مدیران خوب می‌دانند چه زمان باید ببخشند

776 views
Skip to first unread message

Mohammad Taheri

unread,
Jun 16, 2013, 1:20:13 AM6/16/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com

 
نكات مديريتي
کد خبر: DEN-729217 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۳/۲۶ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۴۳
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/b4e/b4ebb8d37883103fd03967550c0d7ce9.jpg
مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
مدیران باید محکم و ثابت قدم باشند و مسوولیت‌پذیری را در افراد بالا ببرند اما در عین حال، آنها باید بدانند برای ساختن آینده‌ای روشن‌تر چه زمان اشتباهات گذشته افراد را ببخشند.
یکی از شجاعانه‌ترین رفتارها در مدیریت افراد رها شدن از وسوسه انتقام از کسانی است که در جبهه مخالف قرار دارند یا آنها که در مقابل قدرت مدیر مقاومت می‌کنند.
مدیران بزرگ به جای امتیاز گیری، رفتارهای مصالحه‌جویانه‌ای از خود نشان می‌دهند که زخم‌ها را التیام بخشد و به رشد کسب‌وکار کمک کند. این کار برای جلوگیری از تبدیل شدن تنش به یک شورش غیرقابل کنترل توسط کسانی که فقط به انتقام فکر می‌کنند، ضروری است.
یکی از نمونه‌های بارز در این زمینه نلسون ماندلا است که شهرت او برای بخشش مخالفانش زبانزد خاص و عام است. بعد از پایان دوره آپارتاید و افزایش افتراق نژادی، ماندلا اولین ريیس‌جمهور آفریقای جنوبی شد که طی یک انتخابات دموکراتیک به قدرت رسید. 
بعضی‌ها در حزب سیاسی او آشکارا خواستار انتقام از اعضای رژیم قبلی یا احتمالا همه سفیدپوستانی بودند که در گذشته صاحب امتیاز بوده‌اند، اما ماندلا برای جلوگیری از خشونت و همچنین جهت ایجاد ثبات و اتحاد ملل و جذب سرمایه‌گذاری اقتصادی، یک کابینه یکپارچه نژادی تشکیل داد، همسر یکی از بلندپایه‌ترین رهبران آپارتاید که کشته شده بود را ملاقات کرد و کمیسیون حقیقت و آشتی تشکیل داد تا به این وسیله بتواند به شفاف سازی فضا بپردازد و حرکت رو به جلو ایجاد شود.
بخشش می‌تواند هزینه بر باشد، مثل بخشش مقادیر زیادی از بدهی کشورهایی مثل یونان در جهت کمک به ایجاد ثبات برای بازگرداندن رشد اقتصادی به منطقه اروپا. گاهی اوقات بخشش می‌تواند به معنای سرمایه‌گذاری در گروه‌هایی باشد که کار منفی انجام داده‌اند، اما اتخاذ یک سیاست متضاد می‌تواند در برخی موارد بسیار موثر باشد. یک مثال قابل توجه در این زمینه در کره‌جنوبی اتفاق افتاد، البته این کشور از لحاظ مهرورزی و اخلاق شهره خاص و عام نیست اما در این مثال بخشش و ایجاد یکدلی باعث خلق موفقیت کسب‌وکار شد.
بانک شینهان که یک بانک کارآفرینی تقریبا جدید است، تصمیم به خرید بانک چوهانگ گرفت که یک بانک بزرگ‌تر و قدیمی‌تر بود اما دوره سختی را می‌گذراند. با اعلام این تصمیم، کارمندان بانک چوهانگ دست به اقدام شرم‌آوری زدند. 3500 نفر از کارکنان این بانک در اعتراض به در دست‌گیری امور توسط بانک جدید، سرهای خود را تراشیدند و موهای تراشیده شده را در مقابل دفتر مرکزی بانک شینهان در مرکز سئول روی هم انباشته کردند. بانک شینهان یک موافقتنامه با اتحادیه بانک چوهانگ امضا کرد که باعث تعجب ناظران شد. 
بانک شینهان نه تنها به انتقام از معترضان فکر نکرد و از خرید خود نیز منصرف نشد بلکه موافقت کرد دستمزدها را افزایش دهد، قول داد هیچکس را اخراج نکند، در کمیته اصلی کارکنان، برای هر دو بانک شرایط مساوی فراهم کند و برای رسیدن به یکپارچگی کامل، سه سال صبر کند. این کار و سرمایه‌گذاری‌های دیگر در آینده، نتایج فوق العاده‌ای با خود به همراه داشت. ارزش سهام طی یک سال افزایش داشت (در حالی که در اغلب ادغام‌ها کاهش می‌یابد) و کارکنان هر دو بانک به طور غیررسمی ادغام شدند. طی زمان سه سال، گروه مالی شینهان نه تنها در صنعت، بلکه در کل بازار سهام کره جنوبی به درخشش خارق‌العاده‌ای دست یافت.
((انتقام، عدالت نیست)).  اگر انتقام، عدالت نیست، پس استراتژی هم نیست. مثلا موسس یک شرکت کامپیوتری رده متوسط چند سال پس از تبدیل شرکت به سهامی عام کنار گذاشته شد. من حرکات او را زیر نظر داشتم و می‌دیدم او سرمایه‌گذاران را جمع می‌کند و سعی می‌کند اثبات کند که می‌تواند مجددا کنترل امور را در دست گیرد و آنها در مورد کنار گذاشتن وی اشتباه بزرگی را مرتکب شده‌اند. زمانی که او به جایگاه قبلی‌اش برگردانده شد، هیچ راه حل جایگزینی برای ارائه نداشت. به همین خاطر شرکت نابود شد و با قیمت بسیار ناچیزی به فروش رفت.
عصبانیت و سرزنش، احساسات مخربی هستند که انرژی افراد را در جهت تخریب سوق می‌دهند نه در جهت خلق موضوعات جدید. به‌عنوان مثال، افرادی که می‌خواهند ازدواج خود را حفظ کنند باید میل به آزردن همسر خود را آنگونه که از طرف او آزرده شده‌اند کنار بگذارند و سیاست آشتی‌جویانه اتخاذ کنند.
آنها که انگیزه اصلی شان در زندگی امتیاز گرفتن و استفاده از امتیازاتشان بوده است (یعنی تخریب به جای ساختن) در تاریخ در جایگاه نامناسبی قرار گرفته‌اند. میراث آنها هرگز ساختن نبوده است بلکه ویرانی به بار آوردند. از هر دسته و هر گروه، در هر جایگاه و هر مقام، آنچه ارزش یادآوری دارد چنین است: انتقام گرفتن می‌تواند کشورها، شرکت‌ها و روابط را نابود کند. اما بخشش می‌تواند آنها را از نو بسازد.
 


Mohammad Taheri

unread,
Jun 17, 2013, 12:51:42 AM6/17/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com

 
نکات مدیریتی
کد خبر: DEN-729494 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۳/۲۷ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۴۴
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/73f/73f97d5bea35e768e2d67c1b31ae1dca.jpg
نویسنده: کوین دام
مترجم: مریم رضایی
منبع: INC
مردم برای رفتن به سینما،‌ تئاتر یا کنسرت پول صرف می‌کنند؛ اما چرا کارشناسان همچنان اثر آموزنده هنر بر کسب‌وکار را نادیده می‌گیرند؟
چند سال پیش، وقتی با مطالعه‌ای تشریحی روبه‌رو شدم که در آن گفته شده بود بیش از 15 درصد اعضای سازمان کارآفرینان (EO) سابقه هنری دارند، در حالی که کمتر از 5 درصد آنان تحصیلاتی مرتبط با کسب‌وکار داشته‌اند، تصمیم گرفتم مقاله‌ای را تحت عنوان «کارآفرینان: هنرمندان دنیای کسب‌وکار» در نشریه‌ای منتشر کنم. در این مقاله عنوان شده که ریاضی و علوم طبیعی بسیار باارزشند، اما مدیریت واقعی در هنر آموخته می‌شود. چهار درسی که می‌توان از هنر در زمینه مدیریت آموخت، عبارتند از:
 
1)            پروژه‌ای را از ابتدا تا انتهای آن مدیریت کنید
بسیاری از برنامه‌های مدرسه‌های کسب‌وکار، دربرگیرنده طرح‌های کسب‌وکار هستند که به ندرت به سرمایه‌گذاری یا موفقیت منجر می‌شوند. دانشجویان این مدارس، مثل دانشجویان رشته‌های هنرهای نمایشی باید طوری تربیت شوند که بعدا در کار بتوانند مفهومی را از نقطه صفر ایجاد کنند و این مفهوم را طوری تصحیح کنند که بتوانند آن را به صورت یک دیدگاه قانع کننده بیان کنند. همچنین آنها باید این توانایی را داشته باشند که نیروی کار ماهر استخدام کنند، افراد را به موقع و بر اساس بودجه به سوی انجام کار کامل هدایت کنند، محصولاتشان را بفروشند و به سرعت واکنش مشتری را گردآوری کنند. 
 
2)            افراد پویا را به طور موثری مدیریت کنید
مردم معمولا هنرمندان را افرادی عجیب و غریب توصیف می‌کنند که این موضوع در مورد بسیاری از آنها صحت دارد. بنابراین تصور کنید باید شرکتی را مدیریت کنید که مملو از اینگونه افراد غیرعادی است. و به هر صورت، برخلاف شرکتتان، این افراد با وجود محدودیت‌های سخت زمانی و منابع، با رضایت فردی و به طور مرتب، محصولات به شدت خلاقانه و اثرگذاری را ارائه می‌دهند. کاری که آنها ارائه می‌دهند تقریبا همیشه یک تجربه مشتری قدرتمند است که به عنوان هدف اصلی، در نظر گرفته می‌شود. بیشتر هنرمندان مرتب تحت تعلیم هستند تا نحوه راهنمایی هنرمندانه هم‌قطاران خود را به شکل جمعی بیاموزند و به تجربه‌ای تاثیرگذار دست یابند. در شرایطی که فردیت‌گرایی می‌تواند سازمان‌های بزرگی مثل گلدمن ساکس را متلاشی کند، هنرمندان می‌دانند که چگونه افراد را برای انجام کار گروهی در کنار هم جمع کنند، چون در غیر اینصورت، هیچ‌گونه اثر هنری خلق نمی‌شود
 
3)             مسوولیت‌پذیری کامل را تضمین کنید
تصور کنید از عوامل پشت صحنه یک تئاتر کوچک برای اجرای نمایشنامه هملت هستید و وظیفه قرار دادن جمجمه در صحنه معروف «یوریک» بر عهده شما گذاشته شده است. بار اول این کار را فراموش می‌کنید و عوامل صحنه شما را ملامت می‌کنند. اگر بار دوم هم کارتان را فراموش کنید، اخراج خواهید شد و برای همیشه به عنوان فردی که کار صحنه را خراب کرده، شناخته خواهید شد. زندگی و مرگ هنرمندان با قابلیت اعتمادپذیری آنها ادامه می‌یابد، در حالی که دیگران فکر می‌کنند هنرمندان وظیفه‌شناس نیستند. هنرمندان در محیطی رشد می‌کنند که در آن محصول نهایی کار وقتی خوب می‌شود که فردی که کمترین نقش را هم دارد، خوب کار کرده باشد. این افراد به جای نشان دادن مهارت‌های فردی، به نتیجه نهایی کار می‌اندیشند.  
 
