有11个过程域：需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认、组织过程焦点、组织过程定义+集成的产品和过程开发、组织培训、
集成项目管理+集成的产品和过程开发、风险管理、决策分析与决议；第四级有2个过程域：组织过程绩效、量化项目管理；第五级有2个过程域：组织创新和部
署、原因分析与决议。
CMMI
1.2版的22个过程域也可以按四个类别来划分：过程管理、项目管理、工程和支持，过程管理包括5个过程域：组织过程焦点、组织过程定义+集成的产品和过
程开发、组织培训、组织过程绩效、组织创新和部署；项目管理包括6个过程域：、项目计划、项目监督与控制、供应合同管理、集成项目管理+集成的产品和过程
开发、风险管理、量化项目管理；工程组包括6个过程域：需求开发、需求管理、技术解决方案、产品集成、验证和确认；支持组包括5个过程域：配置管理、过程
和产品质量保证、度量和分析、决策分析与决议、原因分析与决议。
