【辅助阅读】项目管理概述（2）
新乡学院软件技术研究所张磊
以上是PMI《项目管理知识体系指南》中归纳的项目的三个主要的特点。项目还有以下的特点：
4. 资源约束
每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。
5. 目的性
项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。其结果可能是一种产品，也可能是一种服务。目标贯穿于项目始终，一系列的项目计划和实施活动都是围绕目标进行的。例如，一个软件项目的目标可以是开发一个人力资源管理信息系统。
每一个项目都会在时间、成本和质量等方面受到约束，这些限制在项目管理中有时候被称为项目成功的三约束。为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量
三个因素，这三个目标经常存在冲突。项目经理的责任就是在三者之间进行权衡以保证项目成功。由于项目的不确定性和资源使用的竞争性，很少有项目最终能够完
完全全地按照原先预定的时间、成本和质量要求完成。随着时间的推进，项目发起人、项目组成员或其他的项目干系人对项目会有不同的看法。例如，某系统集成公
司的高层领导认为项目组是不是应当在时间、成本和质量目标不变的情况下完成增大后的项目范围?
为了做出好的决策，必须要由项目经理、项目组和发起人进行充分的协调和谈判，这是项目经理的重要任务。同样，项目中的其他一些要素也起着重要的作用。要平
衡好这些项目矛盾，就需要好的项目管理。
1.1.3 项目与日常运作的关系
一般在一个组织中的工作分为两大类：项目与日常运作。每个组织都为实现某些目标而从事某种工作。一般说来，工作可以指日常运作或项目，虽然两者有时重叠。日常运作和项目也有许多共同之处：由人来做，受制于有限的资源，需要规划、执行和控制。
日常运作和项目两者之间的区分主要在于:日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目,
而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。项目的本质与日常运作大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，日常运作是确定一组新
目标，然后持续进行。
项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人，也可能需要成千上万人的参与。完成项目可能需要几个星期，也可能需要多年。项目可能只涉及组织中的一个单位, 也可能要跨越若干个单位，如组成联合体和伙伴关系。
1.1.4 项目和战略规划
项 目是组织管理在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。因此，项目经常被当作实现组织战略计划的一种手段使用，不管项目团队是该组织的员工，还是服务合 同的承包者。下面的一项或多项战略考虑的因素，是项目批准的典型依据：(1)市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车）；（2）营运 需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）；（3）客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）；（4）技术进步（例如， 电子公司在电脑内存技术改进后，批准研制新视频游戏机项目）；（5）法律要求（例如, 油漆厂批准制定有毒材料使用须知项目）。
1.2 项目管理
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项
目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。管理一个项目包括：识别要求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、
范围、时间和费用方面互不相让的要求；使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望等内容。
项目经理经常提到，在出现管理互不相让的要求时遇到的项目范围、时间和质量“三重制约”的问题。高质量的项目能在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成
果。上述因素之间的关系是，如果三个因素之一发生了变化，其他因素中至少有一个会受到影响。项目经理还根据不确定性来管理项目。项目风险是一旦发生至少会
积极或消极影响一个项目目标的不确定事件或条件。
我们从如下几个方面来理解项目管理：
（1）项目管理是一种管理方法体系。项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。
项目管理从50年代末、60年代初诞生时起至今，一直就是一种管理项目的科学方法，但并不是唯一的方法，更不是一次任意的管理过程。在项目管理诞生之
前，人们用其他方法管理了无数的项目；就是在今天，也有无数的项目并没有采用项目管理的方法体系对它们进行管理。项目管理不是一次任意的管理项目的实践过
程，而是在长期实践和研究的基础上总结成的理论方法。应用项目管理，必须按项目管理方法体系的基本要求去做；不按项目管理模式管理项目，不能否认是管理了
项目，但不能承认是采用了项目管理。
项目管理作为一种管理方法体系，在不同国家、不同行业以及它自身的不同发展阶段，无论在结构、内容上，还是在技术、手段上都有一定的区别。但它最基本的方面，也就是上述定义中所规定的那些内容，则始终如一，相对固定，且已形成为一种被公认的专业知识。
（2）项目管理的对象、目的。项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。“一系列”在此有着独特的含义，它强调项目管理的对象——项目是由一系列任务组
成的整体系统，而不是这个整体的一个部分或几个部分。其目的是通过运用科学的项目管理技术，更好地实现项目目标。不能把项目管理的对象与企业管理的对象混
为一谈，项目只是企业庞大系统的一部分；也不能把企业管理的目的当成项目管理的目的，企业管理的目的是多方面的，而项目管理的主要目的是实现项目的预定目
标。
（3）项目管理的任务、职能。项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调、控制。资源是指项目所在的组织