4)            تفکر کل‌نگرانه را اجرا کنید
از روزی که شما نقشی را در یک تولید یا پروژه هنری یا فیلم بر عهده می‌گیرید، خیلی زود درمی‌یابید که بخشی از چیزی هستید که بسیار بزرگ‌تر از خودتان است. میزان مشارکت شما تنها تا جایی اهمیت دارد که در کنار کیفیت و اثر کل کار قرار می‌گیرد. هنرمندان به شدت به این رویکرد اعتقاد دارند که موفقیت کامل کار نهایی، به شایستگی چیزی که آنها ارائه می‌دهند بستگی دارد. پارتی‌بازی و ماندگاری ممکن است فرصت ایجاد کند، اما تنها ارتباط درست با مشتری می‌تواند رمز ماندگاری کسب‌وکار شما باشد. این حقیقت باعث می‌شود کلیه هنرمندان موفق، فردیت‌گرایی خود را در اختیار تجربه کلی کار قرار دهند. افرادی که دیگران را به انجام یک کار مشابه به صورت اشتراکی هدایت می‌کنند، فرصت‌ها و موفقیت‌های دائمی به دست می‌آورند. اما افرادی که مغرورند و فقط در دیدگاه‌های خودشان غرق می‌شوند، به شکست و نارضایتی می‌رسند

این درس‌ها را می‌توانید با درگیر شدن در هنر بیاموزید. تئاترها، ارکسترها و گالری‌ها همگی آزمایشگاه‌های شگفت‌انگیزی برای خلاقیت، برقراری ارتباط و البته مدیریت هستند. افرادی که در کار هنر هستند، با کاربردهای عملی و تکرار شونده، این مفاهیم مدیریتی را در خود نقش می‌دهند. بنابراین اگر مهندسین، کارمندان فروش و مدیران شرکت شما، از این حوزه‌های مدیریتی اطلاعاتی ندارند، شاید باید به فکر استخدام فارغ‌التحصیلان رشته‌های هنری باشید‌ تا نحوه کار را به کارمندانتان یاد بدهید.
 


Mohammad Taheri

unread,
Jun 17, 2013, 12:52:30 AM6/17/13
to iranhuman...@yahoogroups.com, MHRM YahooGroup, HRInIran GoogleGroup

کد خبر: DEN-729492 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۳/۲۷ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۴۴
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/f5f/f5f61457f4a5b771ef59d567024b1b0e.jpg
 
همواره این پرسش برای مدیران مطرح است که چرا کارمندان کاری را که باید انجام دهند، انجام نمی‌دهند. در این شرایط بخشی از این مسوولیت متوجه  کارمندان است، اما مدیران نیز در برخی موارد باید مورد سرزنش قرار گیرند. 
کارمندان می‌خواهند در کار و حرفه خود موفق شوند. من کسی را نمی‌شناسم که صبح از خواب برخیزد و بگوید «امروز می‌خواهم به سر کار بروم و ناموفق باشم». علت کم کاری یا شکست کارمندان، در اغلب موارد سیستم‌های مدیریتی است که شما پیاده می‌کنید.
در پاسخ به سوالی که سال‌ها پیش توسط دکتر دبلیو ادواردز دمینگ (پدر جنبش کیفیت در آمریکا) مطرح شد که «اگر سیستم کاری که در سازمان‌ها وجود دارد، علت شکست کارمندان باشد، چه؟» تحقیقات در زمینه سیستم‌ها نتایج جالبی را به بار آورد.
 
چرا کارمندان آنچه را از آنها می‌خواهید انجام نمی‌دهند؟
باید توجه داشت مدیران نقش مهمی در کمک به کارمندان برای فهم آنچه آنها باید انجام دهند ایفا می‌کنند. مدیران این کار را با ایجاد سیستم‌های موثر مدیریت انجام می‌دهند. آنها با کمک این پنج سیستم مدیریتی به کارمندان خود در این زمینه کمک می‌کنند.
تعیین هدف و مشارکت کارمندان:
         در جهت تعیین اهداف کلی به واحد خودتان کمک کنید. خودتان مالکیت اهدافی که شرکت برای شما تعیین کرده است را داشته باشید و علاوه بر آن، اهدافی  که خودتان با توجه به موضوع می‌توانید تعیین کنید را نیز دنبال کنید.
          اهداف واحد کاری خود را با کارمندان در میان بگذارید یا آنها را در تعیین اهداف دخالت دهید تا به این وسیله کارمندان نیز در این زمینه احساس مالکیت کنند.
          کارمندان را در تعیین چگونگی دستیابی به اهداف دخالت دهید.
          بگذارید کارمندان بدانند چه چیز را باید اندازه گیری کنند و چگونه باید این کار را انجام دهند تا همواره بتوانند شاخصی برای پیشرفت کار در رسیدن به اهداف داشته باشند.
 
تفویض اختیار:
          به کارمندان در ایجاد یک برنامه کاری کلی که در آن تاریخ و زمان تحویل کار مشخص شده باشد کمک کنید.
          اگر تصویری دارید که نشان دهد انتظار دارید نتایج و خروجی کار اینگونه باشد، آن را با کارمندان درمیان گذارید.
          برای موفقیت معیار مشخص کنید.
          در تاریخ‌هایی که از قبل تعیین شده است، با کارمندان ملاقات داشته باشید تا پیشرفت کار را با حضور آنها مرور کنید.

برنامه‌ریزی برای بهبود کارآیی و فیدبک:
          با هر کارمند یک برنامه‌ریزی ابتدایی برای بهبود کارآیی انجام دهید.
          حداقل هر سه ماه یکبار با کارمندان ملاقات داشته باشید تا پیشرفت کار را ارزیابی کنید و در صورت لزوم اهداف تازه‌ای تعیین کنید.
          با هر یک از کارمندانتان که به شما گزارش می‌دهد به طور هفتگی ملاقات تک به تک داشته باشید تا در جریان پیشرفت کار و دستاوردها قرار گیرید.

آموزش، تعلیم و توسعه:
کارمندان در قالب آموزش متوجه می‌شوند که چه کاری را باید انجام دهند. آنها برای موفقیت در کار خود به مهارت‌ها و ابزارهایی نیاز دارند.
          فرصت‌های مربوط به توسعه کارمندان باید به طور مکتوب در برنامه توسعه کارآیی گنجانده شده باشد و شما باید از انجام آن مطمئن شوید.(توان رشد و توسعه مهارت‌های کارمندان برای ایجاد انگیزه در کارمندان و موفقیت آنها حیاتی است).
          توسعه مهارت کارمندان را به طور روزانه و در ملاقات با آنها پیگیری و دنبال کنید.

تایید کردن و اهمیت دادن به کارمندان:
گاهی اوقات تایید کارمندان باعث می‌شود آنها در کارهایی که شما مایلید بیشتر از آنها ببینید، خود را تقویت کنند.
          کارمندان را در زمان مناسب مورد تایید قرار دهید؛ این کار باعث یادگیری بیشتر کارمند و رسیدن به هدف می‌شود.
          کارمندان را برای انجام آنچه از آنها خواسته‌اید مورد عنایت قرار دهید.

تحقیقات سالانه‌ای در رابطه با رضایت کارمندان دریک شرکت متوسط انجام گرفت. تیم فرهنگ و ارتباطات از نتایج حاصل از یک سوال که از کارمندان پرسیده شده بود، راضی نبود. سوال این بود که «شرکت برای آنکه شما احساس کنید به رفاه شما اهمیت می‌دهد چه اقدامی می‌کند؟» به همین خاطر، کمیته تصمیم گرفت پرسشنامه دومی را تهیه کند و به این وسیله به مهم‌ترین عامل درباره اینکه کارمندان چگونه فکر می‌کنند که شرکت به آنها اهمیت می‌دهد، پی برد. کارمندان بر این باور بودند که تعامل مثبت و شخصی  با رییس‌شان این احساس را به آنها می‌دهد.
آیا شما چنین سیستم‌هایی را در محل کار خود دارید؟ آیا کارمندان هنوز طوری رفتار می‌کنند که گویی نمی‌دانند از آنها چه می‌خواهید؟
برخی از نشانه‌ها حکایت از این دارند که کارمندان نمی‌دانند، حتی از آنها چه می‌خواهید. از جمله این نشانه‌ها، کارهایی است که به موقع تمام نمی‌شوند؛ تاخیر در پروژه‌ها؛ خطا و اشتباه؛ تمرکز بر مسائل غیرضروری؛ خروجی و نتایج ناامیدکننده و عدم ارائه فیدبک به موقع.
اگر این نشانه‌ها را می‌بینید، در پاسخ به آن از پنج سیستم مدیریت که ذکر شد استفاده کنید.
این نشانه‌ها تنها به دلیل ناکارآمدی کارمندان نیست؛ بلکه به آنها توجه نشده است؛ آنها انگیزه خود را از دست داده اند. مساله فقط این است که نمی‌دانند از آنها چه می‌خواهید.
 


Mohammad Taheri

unread,
Jun 17, 2013, 12:58:25 AM6/17/13
to iranhuman...@yahoogroups.com, HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup

مهارت‌های مدیریتی
کد خبر: DEN-729495 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۳/۲۷ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۴۴
نویسنده: مایک پریو 
مترجم: سیمین راد
با وضع بد بازار کار، بسیاری از صاحبان کسب و کارها این مساله را حق مسلم خود می‌دانند که کارمندان‌شان کار را ترک نخواهند کرد.
این برخورد غیررسمی در قبال حفظ کارمندان، باعث تقلیل تعهدات کارفرما به موضوعات مرتبط با کارمند می‌شود. در نتیجه، این یک تصمیم اشتباه است که مسلم فرض کنید با استعدادترین کارمندان شما، خصوصا سوپراستارهای تیم کاری‌تان، به پیشنهادهایی که از سوی شرکت‌های رقیب ارائه می‌شود، توجه نخواهند کرد. این فرض که یک محیط شغلی ضعیف به طور خودکار به سطوح بالایی از حفاظت از کارمندان می‌رسد، یک اشتباه هولناک است. اگر شما به دام این فرض اشتباه افتاده‌اید و این شیوه اندیشیدن را اجرا می‌کنید، پس احتمالا خطر دریافت نامه‌های استعفا از سوی با ارزش‌ترین پرسنل، تهدیدتان می‌کند.این سه سوال را از خودتان بپرسید تا معلوم شود که آیا باید نگران ترک کار کارمندانتان باشید یا نه.  
1)    آیا به نحوی فعالانه مشارکت‌های کارمندان‌ را در قبال شرکت تصدیق می‌کنم؟ بر اساس  مطالعه‌ اخیر صورت گرفته از سوی موسسه  globoforce، در حدود 78 درصد از کارمندان اظهار کرده‌اند که مورد تایید واقع شدن به خاطر تلاش‌های ایشان در محل کار، به آنها انگیزه می‌دهد که به سطوح بالاتری از عملکرد و اجرا دست یابند. بر اساس تحقیقی که از سوی تاورز واتسون انجام گرفته، خط مشی پاداش‌های یک شرکت نشان‌دهنده میزان علاقه کارمند برای ماندن بر سر کارش است. عدم موفقیت در ارائه یک برنامه پاداش یا به جریان نینداختن یک برنامه پاداش بنا به عرف رایج، باعث دلسردی کارمندان نسبت به اجرای بهترین عملکرد ممکن می‌شود و حتی می‌تواند زمینه‌ساز حرکت آنها به سمت فرصت‌های شغلی دیگری شود که چنین امکان‌ها و پاداش‌هایی را در نظر می‌گیرند.  
 
2)    آیا در ملأ عام، در خصوص تغییراتی که در شرکت اتفاق می‌افتند، با کارمندانم ارتباط برقرار کرده‌ام؟ ترس از امور ناشناس در بین کارمندان مشترک است و تدارک اطلاعاتی برای بهبود و رفع این ترس، باعث بهتر شدن قابلیت تولید و نگهداری می‌شود. ناکامی در انجام چنین عملی، حامل این پیام است که شما واقعا اهمیتی به کارمندانتان نمی‌دهید. وقتی تغییرات در یک شرکت اتفاق افتادند ــ حتی برای بهتر شدن ــ اغلب کارمندان ابتدا درباره‌ امنیت شغلی‌شان نگران می‌شوند، و نه در خصوص فرصت‌هایی که این گونه تغییرات ممکن است ایجاد کنند.
 
3)    آیا برنامه‌ها و خط مشی‌هایی برقرار کرده‌ام که به بهتر شدن وضعیت رفاه کارمندانم کمک کند؟ نگرانی مدیران شرکت درباره رفاه کارمندان این پیام را به ما می‌دهد که شرکت برای پرسنلش ارزش قائل است. روی هم رفته، وقتی موقع برنامه‌های اجرایی بشود که مساله رفاه را در نظر بگیرد، شرکت‌ها به طرز نابسنده و ضعیفی عمل می‌کنند. بر اساس برآورد آماری‌ای که اخیرا توسط موسسه Globoforce صورت گرفت، تنها 10 درصد از کارمندان شاغل در شرکت‌ها، این احساس را دارند که سرمایه‌های حیاتی شرکت‌شان محسوب می‌شوند. اگر اشخاص احساس کنند که وجودشان اصلا اهمیتی ندارد، در شرکت‌های دیگری به دنبال فرصت‌های شغلی خواهند گشت، یعنی در جایی که احساس کنند قدرشان را می‌دانند و برایشان ارزش بیشتری قائلند. 
 
اگر نمی‌توانید به این پرسش‌ها پاسخ مثبت (پاسخ آری) بدهید، پس این احتمال وجود دارد که بعضی از ارزشمندترین کارمندان شما در اندیشه رفتن به سمت فرصت‌های جدید هستند. به منظور جلوگیری از خروج دسته‌جمعی با استعدادترین افراد تیم، به پیشنهادهایی که در ادامه می‌آیند، توجه کنید:
         در این خصوص تأمل کنید که چرا تاکنون به چنین موضوعات مهمی توجه نداشته‌اید. این واقعیت که به حفاظت از کارمندان نپرداخته‌اید، می‌تواند نشانه‌ای باشد از اینکه مشکلات جدی با اولویت‌های مدیریتی‌تان دارید. این کارمندان هستند که باید ردیف شماره یک لیست نگرانی‌های شما را شامل شوند.
         بدون افراد شایسته نمی‌توانید کسب و کاری رو به رشد و سالم در اختیار داشته باشید. اگر از پرداختن به موضوعات مربوط به کارمندان بیزار هستید، پس نمایندگانی برای به عهده‌گرفتن این مسوولیت و بررسی این موضوعات تعیین کنید، این نماینده یا عامل باید گشودگی بیشتری برای پرداختن به این کار داشته باشد.
         یک برنامه‌ پاداش را به جریان بیندازید یا یک جایزه‌ ساده برای کارمندان در نظر بگیرید. مدیریت این گونه برنامه‌ها نه چندان هزینه‌بر است و نه آنقدرها پیچیده. آن‌طور که به وسیله‌ بررسی‌هایی که پیش‌تر از سوی موسسه Globoforce صورت‌گرفته اعلام شد، توجه و تقدیر، یک مساله مرکزی برای کارمندان است. ارائه جوایز غیرمنتظره و پیش‌بینی‌ناپذیر برای اضافه‌کاری و تایید و تشکر در حضور جمع به خاطر انجام درست و شایسته کار، یک تجلیل برازنده و ارزشمند خواهد بود.
         یک ابزار یا رسانه‌ ارتباطی رسمی برقرار کنید. اگر شرکت شما در حال انجام تغییرات مهمی است، یک خبرنامه کارمندی، یک یادداشت الکترونیک همگانی، یا برگزاری برنامه‌ همایش جمعی، شیوه‌هایی عالی برای ارتباط مناسب کارمندان با تغییراتی است که دارد اتفاق می‌افتد. 
         بر کارمندان شایسته تمرکز کنید. بسیاری از صاحبان کسب و کارها پرداختن به چنین اموری را واکنش به رفتار مبتنی بر «دل‌نازکی» و «زودرنجی» کارمندان، تعبیر می‌کنند و به همین دلیل آن‌را نادیده می‌گیرند. اگر چنین تصوری دارید، با یک برنامه آمارگیری و بررسی دقیق شروع کنید و از کارمندانتان بپرسید: چه کاری برای بهترشدن امور شرکت می‌توان انجام داد؟
         بررسی‌ها و تجربیات معاصر نشان داده‌اند که یک سرمایه‌گذاری ناچیز روی بهبود شرایط برای کارمندان، باعث افزایش میزان بهره‌وری، تولید، درگیرشدن بیشتر کارمندان و افزایش بازگشت سرمایه خواهد شد.

Mohammad Taheri

unread,
Jun 18, 2013, 4:35:03 AM6/18/13
to iranhuman...@yahoogroups.com, MHRM YahooGroup, HRInIran GoogleGroup, modi...@googlegroups.com

ابزارهای ذهن
کد خبر: DEN-729797 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۳/۲۷ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۴۵
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/446/4468da5ea7c2c5ff13c39805f7a65713.jpg
سيد محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
تعريف دقيق از جرات و ابرازوجود هميشه آسان نيست چون مرز باريکی بين جسارت و پرخاشگری وجود دارد. شايد اين دو تعريف تشخيص اين دو واژه را آسان تر کند: 
مبنای جسارت تعادل است - وقتی نيازی واقعی و برحق وجود داشته باشد، فرد از خود جسارت نشان می‌دهد و درخواست خود را بازگو می‌کند، اما اين به اين معنا نيست كه لزوما آنچه مطالبه می‌کند، دريافت خواهد کرد. 
مبنای پرخاشگری برنده شدن است- فرد در وضعيت پرخاشگری بدون در نظر گرفتن شرايط و ملاحظات و در نظر گرفتن حقوق ديگران، بيشترين منافع را برای خود می‌خواهد و به هر قيمتی آن را به دست می‌آورد. 
 
موردکاوی: ریيسی که عصر روز قبل از تعطيلات حجم زيادی کار به کارمند خود ارجاع می‌کند، ابراز وجود کرده است؟ يا کارمندی که به ریيس خود می‌گويد انجام اين کارها را به بعد از تعطيلات موکول می‌کند، ابراز وجود کرده است؟! 
ریيس رفتاری پرخاشگرانه از خود نشان داده است؛ او بدون در نظر گرفتن نياز و احساس کارمند خود در زمانی نامناسب، حجم نامعقولی کار ارجاع داده است. 
از سوی ديگر کارمند، با به رسميت شناختن درخواست ریيس خود و با  موکول کردن کار به بعداز تعطيلات، از خود رفتاری جسارت‌آميز نشان می‌دهد. 
ابراز جسارت به ساخت اعتماد به نفس و بهبود روابط شما در محيط کار و جنبه‌های ديگر زندگی کمک می‌کند. به طور عمومی مردم جسور چنين ويژگی‌هايي دارند: 
          نگاه «برنده-برنده» دارند- به سرعت زمينه‌های مشترکی بين خود و طرف مقابل پيدا می‌کنند. 
           در حل مسائل بهتر عمل می‌کنند- احساس می‌کنند توان حل هر مساله‌ای با بهترين روش ممکن را دارند. 
           استرس کمتری دارند- قدرت فردی خود را می‌شناسند و هرگز زمانی که کارها طبق برنامه پيش نمی‌رود احساس تهديد و قربانی شدن نمی‌کنند. 
           عملگرا هستند- اهل عمل هستند چون به خوبی می‌دانند بايد چه کاری انجام دهند. جسارت در رفتار، انصاف و همدلی به همراه می‌آورد و قدرتی که از آن استفاده می‌کنيد ناشی از اعتماد به نفس است و نه تهديد و زورگويي. وقتی با اطرافيان با احترام و انصاف رفتار می‌کنيد می‌توانيد انتظار رفتاری مشابه از آنها داشته باشيد. با چنين رفتاری مورد علاقه واحترام اطرافيان خواهيد بود و نقش مديري را ايفا می‌کنيد که همه دوست دارند با شما کار کنند. 
 