中可得的、为项目所需要的那些资源，包括人员、资金、技术、设备等，在项目管理中，时间是一种特殊的资源。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、
指挥、协调、控制。切记不能将项目管理的任务与项目本身的任务混淆。
（4）项目管理运用系统理论与思想。项目在实施过程中，实现项目目标的责任和权力往往被集中到一个人（项目经理）或一个小组身上。由于项目任务是分别由不
同的人执行的，所以项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把它们当作一个整体对待，最终实现整体目标，因此，需要以系统的观点来管理项目。
（5）项目管理职能主要是由项目经理执行的。在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项目管理人员完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非
技术人员负责完成项目任务，并接受管理。如果项目规模很小，那么项目组织内可以只有一个专职管理人员，即项目经理。对于大项目，项目管理的基本权力和责任
仍属于项目经理，只是更多的具体工作会分给其他管理人员，项目组织内的专职管理队伍也会更大，甚至组成一个与完成项目任务的人员相对分离的项目管理机构。
1.2.1 项目管理的特点
项目管理具有以下基本特点：
（1
）项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借
鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进
度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。
（2）项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技
术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果，在此基础上向前发
展；二是综合性，即要解决复杂的问题，必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。
创造总是带有探索性的，会有较高的失败率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产
品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再进行严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完
全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。
（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行
过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调
的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构
成。
（4）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责
人，他有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了
解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只具备这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预
测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正
的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
1.3 项目管理的过程
项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过利用项目管理知识、技能、工具和技术的过程实现的，这些过程凭借依据创造出成果。
为了使项目取得成功，项目团队必须在项目管理过程组中选用实现项目目标所必需的合适过程；利用某种事先确定的途径来适应产品需求说明书和计划，使其满足项
目和产品的要求； 遵守需求说明书中的规定,
满足利害关系者的需要、愿望和期望；权衡对范围、时间、费用、质量、资源和风险互相冲突的要求，以提交高质量的成果。
过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。项目管理过程由项目团队实施，一般属于以下两大类之一：一类是项
目管理过程，一类是面向产品的过程。在大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，它们通过有目的的实施而互相联系起来。其目的就是启动、规划、执
行、监控和结束一个项目。这些过程互相影响，关系很复杂，使用一份文件或图形难以完全解释清楚。这些过程还在项目范围、费用、进度等方面互相作用，互相影
响。而面向产品的过程规定与制作项目的产品。面向产品的过程一般都由项目生命期规定，并因应用领域而异。
项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。例如，如果对如何制作规定的产品缺乏基本的理解，就无法确定项目的范围。
项目管理是综合努力。项目管理的综合性要求每一个项目和产品过程同其他过程恰当地配合与联结起来，只有这样才便于协调。过程之间的这些相互影响和作用经常
要求对备种项目要求和目标进行权衡。大而复杂的项目可能要求某些过程反复多次才能确定和满足利害关系者的要求，并就这些过程的结果达成一致意见。在一个过
程未采取成功的行动时，通常会对这一过程和其他有关的过程产生不利影响。例如，项目范围的改变几乎总会影响项目的费用，但并不一定会影响项目团队的士气或
者产品的质量。具体的实施效果权衡因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理这些相互影响和相互作用的要求，以使其成功地满足赞助者、顾客和其他利
害关系者的要求。