توسعه جسارت
حقوق خود را بشناسيد- درک کنيد که حقوق، افکار، احساسات، نيازها و خواسته‌های شما به اندازه ديگران مهم است. باور داشته باشيد که مستحق احترام هستيد و عذرخواهی کردن برای هرچيزی را متوقف کنيد. نيازها و خواسته‌های خود را شناسايي و برای آن درخواست کنيد- برای اينکه نيازهای شما توسط ديگران کشف شود، صبر نکنيد. (چون در اين‌صورت ممکن است لازم باشد هميشه در انتظار باشيد!) درک کنيد که برای استفاده از تمام ظرفيت‌های خود، نيازهای شما بايد مرتفع شود. راهی پيدا کنيد تا بدون قربانی کردن نيازهای ديگران، نيازها و خواسته شما برطرف شود. 
اذعان کنيد که هرکس مسوول رفتار خود است- با افرادی که از پذيرش مسووليت رفتار طفره می‌روند قاطعانه رفتار کنيد و در عين حال خشم و عصبانيت خود را نيز کنترل کنيد. تا زمانی که نيازهای ديگران را نقض نمی‌کنيد، حق با شما است و کاری که انجام می‌دهيد درست است. افکار و احساسات منفی خود را با روشی سالم و مثبت بيان کنيد-به خود اجازه عصبانی شدن بدهيد، اما هميشه احترام را حفظ کنيد. آنچه در ذهن تان می‌گذرد اظهار کنيد، اما به گونه‌ای که از احساسات اشخاص ديگر محافظت شود. 
احساسات خود را کنترل کنيد و با کسانی که می‌خواهند حقوق شما را زير پا بگذارند، مقابله کنيد. پذيرش انتقادات و پيشنهادات مثبت را داشته باشيد- زماني که اشتباهی می‌کنيد آن‌را بپذيريد و برای رفع آن کمک بخواهيد. بازخوردهای مثبت و سازنده را بپذيريد در مواجهه با آن خشمگين و عصبی نشويد. ياد بگيريد در مواقعی که لازم است «نه» بگوييد- اين موضوع پايه جسارت است!
محدوديت‌های خود را بشناسيد و بدانيد نمی‌توانيد هرکاری را برای هرشخصی انجام دهيد. سعی کنيد راه حل «برنده-برنده» را جايگزين آن کنيد. 
 
تکنيک‌های ارتباطی جسارت و ابراز وجود
با درک چگونگی رفتار جسارت آميز، به سرعت می‌توانيد خود را با شرايط انطباق و رفتار جسورانه‌اي از خود نشان 
دهيد. 
از واژه«من» استفاده کنيد؛ از عباراتی چون «من می‌خواهم»، «من نيازدارم» و «من احساس می‌کنم»، استفاده کنيد.
همدلانه تاکيد کنيد؛ ابتدا نشان دهيد وضعيت طرف مقابل را درک می‌کنيد و بعد درخواست خود را بيان کنيد. 
جسارت خود را افزايش دهيد؛ زمانی اين کار را انجام دهيد که تلاش اوليه برای درخواست و رفع نيازهای شما موفق نبوده است. در اين روش با گذشت زمان، درخواست خود را از فردی که نظر شما را تامين نکرده مطالبه می‌کنيد. به ياد داشته باشيد لزوما نتيجه به نفع شما نخواهد بود. برای مثال می‌توانيد به همکاری که به‌طور مرتب با تاخير در محل حاضر می‌شود بگوييد «اين سومين باری است که در مورد تاخير صبحگاهی صحبت می‌کنم، اگر اين تاخير يک بار ديگر در طول اين ماه تکرار شود، من ضوابط انضباطی را در مورد شما اعمال می‌کنم».
زمان بيشتری بخواهيد؛ در صورتي که نياز به زمان بيشتری داريد صادقانه آن را مطرح کنيد و زمان بيشتری بخواهيد. 
با وجود اينکه جسارت قابل يادگيری و توسعه است، اما يک‌شبه در کسی ايجاد نمی‌شود و بهتر است از همين امروز استفاده از آن را آغاز کنيد تا ببينيد چگونه بر کارآيي و بهره‌وری، نحوه کار با افراد، حل مسائل و رسيدن به بهترين راه حل تاثير می‌گذارد.  

*
عضو هيات ریيسه کميته تخصصی توسعه- انجمن مديريت منابع انسانی ايران

 


Mohammad Taheri

unread,
Jun 19, 2013, 2:23:13 AM6/19/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

«
آماده سازی، مشاوره و آموزش کارمندان»
کد خبر: DEN-730052 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۳/۲۸ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۴۶
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/dfe/dfea24f4fce2d53523d868a873f33c86.jpg
ترجمه سیمین راد
آیا کارمندان جوان شما، آموزش، مشاوره و راهنمایی لازم را برای هدایت شرکت‌تان در حرکت به سوی آینده به دست می‌آورند؟
یک بررسی درباره‌ پیشگامان نسل بعد نشان می‌دهد که مدیران  دغدغه‌های زیادی درباره اشخاص جوانی دارند که به کار می‌گمارند. یکی از این دغدغه‌ها آن است که این نیروهای جوان، آماده‌سازی و آموزش مورد نیاز برای تجهیزشان به قصد هدایت تحت شرایط پیچیده را فرا نمی‌گیرند.
بسیاری از صاحبان کسب و کارها هیچ استراتژی‌ای‌ برای آماده‌سازی این پیشگامان آینده ندارند. تحقیقات نشان می‌دهد تنها یک شرکت از هر هشت شرکت، دارای یک برنامه مکتوب برای استمرار رهبری و پیشگام‌بودن است.
بسیاری فکر می‌کنند نوشتن یک برنامه،ورای احتیاج و بسیار آسان است. بودجه‌های آموزشی اندک و منابع محدود نیز از عوامل دخیل در غفلت از چنین جنبه‌های تعیین‌کننده‌ای در هر کسب‌وکار است. وقتی برنامه‌ریزی‌های جایگزین، اهمیت ناچیزی نسبت به عملیات روزانه پیدا می‌کند، ماه‌ها و سال‌ها بدون پرداختن به این الزام استراتژیک به پیش می‌رود. این مساله، به نحوی اجتناب‌ناپذیر، شما را با تیمی از پیشگامان و مدیران وامی‌نهد که آماده‌پذیرش مسوولیت نیستند.
چه کاری از دست‌مان برمی‌آید؟ پاسخ ما، «آماده‌سازی، مشاوره و آموزش» است. این یک روش اکیدا موثر و کم هزینه برای آماده‌سازی رهبران آینده در نخستین گام‌ها است. آموزش و مشاوره، به‌سادگی، همان هل‌دادن در جهت درست است. همچنین روشی است برای حفظ دارایی‌های غیرعینی و رویت‌ناپذیر شرکت شما. ذهن‌ها و امکانات اشخاص جوان و کلیدی شرکت، که چهره‌ آینده تیم کاری شما هستند. 
مشاوره صیانت از بهترین و باهوش‌ترین افراد، تیم کاری را تقویت می‌کند، از اندوخته‌ نهفته شما، یعنی افراد با استعداد، حفاظت می‌کند، رشد کارمندان را تسریع و چرخه آموزش را کوتاه می‌کند. مشاوره همچنین باعث ایجاد وظیفه‌شناسی و پایبندی می‌شود.
 
در برابر این نیاز مبرم به مشاوره مقاومت نکنید. در ادامه چند نکته درباره اینکه چطور دست به کار شوید را مطالعه می‌کنید:
1.     نوعی مشاوره دو طرفه و مبتنی بر خلاقیت متقابل را برقرار کنید.
وقتی به «مشاوره» فکر می‌کنیم، تصویر یک مدیر اجرایی ارشد و فرزانه را در ذهن متصور می‌شویم که دارد به یک کارمند حرفه‌ای جوان مشاوره می‌دهد. هر چند شکی در این نیست که این تصویر هم یکی از سودمندترین موقعیت‌های مشاوره‌دادن است، اما امروزه دیگر تنها روش ممکن محسوب نمی‌شود. همان‌طور که نتایج بررسی «مرکز مدیریت خلاق» نشان می‌دهد، کارمندان جوان عموما خواهان آموختن و مشتاق به ایجاد تفاوت هستند. آنها تکنولوژی را به خوبی درک می‌کنند و قابلیت تطبیق‌پذیری بالایی دارند و با تغییرات سریع به راحتی کنار می‌آیند. آنها همچنین دارای نوعی آگاهی چندفرهنگی هستند. شرکت‌ها به چنین مهارت‌هایی نزد همه‌ کارمندان و مدیران احتیاج دارند. کارمندانی جوان‌تر می‌توانند در این زمینه‌ها حتی به روسا و همکاران خود مشاوره دهند، در حالی‌که پیشگامان مسلم می‌توانند به همکاران جوان‌تر کمک کنند تا ایده‌ها و اشتیاق‌های‌شان را به شیوه‌هایی کانالیزه کنند که موجب ترویج نوآوری شود.
2.      از مشاوره غیررسمی و خصوصی حمایت کنید.
مورد مشاوره قرار گرفتن در یک برنامه مشاوره‌ رسمی در مورد همه‌ افراد به درستی عمل نمی‌کند و بعضی از کارمندان در برابر آن مقاومت می‌ورزند. بررسی‌ها حتی نشان می‌دهند که مشاوره‌های غیررسمی و خصوصی بیشتر و بهتر عمل می‌کنند. اگر در خصوص بعضی از کارمندان به چنین نتیجه‌ای رسیدید، از مناسبات مشاوره‌ای غیررسمی‌ای حمایت کنید که به نحوی خودانگیخته در سرتاسر سازمان رخ می‌دهند. می‌توانید با ارائه آموزش و تمرین به چنین افقی نزدیک شوید.
 
3.     برنامه‌های مشاوره‌ای منعطف پیشنهاد دهید.
ژان میستر، یکی از مؤلفان کتاب «محل کار در سال 2020»، توضیح می‌دهد که برنامه‌های مشاوره‌ای برای دوره‌های طولانی مدت بسیار متفاوت از مشاوره سنتی است. برای نمونه، مشاوره برای این گروه باید با استفاده از رسانه‌های گروهی و ورای الگوی رو در رو (چهره به چهره) توسعه یابد. همان‌طور که او در این کتاب می‌نویسد، «دوره‌های طولانی مشاوره در راستای مدیریت بالغانه و نوآورانه بهتر و بیشتر جواب می‌دهد و این حاکی از اهمیت تجربه در مدیریت است که تکنیک‌های به روزتر و کارآمدتر را به کار می‌گیرد». بنا به تقاضاهای مطرح‌شده، به نظر می‌رسد مشاوره آنلاین و مستقیم مزیت‌های بسیاری نسبت به مشاوره‌های حضوری دارد. در این نوع مشاوره، یک مشاور و یک مشاوره‌گیرنده خارج از سازمان با هم رودررو می‌شوند و از آزمون‌های روانشناختی برای ترسیم و شرح‌حال‌نویسی مشاوره‌گیرنده استفاده می‌شود. در نتیجه کل تجربه مشاوره هم برای مشاور و هم برای مشاوره‌گیرنده، به صورت مستقیم، زنده و ناشناس است. این نوع مشاوره می‌تواند کوتاه‌مدت باشد یا اینکه تا سال بعد طول بکشد. 
 
4.     از مشاوران خارجی استفاده کنید.
علاوه بر استفاده از مشاوران داخلی شرکت، توسعه‌ برنامه‌های شرکت برای ارائه‌ گزینه‌ای تازه به افراد برای مشاوره‌گرفتن از پیشگامان سازمان‌های دیگر را نیز مورد توجه قرار دهید. در یک شرکت صنایع غذایی دارای تکنولوژی موسوم به B2B (فروشنده-فروشنده)، یک برنامه‌ مشاوره‌ای بسیار موفقیت‌آمیز را پرورانده است که طی آن، همه‌ مدیران اجرایی ملزم شدند مشاوری را که خود می‌پسندند انتخاب کنند؛ این مشاور ـ که معمولا یک مدیر اجرایی در شرکتی دیگر است ـ در یک حوزه‌ کارکردی مشابه عمل می‌کند و می‌تواند تجربیات خود را نیز به افراد انتقال دهد. البته نیازی نیست که اجرای این برنامه فقط به مدیران اجرایی ارشد محدود شود. هر نوع مشاوره‌ پایاپای با هم‌طرازها در دیگر شرکت‌ها فرصت‌های قدرتمندی برای آموزش‌دادن و آموزش‌دیدن فراهم می‌آورد.
 
5.      مشاوره را به نحوی دموکراتیک پیش ببرید.
از برنامه‌های مشاوره‌ای موسوم به اینتل (Intel) الهام بگیرید. در این شرکت، هر کسی صرف‌نظر از موقعیت‌اش می‌تواند مشاوره بدهد. یکی از بهترین مشاوران یک دستیار اجرایی ارشد و یک مشاور بزرگ است، زیرا مهارت‌هایی دارد که برای شرکت حیاتی و تعیین‌کننده هستند. او استاد بهره‌برداری از شبکه‌های ارتباطی خصوصی است که به شرکت نفع زیادی می‌رساند. به کل شرکت‌تان نگاهی بیندازید، همه بخش‌ها را جست‌وجو کنید و ببینید چه مهارت‌ها و توانایی‌های کلی‌ می‌توانند به افراد منتقل شوند.
 
6.      کاری کنید که مشاوره‌دادن بخشی از استراتژی سازمانی شود.
همه‌ پیشگامان و مدیران را به توجه کردن به پیشکسوتان تشویق کنید تا به  کمک آنها در پیشه‌های‌شان رشد کنند. این امر باید در مورد هر کسی اعمال شود، نه فقط آنهایی که برای مشاوره‌ رسمی برگزیده می‌شوند.  ما مدیون مدیران با تجربه‌ای هستیم که نیروهای جوان  را هدایت می‌کنند و خبرگی و دانش‌شان را به آنها انتقال می‌دهند. برای استحکام‌بخشیدن به این روال، الزام و تعهد در خصوص مشاوره دادن در زمینه‌ ارزیابی‌های عملکرد را به حساب آورید و ارج نهید.
 
7.      افراد را تشویق کنید که از لحظات مشاوره حداکثر استفاده را بکنند
اهمیتی ندارد برنامه مشاوره شما چقدر خوب است، به مشاورها کمک کنید بفهمند مهم‌ترین بخش رشد مدیریتی در کنش‌های روزمره و خارج از برنامه‌های رسمی اتفاق می‌افتد. مشاوران را تشویق کنید که وقتی یک لحظه مشاوره‌دادن پیش می‌آید، فرصت را غنیمت بشمارند. این جور مشاوره‌ها می‌تواند در تالار اصلی، یا در آسانسور، یا صرفا بعد از نشست‌های هفتگی ارائه شود. افراد نیاز دارند ارزش وقوع ناگهانی آن را درک کنند. 
 
8.      مهارت‌ها و دانش‌های مورد نیاز را تشخیص دهید.
ارزیابی کنید در آینده چه مهارت‌ها و چه دانشی برای حفظ سازمان شما مورد نیاز است. همچنین به تحقیق درباره خصیصه‌های مورد نیاز برای پیشگامان آینده توجه کنید. این بررسی، گرایش‌های جهانی در زمینه چالش‌ها و طرح‌های مدیریتی را مورد توجه قرار می‌دهد که مهارت و دانش مورد نیاز برای پرداختن به هر گونه چالشی را پیش روی خود قرار می‌دهد. بعضی از این مهارت‌ها و دانش‌ها، تیزهوشی در زمینه کسب و کار هستند، بعضی دیگر از آنها به ارتباط موثر، انعطاف‌پذیری برای وفق‌دادن محیط و انسان، نوآوری، پاسخگویی داخلی و خارجی و ارزیابی اجرایی مربوط هستند. وقتی برنامه مشاوره‌تان را برقرار می‌کنید، این موارد را مد نظر قرار دهید تا اعضای تیم کاری‌تان را برای آینده تجهیز کنید.
 
9.      بهترین شیوه‌ها و رویه‌ها را پی بگیرید.
مطمئن شوید که همه‌ گام‌های لازم برای استقرار یک برنامه مشاوره مناسب را دنبال کرده‌اید. برخی یادآوری‌های بدیهی که باید مورد توجه قرار گیرند: در مورد هدف و نتایج بالقوه، شفاف و رو راست باشید، انتظارات معقولی را پیش رو قرار دهید، مشاور درست را بر حسب نزدیکی و نیرومندی‌اش در نسبت با مشاوره‌گیرنده تعیین کنید، مسوولیت‌ها و نقش‌ها را تعریف کنید، نوعی توافق مشاوره‌ای را توسعه دهید و بر رازداری تاکید کنید.
 


image002.jpg

Mohammad Taheri

unread,
Jun 23, 2013, 5:13:48 AM6/23/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, modi...@googlegroups.com, iranhuman...@yahoogroups.com

ابزارهای ذهن
کد خبر: DEN-731170 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۰۱ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۴۹
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/452/452c766fd56e03e60fd078235f82e7f3.jpg
سيد محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools

در هر کسب‌وکاری که باشيد، با تامين‌کنندگانی مواجه هستيد، اما چگونه مطمئن می‌شويد آنها استانداردهای شما را برآورده می‌سازند؟ 
تاکنون برای شما پيش آمده است که با تامين‌کننده‌ای شروع به همکاری کنيد و بعد از مدتی به اين نتيجه برسيد که انتخاب نادرستی داشته‌ايد؟
برای مثال ممکن است تامين‌کننده‌ای پيدا کنيد که قيمت پيشنهادی مناسبی ارائه کرده است اما بعدا متوجه می‌شويد که استانداردهای کيفی پايينی داشته است يا از نظر نحوه ارتباط و پاسخگويي ضعيف عمل می‌کند. عدم تطابق ميان نيازهای شما و عرضه يک تامين‌کننده می‌تواند منجر به ايجاد هزينه‌های اضافی، تاخير و حتی آسيب به شهرت سازمان شما شود. در اين نوشتار ابزار ارزيابی و شناسايي تامين‌کنندگان به روشی مناسب ارائه می‌شود.

معرفی ابزار  
استفاده از اين ابزار به صورت يک چک ليست می‌تواند در ارزيابی تامين‌کنندگان مفيد واقع شود. با اين ابزار می‌توانيد جنبه‌های مختلف کسب‌وکار يک تامين‌کننده را تجزيه و تحليل کنيد و درک گسترده‌ای از اثربخشی و توانايي عرضه تامين‌کننده مورد نظر به دست آوريد. اين ابزار قدرت چانه زنی شما برای قيمت را نيز بالا می‌برد؛ بعيد به نظر می‌رسد تامين‌کننده‌ای در تمامی موارد چک ليست ارزيابی قوی داشته باشد و دقيقا با استفاده از همين نکته می‌توانيد برای چانه‌زنی از قيمت پيشنهادی استفاده کنيد، به ويژه اگر احساس کنيد نقاط ضعف شناسايي شده می‌تواند برای کسب‌وکار شما ريسک ايجاد کند.  برای ارزيابی تامين‌کنندگان اين مولفه‌ها را بايد بررسی کنيد:
1.      صلاحيت (competency) ابتدا بررسی کنيد صلاحيت تامين‌کننده پيشنهادی چگونه است. ارزيابی کاملی از توانايي و قابليت‌های تامين‌کننده در مقابله نيازهای خود انجام دهيد و بازخوردی نيز از ديگر مشتريان او بگيريد. بررسی کنيد مشتريان ديگر چقدر از همکاری با اين تامين‌کننده رضايت دارند؟ آيا در طول همکاری با مشکلی مواجه شده‌اند؟ و مشتريان سابق اين تامين‌کننده چرا با او قطع رابطه کرده‌اند؟ 
2.       ظرفيت (capacity)- تامين‌کننده بايد بتواند ظرفيت خود را با نيازها و درخواست شما تطبيق دهد. بنابراين بايد بدانيد با توجه به احتمال تامين همزمان برای مشتريان ديگر،چگونه می‌خواهد به سرعت به تقاضاي شما پاسخ دهد؟ به منابع در اختيار تامين‌کننده نيز به خوبی توجه کنيد. آيا با اين ميزان از منابع توان پاسخگويي به درخواست‌ها و نيازهای شما هست؟(منابع در اختيار تامين‌کننده می‌تواند شامل مواردی چون نيروی انسانی، تجهيزات، انبار و توان ذخيره‌سازی و.. باشد)
3.      تعهد (Commitment)- تامين‌کننده نياز به ارائه شواهدی برای تعهد به رعايت استانداردهای بالا کيفی دارد. همچنين تامين‌کننده بايد تعهداتی چون تامين در بازه زمانی مشخص به شما ارائه دهد(به ويژه زمانی که سازمان شما قصد همکاری بلند مدت داشته باشد، اين موضوع می‌تواند سنگ محک مناسبی برای تامين‌کننده باشد).
4.      کنترل (control)- چگونه از يکنواختی کيفيت محصول به خصوص زمانی که منابع محدود و کمياب هستند اطمينان حاصل می‌کنيد؟ اينکه تامين‌کننده شما چه ميزان در راستای سياست‌های شما حرکت می‌کند و همچنين در سازمان وی فرآيندها، دستورالعمل‌ها و زنجيره تامين سيستمی و در حال مديريت هستند، بايد تحت کنترل شما باشد. 
5.      نقدينگی (cash)- تامين‌کننده شما بايد در شرايط مالی مناسب قرار داشته باشد. شرکت‌های با نقدينگی کم به احتمال زياد در شرايط اقتصادی با نوسانات زياد بسيار نامطمئن هستند و به راحتی زمين می‌خورند. بنابراين نياز است شما بدانيد وضعيت تامين‌کننده شما از نظر نقدينگی چگونه است؟ و اينکه تامين‌کننده با چه شاخص‌هايي می‌تواند به شما اطمينان دهد که از نظر مالی وضعيت قابل قبولی دارد؟ 
6.      قيمت (cost)- قيمتی که تامين‌کننده پيشنهادی به شما ارائه می‌دهد بايد با قيمت تامين کنندگان ديگر قابل‌رقابت باشد. اکثر شرکت‌ها قيمت را به عنوان عامل کليدی برای ارزيابی و انتخاب تامين‌کنندگان خود در نظر می‌گيرند. با اين وجود عامل قيمت در اين مقاله در اواسط موارد کنترلی ليست ارزيابی تامين‌کننده معرفی شده است؛ چرا که عواملی که اشاره شد همچون تعهد به کيفيت و سلامت مالی می‌تواند به صورت بالقوه اثر بسياری بيشتری روی کسب‌وکار شما اثر بگذارد. 
7.      يکنواختی (consistency)-چگونه اطمينان حاصل می‌کنيد که تامين‌کننده شما در ارائه محصول يا خدمت، کيفيت بالای خود را حفظ می‌دارد؟ هيچ کس در همه زمان‌ها کامل و بدون ايراد عمل نمی‌کند. با اين حال تامين‌کننده بايد روش‌ها و فرآيندهايي برای اطمينان از يکنواختی کيفيت ارائه شده داشته باشد. رويکردهای تامين‌کننده را برای حصول اطمينان از يکنواختی سوال کنيد.
8.      فرهنگ (culture)- بهترين روابط تجاری از تطابق ارزش‌ها و فرهنگ‌های کاری حاصل می‌شود. به همين دليل موضوع فرهنگ در ارزيابی تامين‌کننده اهميت پيدا می‌کند. به عنوان مثال اگر مهم ترين ارزش برای شما کيفيت و برای شرکت تامين‌کننده شما رعايت ضرب الاجل‌های زمانی باشد، ممکن است دچار تعارض در ادامه همکاری شويد. 
9.      پاکيزگی زيست محيطی (clean)- اين موضوع اشاره‌ای به تعهد تامين‌کننده شما به رعايت قوانين زيست محيطی و توسعه پايدار است. اين مهم است که تامين‌کننده شما چه تاثيراتی بر محيط زيست می‌گذارد. از تامين‌کننده سوال کنيد که در راستای تعهدات زيست محيطی چه اقداماتی انجام داده است؟ ايفای مسووليت‌های اجتماعی وی در راستای محيط زيست چگونه بوده است؟ 
10.  ارتباط (communication)- از تامين‌کننده بخواهيد برنامه خود را برای دسترسی و تماس با شما ارائه کند. روش‌های ارتباطی را به طور شفاف مطالبه کنيد و بالاخره اينکه از وی بخواهيد يک نفر نماينده جهت تماس مستمر معرفی نمايد. مهم‌تر اينکه بايد در شرايط بحرانی تامين‌کننده به راحتی در دسترس شما باشد و بتوانيد برای عبور از بحران به آسانی تا سطح مديريت ارشد تامين‌کننده ارتباط برقرار کنيد.   
image001.jpg

Mohammad Taheri

unread,
Jun 23, 2013, 5:15:01 AM6/23/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, modi...@googlegroups.com, iranhuman...@yahoogroups.com

اهميت مديريت احساسات در محيط‌كار
کد خبر: DEN-731127 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۰۱ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۴۹
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/45e/45e1c592846f4bea640cdb7ac9543194.jpg
مترجم: رویا مرسلی
منبع:HBR
دلایل زیادی برای ناراحتی افراد در محیط کار وجود دارد؛ این دلایل می‌توانند شخصی باشند (مثل طلاق، بیماری و مشکلات فرزندان) تا کاری (مثل شکست پروژه، عملکرد نامناسب در محیط کار یا همکاران نامطبوع). با توجه به مدت زمانی که در شرکت سپری می‌شود، شکی نیست که کارمندان در مواردی دچار احساسات منفی می‌شوند، اما شما به‌عنوان یک مدیر چگونه باید با یک کارمند پریشان و ناراحت رفتار کنید؟

افراد خبره چه می‌گویند
بسیاری از مدیران با رفتارهای احساساتی چندان راحت نیستند فرقی ندارد که این رفتار مثبت باشد یا منفی. جفری سانچز بورکس به‌عنوان استادیار مدیریت و سازمان در دانشکده بازرگانی راس در دانشگاه میشیگان می‌گوید: «افراد فکر می‌کنند برای آنکه حرفه‌ای جلوه کنند باید احساسات خود و اطرافیانشان را نادیده بگیرند» و این طرزفکر در بسیاری از شرکت‌های آمریکایی نیز تفکر غالب است، اما در هر صورت نمی‌توان تاثیر احساسات را بر افراد انکار کرد. او ادامه می‌دهد: «ما نمی‌توانیم انسانیت خود را نادیده بگیریم.» آن‌کریمر، نویسنده: «نقش احساسات در محیط کار جدید» نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «بدون دخالت احساسات حتی نمی‌توانیم تصمیم بگیریم در محیط کار چه بپوشیم تا چه رسد به اینکه به انجام معاملات بپردازیم یا یک ارائه مهم را به انجام رسانیم.» گریه کردن یک عکس‌العمل بیولوژیک نسبت به استرس است. یک روش بازسازی احساسی است(و به دلایل روانشناسی در خانم‌ها زودتر فعال می‌شود). پس به جای نادیده گرفتن اشک‌های کارمندانتان، به آن پاسخ دهید. در اینجا چند اقدام عملی ذکر می‌شود.
 
خودتان باشید
وقتی با یک کارمند گریان روبه‌رو می‌شوید، اولین عکس‌العمل طبیعی تان باید کمک کردن باشد. سانچز بورکس توصیه می‌کند با آن شخص طوری رفتار کنید که گویی فردی از شبکه اجتماعی شما در خارج از محیط کار است. او می‌گوید: ‹‹این قابلیت در همه ما وجود دارد، اما باید بدانیم چگونه در محیط سازمان از آن استفاده کنیم.››
آنچه شما انجام می‌دهید، مثل تعارف کردن دستمال کاغذی، پرسش از دلیل ناراحتی، در آغوش گرفتن یا پیشنهاد پیاده روی در خارج از شرکت، به رابطه شما بستگی دارد و اینکه چه مدت با هم کار کرده‌اید و اینکه فرهنگ سازمان شما چیست. مهم این است که به فرد اهمیت بدهید و بگذارید گریه کند نه اینکه موضوع را نادیده بگیرید و درباره شخص قضاوت کنید.

بفهمید موضوع واقعا چیست
گاهی اوقات با وجود اینکه تصور مي‌كنيم علت اشک ریختن مشخص است، اما ممکن است علت واقعی موضوع دیگری باشد. ممکن است یک کارمند در میانه یک گفت‌وگوی کاری شروع به گریه کند، اما علت واقعی ناراحتی‌اش، بیماری مادرش باشد. کریمر می‌گوید: «وقتی آنها می‌گذارند احساساتشان بیرون بریزد، وظیفه شما این است که بفهمید موضوع چیست و چگونه می‌توانید کمک کنید.» مدیران باید قادر باشند سوالات هدفداری بپرسند که اصل مساله برایشان روشن شود. عباراتی مانند: «چه اتفاقی افتاده است؟» یا: «موضوع دیگری هست که بخواهید به من بگویید؟» می‌تواند کمک کند. لازم نیست مانند یک روان درمانگر رفتار کنید. سانچز بورکس می‌گوید: «تنها حضور شما کافی است و به یاد داشته باشید که به حريم شخصي کارمند احترام بگذارید. شاید او نخواهد به رییس خود اعتماد کند. موضوع را شخصی تلقی نکنید، بلکه سعی کنید برای درک موضوع با احتياط پیش بروید، مثلا از کارمند دیگری که به او نزدیک است بخواهید مساله را بررسی و اطمینان حاصل کند که حال او خوب است.
 
موضوع را ساده برگزار کنید و سخت و پیچیده نکنید
اگر بر شما مشخص شد که موضوع شخصی است، به پاسخ‌های ساده و آرام‌کننده قناعت کنید، مثل: «متاسفم» یا: «واقعا موقعیت دشواری است.» به او نگویید همه چیز درست خواهد شد و به او تلقین نکنید که باید کاری انجام دهد. و صد البته در برابر این وسوسه که داستان مشابه خودتان را بگویید مقاومت کنید. 
کریمر می‌گوید: ‹‹ینکه شما از یک موقعیت دشوار چگونه خارج شده‌اید موضوعی نیست که یک کارمند ناراحت بخواهد درباره آن بشنود››.
 
بر موضوعات مربوط به کار تمرکز کنید
کریمر می‌گوید: «مفید‌ترین کاری که می‌توانید انجام دهید گوش دادن و کمک به حل مسائل کاری آنها است.» اگر متوجه شدید که علت گریه به یک مساله در شرکت بر می‌گردد، با آن کارمند و همکارانش در صورت لزوم کار کنید تا این مساله حل شود. در غیر این صورت اگر مساله شخصی است، می‌توانید به کارمند در برنامه‌ریزی برای حل مشکل کمک کنید. مثلا می‌توانید از چنین عباراتی استفاده کنید: «شرایط سختی است، اگر بدانم چگونه می‌توانم کمک کنم، این موضوع را مورد بررسی قرار خواهیم داد.» سعی کنید یک کار خاص انجام دهید. آیا می‌توانید به طور موقت حجم کاری او را کم کنید؟ آیا می‌توانید بیشتر بررسی کنید که آیا کار او تاثیر منفی بر روحیه او دارد؟ کریمر می‌گوید: ‹‹ر موارد حاد، شاید لازم باشد پیشنهاد مرخصی به او بدهید و به طور موقت از کمک دیگران برای پر کردن جای او استفاده کنید››.

مانند یک روانشناس رفتار نکنید
شاید موقعیت‌هایی پیش بیاید که احساس کنید از عهده حل آن برنخواهید آمد: مثل بیماری روانی یا سوء مصرف مواد. در چنین مواردی، یا در مواردی مشابه که پرداختن به آن مشکل است، شخص مورد نظر را به واحد منابع انسانی یا برنامه کمک به کارمندان معرفی کنید. البته این عکس‌العمل نباید در پی اولین مشاهده ناراحتی شدید کارمند باشد. 
 
توجه لازم است
نگذارید یک بحران به جایی برسد که احساسات کارمند را درگیر کند. به کارمندان خود فرصت بدهید تا درباره مشكلات خود با شما صحبت کنند. مثلا می‌توانید دقایق آخر جلسات دونفره خود را به چنین موضوعاتی اختصاص دهید. کریمر توصیه می‌کند چنین سوالاتی بپرسید: «آیا موضوعی در حال وقوع است که ممکن است بر شما اثر بگذارد؟ اگر این طور است و ما می‌توانیم کمک کنیم، لطفا بگویید.» این عبارت به کارمند اجازه می‌دهد درباره خودش صحبت کند. کریمر معتقد است: «کارمندان اغلب می‌ترسند درباره موضوعی درخواست کمک کنند؛ چرا که فکر می‌کنند ارزش‌هایشان در قبال سازمان در خطر قرار می‌گیرد.» مطالعات سانچز بورکس نشان می‌دهد همکاری با کارمندان نه‌تنها از شما انسان بهتری می‌سازد، بلکه با این کار مدیر بهتری نیز خواهید بود.
 
اصولی که باید به خاطر داشت
·         طوری رفتار کنید که مایه آرامش و کاهش نگرانی طرف مقابل باشد.
·          پاسخ‌هایتان ساده و بر مشكل فعلي کارمند متمرکز باشد.
·         برای حل مشکل برنامه خاصی را پیش روی فرد بگذارید ،مثل دادن مرخصی.
·         درباره کارمندانی که در محیط کار احساساتی می‌شوند قضاوت نکنید.
·         سعی نکنید جلوی گریه کردن کارمند را بگیرید.
·         اگر شخص نمی‌خواهد درباره اتفاقی که افتاده است و او را ناراحت کرده است صحبت کند، بر او فشار نیاورید که این کار را انجام دهد.
 
موردکاوی شماره 1
دادن فضا برای غم و اندوه
جسیکا زینر مدیر یک شرکت کوچک غیر انتفاعی در بوستون بود. همکار 24 ساله او الن ناگهان دچار یک بیماری کشنده شد. الن سه ماه در بیمارستان بستری بود و سرانجام فوت کرد. جسیکا درباره او می‌گوید: «او ستاره سازمان ما بود و ما یک گروه جدانشدنی بودیم.» 15 نفر در این سازمان کار می‌کردند. الن درست قبل از آنکه شرکت برای تعطیلات کریسمس بسته شود چشم از جهان فرو بست و جسیکا طی مدت این تعطیلات، جلساتی را با مدیر بخش برگزار کرد تا برای مواجهه کارمندان با این موضوع راه حلی پیدا کنند. او می‌گوید: «ما می‌دانستیم که این موضوعی تکان دهنده است. ما درباره آن صحبت‌های زیادی داشتیم اعم از نحوه رویارویی کارمندان با این مساله، چگونگی رساندن این خبر ناگوار و چگونگی حمایت از افراد. 
وقتی کارمندان بعد از تعطیلات بازگشتند، جو شرکت به راستی: «تاریک» بود. جسیکا می‌گوید: «هر شخص چه مرد و چه زن گاهی اوقات به اتاق من می‌آمدند و گریه می‌کردند»، اما جسیکا هرگز سعی نکرد جلوی اشک‌های آنها را بگیرد. او می‌گوید: ‹‹گر به افراد فضایی برای غم و ناراحتی داده نشود، این موضوع در جای دیگر اثر منفی خود را بر جای خواهد گذاشت››.
او شخصا با کارمندان همراهی می‌کرد تا بتوانند غم و اندوه خود را سپری کنند و در عین حال بتوانند کار را نیز پیش ببرند. او می‌گوید: «افراد نمی‌دانستند چه کنند: آیا باید کار کنند یا کار نکنند؟» جسیکا و مدیر بخش به افراد می‌گفتند تا قدری که توان آن را دارند کار کنند. آنها در ابتدا به مدت دو هفته به طور روزانه با کارمندان جلسه برگزار می‌کردند تا آنها بتوانند به بیان احساسات خود بپردازند و بعد از آن هر ماه یک بار این جلسات را تشکیل می‌دادند. تا اینکه بالاخره کارمندان توانستند از این اندوه عبور کنند.
جسیکا اذعان دارد که این مساله بر کار شرکت تاثیر گذاشت، اما این موضوع را به‌عنوان بخشی از فرآیند به وجود آمده پذیرفت.: «هر چند عبور از این موضوع مدت زمانی را به خود اختصاص داد، اما توانستیم از لحاظ احساسی، کارمندان را مورد حمایت قرار دهیم››.

موردکاوی شماره 2
اگر کمک می‌خواهید، آن را درخواست کنید
استیو ایسلی که صاحب شرکت مشاوران برکراک است، با ناراحتي‌هاي شديد کارمندان آشناست. او می‌گوید: «در طول زندگی حرفه‌ای خود، کارمندانی داشته‌ام که به دلایل مختلف اعم از ارزیابی عملکرد ضعیف یا به دلایل اتفاقات شخصی گریه کرده‌اند.» چند سال قبل، او روی یک قرارداد برای ارائه خدمات حسابداری به یک آژانس دولتی کار می‌کرد. تیم او متشکل از ده نفر بود که در یک اتاق بزرگ کار می‌کردند به طوری که صدای یکدیگر را نیز می‌شنیدند. 
یک روز یکی از کارمندان به نام جین با ناراحتی بر سر کار حاضر شد. استیو می‌گوید: «کاملا مشخص بود که بغضش را پنهان می‌کند.» وقتی استیو از او پرسید که آیا حالش خوب است یا نه او پاسخ مثبت داد اما به چشم‌های استیو نگاه نکرد، اما استیو که می‌دانست اتفاقی افتاده است، از کارمند دیگری خواست از او بپرسد موضوع چیست. این همکار جوان متوجه شد که پسر جین به مشکل قانونی برخورده است. استیو از این خانم جوان خواست به جین بگوید می‌تواند برای حل این مشکل مرخصی بگیرد، اما جین نپذیرفت. او هر روز غمگین‌تر و غمگین‌تر در محل کار حاضر می‌شد و برای اولین بار عملکردش افت شدیدی یافت و همین موضوع احساسات او را بیشتر جریحه‌دار می‌کرد. 
استیو بدون حضور جین جلسه‌ای را با همکاران برگزار کرد و برای آنها توضیح داد که جین شرایط سختی را می‌گذراند، اما به مشکل او هیچ اشاره‌ای نکرد. او ماهرانه از همکاران خواست به او فرصت بدهند و به او توجه کنند. مدتی بعد از آن، زمانی که استیو برای جلسه از شرکت بیرون رفت (البته بعد متوجه این موضوع شد) جین سد خود را شکست و برای همکارانش که او را یاری کرده بودند، موقعیت خود را تشریح کرد. استیو می‌گوید: «وقتی به شرکت بازگشتم، متوجه تغییر فضا در اتاق شدم. جین کمتر ناراحت به نظر می‌رسید و تیم خوشحال و خرسند بودند.» استیو بر این باور است که گریه کردن کار خوبی بود - یک کارمند، حمایتی که می‌خواست را دریافت کرد و بقیه اعضای تیم نیز از کمک به او احساس رضایت داشتند.
 


image002.jpg

Mohammad Taheri

unread,
Jun 25, 2013, 3:54:57 AM6/25/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

ابزارهای ذهن
توسعه شايستگی
کد خبر: DEN-731490 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۰۳ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۰
 
سيد محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
 
تعريف و ‌اندازه‌گيری شاخص‌های اثربخشی به ويژه شاخص عملکرد کارکنان، بخش اساسی از شغل شما به عنوان يک مدير است.
سوال اين است، مهارت‌ها، رفتارها و نگرش مورد نياز کارکنان برای انجام اثربخش نقشی که در سازمان دارند را چگونه تعريف می‌کنيد؟ چگونه از احراز شرايط شغلی ايشان اطمينان حاصل می‌کنيد؟ به عبارتی ديگر، چگونه می‌فهميد چه شاخص‌هايي بايد در عملکرد کارکنان ‌اندازه‌گيری شود؟ 
بعضی مديران گمان می‌کنند آموزش‌های رسمی برای ‌اندازه‌گيری صلاحيت کارکنان قابل اعتماد هستند. برخی معتقدند آموزش‌های حين کار و کسب تجربه موثرتر است و بعضی ديگر بر اين باورند اثربخشی کارکنان با ويژگی‌های شخصيتی آنان ارتباط مستقيم دارد. البته همه اين موارد مهم است اما هيچکدام تضمينی برای عملکرد مناسب افراد در سازمان به ما نمی‌دهد. رويکردی کامل‌تر برای اين موضوع، اتصال عملکرد افراد به اهداف سازمان است. برای اين کار سازمان‌های موفق از واژه«شايستگی» استفاده می‌کنند که به طور يکپارچه دانش، مهارت، قضاوت و نگرش مورد نياز برای انجام موثر يک کار را پوشش می‌دهد. با در اختيار داشتن شايستگی‌های مورد نياز در هريک از نقش‌های سازمانی که بيان‌کننده نوع رفتار مورد انتظار و ارزش‌های سازمانی برای رسيدن به اهداف سازمانی باشد، علاوه بر دستيابی کارکنان به عملکرد موثرتر و درک توان بالقوه خود، آنها می‌توانند سهم خود را در رسيدن سازمان به اهداف نهايي لمس کنند. 

معرفی ابزار توسعه چارچوب شايستگی
 
گام اول- آماده‌سازی
         تعريف هدف؛ قبل از شروع تجزيه و تحليل شغلی و بررسی ضريب اهميت هر نقش برای موفقيت سازمان، مطمئن شويد برای چارچوب شايستگی، هدف درستی تعريف کرده‌ايد. چگونگی برنامه‌ريزی، مشخص کردن افراد درگير، مشخص کردن محدوده (Scope)  از جمله مواردی است که در اين بخش بايد انجام دهيد.
          ايجاد تيم توسعه چارچوب شايستگی؛ اين تيم بايد از تمام حوزه‌های اصلی کسب‌وکار نماينده داشته باشد و بايد در آن به نيازهای بلند مدت سازمان توجه شود تا بتوان چارچوب شايستگی را به روز نگاه داشت. 
 
گام دوم- جمع آوری اطلاعات؛ بخش اصلی این چارچوب همين قسمت است. معمولا هرچه اطلاعات بهتری جمع‌آوری کنيد، چارچوب دقيق‌تری به دست خواهيد آورد. به همين دليل نياز است از رويکردهای مختلفی چون موارد زير برای گردآوری اطلاعات کمک بگيريد:
 
          مشاهده- کارکنان را هنگام انجام کار به دقت زير نظر بگيريد و مشاهده کنيد. اين روش به ويژه برای مشاغلی که کارکنان در جايي مثل خط توليد در حال کار فیزیکی هستند مفيد واقع می‌شود
         مصاحبه- با کارکنان مصاحبه فردی انجام دهيد. می‌توانيد برای مصاحبه يک گروه متمرکز انتخاب کنيد. مصاحبه با سرپرستان گروه‌های کاری نيز مفيد است. با اين کار به افراد اهميت نقش ايشان در رسيدن به اهداف سازمانی را يادآوری می‌کنيد. 
          پرسشنامه- نظرسنجی روشی کارآمد برای جمع آوری اطلاعات است. برای تهيه يک پرسشنامه مناسب وقت بگذاريد و از روايي و اعتبار آن اطمينان حاصل کنيد. البته برای اين‌کار پرسشنامه‌های استاندارد تجزيه و تحليل شغل قابل خريداری و در دسترس وجود دارد. 
          تجزيه و تحليل شغل- اينکه چه رفتارهايي برای انجام مشاغل توسط چارچوب شايستگی مورد نياز است، بايد شناسايي شود.تجزيه و تحليل شغل شامل ملاحظات و تکنيک‌هايي است که به شما نتايج جامع و دقيقي ارائه می‌کند. اگر شما يک چارچوب برای کل سازمان ايجاد می‌کنيد، حتما برای آن، همه نقش‌های سازمانی را در نظر بگيريد. اين موضوع به شما کمک می‌کند تا طيف گسترده‌ای از شايستگی‌های مرتبط با کسب‌وکار سازمان را شناسايي کنيد. در حين گردآوری اطلاعات برای هر نقش، به دقت به وظايف زيرمجموعه آن توجه کنيد. برای مثال اگر فردی در واحد حسابداری را زيرنظر گرفته باشيد، وظايف فرد می‌تواند شامل تنخواه گردانی، محاسبه بيلان مالی، پرداخت مالی به تامين کنندگان و تجزيه و تحليل بيلان مالی ماهانه باشد. ممکن است متوجه شويد نقش‌های ديگری نيز در سازمان وجود دارد که وظايفی مشابه با آنچه اشاره شد دارند. در گام بعدی بايد سعی کنيد از وظايف به يک سطح بالاتر از شايستگی‌های مورد نياز نقش مورد بررسی برسيد. 
 
گام سوم- ساخت چارچوب شايستگی- دراين مرحله همه وظايف و مهارت‌ها را به شايستگی‌های مرتبط ارتباط دهيد. 
         اظهارات را گروه‌بندی کنيد؛ در تيم توسعه چارچوب شايستگی‌ها، اظهارات و وظايف جمع‌بندی شده را گروه‌بندی کنید. هدف اين است که بين سه تا چهار گروه داشته باشيم. برای مثال مهارت‌های فيزيکی، مهارت‌های تصميم‌گيری و قضاوت. 
         زيرگروه ايجاد کنيد؛ هر يک از گروه‌های اصلی بوجود آمده را به زير گروه‌هايي با وظايف و رفتارهای نزديک به هم تقسيم کنيد. معمولا برای هر گروه بزرگ‌تر نيز بين سه تا چهار زيرگروه در نظر می‌گيرند. اين ساختار اصلی چارچوب شايستگی را تشکيل می‌دهد. 
          زيرگروه‌ها را بازنگری کنيد؛ بعد از تهيه ليست زيرگروه‌ها برای گروه‌های بزرگ‌تر، بازنگری مجددی روی آن انجام دهيد و در صورت نياز به حذف يا بهبود، اقدام به عمل آوريد و در صورت نياز در گروه بندی‌های انجام شده تجديد نظر کنید. 
          شايستگی‌ها را شناسايي و نام گذاری کنيد؛ از تيم کاری تعيين چارچوب بخواهيد شايستگی‌های مرتبط با هريک از زيرگروه‌ها را شناسايي و سپس نام‌گذاری مناسب انجام دهید. 

برای مثال گروه و زيرگروه‌های مربوط به شايستگی‌های مديريت عمومی می‌تواند به صورت زير باشد: 
         نظارت و رهبری تيم: به طور مستمر هدايت و پشتيبانی می‌کند و در کارکنان ايجاد انگيزه می‌کند. 
          جذب و استخدام: شرح شغل و ويژگی‌های نقش را مشخص می‌کند و دستورالعمل‌های انضباطی را پياده‌سازی می‌کند. 
          آموزش و توسعه: از توسعه فردی حمايت می‌کند و محتوا و روش‌های آموزشی را توسعه می‌دهد. 
 
گام چهارم- پياده‌سازی و اجرا- پس از برداشتن گام‌های قبلی آموزش به افراد و تبيين چارچوب شايستگی‌ها به هر نقش، با برگزاری جلسات توجيهی فردی و گروهی کاری کنيد که  هر فرد دقيقا بداند کاری که انجام می‌دهد به کدام استراتژی يا هدف سازمان
متصل است. 

Mohammad Taheri

unread,
Jun 26, 2013, 1:33:06 AM6/26/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

نکات مدیریتی
کد خبر: DEN-731785 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۰۴ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۱
مترجم: رویا مرسلی

ما اغلب به نحوه عملکرد خود در محل کار فکر نمی‌کنیم، اما توانایی ما در بهبود روش انجام کارها به تعریف و شکل عادات ذهنی و عملی روزانه ما بستگی دارد که «کار استاندارد» ما را تشکیل می‌دهد.
 
به عنوان مثال، به تجربه دوستم لین کلی توجه کنید. اوحدود دو سال قبل  به عنوان رییس بخش بهبود مستمر به راه‌آهن یونیون پاسیفیک پیوست که بزرگ‌ترین شبکه ریلی ایالات متحده با بیش از 46000 کارمند است. وقتی او وارد این کار شد، به سرعت دریافت که بخش بزرگی از نیروی کار شرکت طی دهه آینده بازنشسته خواهند شد. به همین خاطر سازمان شروع به مستندسازی روش‌های عملیاتی استاندارد کرد تا دانش حرفه ای و تخصص کارمندان را بدست آورد. او به من گفت ‹‹ در ابتدا من فکر می‌کردم کار استاندارد، افراد را به روبات تبدیل خواهد کرد. اما نه تنها اینگونه نبود، بلکه ما یاد گرفتیم از کار استاندارد برای مشارکت کارکنان در مستندسازی و بهبود کارشان استفاده کنیم. مدیران فکر می‌کنند باید بهترین روش را پیدا کنند و سپس آن را اجرایی کنند. بنابراین ما به دنبال یافتن گروه‌هایی بودیم که برای پیشرفت در کار استاندارد خود تلاش کنند و آن را در بخش خود اجرایی کنند››.
در بحثی که در ادامه یکی از مقالاتم انجام شد دریافتم که غنا و گستردگی زیادی در پس این موضوع نهفته است که چگونه سازمان ها روش‌های استاندارد انجام کارها را تعیین می‌کنند. اما بعد، این فکر به ذهنم راه یافت که دلایل به کارگیری روش‌های استاندارد را می‌توان به سه بخش تقسیم کرد:
1-     اطمینان از این امر که افراد با روش‌های «بایدی» موافق هستند (مثل چک لیست‌های ایمنی) تا ثبات و اطمینان ایجاد شود، از بروز مشکلات مربوط به ایمنی یا مشکلات نظارتی جلوگیری شود یا اینکه بتوان در شرایط اضطراری کارها را به خوبی انجام داد؛
2-     برای آگاهی افراد از روش‌های «لازم» (روالی که به عنوان بهترین روش برای انجام کار تعریف شده است) به منظور ایجاد انطباق، انعطاف‌پذیری و حتی نوآوری؛
3-     اطلاع افراد از آزادی عملشان در مورد کارهایی که «اختیار» انجام آن را دارند (مثلا دادن وجه مشخص به مشتریانی که با آنها بدرفتاری شده است) به منظور ایجاد خلاقیت، نوآوری و انعطاف پذیری در برآوردن نیازهای مشتری در کمترین زمان و در عین حال رضایت شغلی کارمند.
روش‌های «بایدی». اشتباهات قابل اجتناب تقریبا در تمامی حوزه‌های مربوط به فعالیت سازمان آزاردهنده هستند. به عنوان مثال، آتول گاوانده در کتاب خود تحت عنوان «مانیفست چک لیست» بیان می‌کند که داشتن یک چک لیست ساده باعث جلوگیری از اشتباهات می‌شود و با کمک آن می‌توان پیچیدگی‌ها را مدیریت کرد، به‌ویژه در مواقعی که موضوع به جان انسان‌ها ارتباط پیدا می‌کند. خلبان‌های خطوط هواپیمایی نیز از چک لیست برای پرواز و فرود خود استفاده می‌کنند تا مطمئن شوند که هواپیما به خاطر اشتباهات قابل اجتناب در هوا سرگردان نخواهد شد. داشتن چک لیست باعث بازیافت حافظه می‌شود و مراحل را در فرآیندها به حداقل می‌رساند. در شرایط پیچیده، داشتن چک لیست نه تنها کمک می‌کند بلکه چنین ابزاری برای موفقیت ضروری است. 

روش‌های «لازم». چگونه می‌توانیم کار سازمان، اجرای استراتژی و انجام هدف آن را بهتر انجام دهیم. وقتی فرآیندی استاندارد می‌شود، این استاندارد اساس کار برای بهبود فرآیند می‌شود. کارکنان، مشکلات مربوط به ارائه خواست مشتریان را شناسایی می‌کنند، سپس پیشنهادهايي برای بهبود فرآیند در جهت ارائه کیفیت لازم به مشتری ارائه می‌دهند، طی مدت زمان خاص، یکی از متغیرها را تغییر می‌دهند و به بررسی این موضوع می‌پردازند که آیا اقدامات انجام شده کمکی به بهبود وضعیت کرده است یا خیر. دنبال کردن استاندارد این اطمینان را به ما می‌دهد که بهبود در امور ادامه خواهد داشت. همچنین آموزش را نیز آسان تر می‌کند. نکته آخر اینکه: برای ایجاد پیشرفت‌های کوچک و سریع در کار به صورت پیوسته، افراد باید با قوت در تولید ایده‌های جدید و انجام تجربیات نو مشارکت کنند.

آزادی عمل «اختیاری». مدیران به منظور ایجاد ویژگی‌های برجسته سازمان و افزایش مشارکت و انگیزه کارمندان باید به افراد خود فرصت آغاز و ایجاد نوآوری بدهند. افراد شما برای انجام کار خود و رسیدن به اهداف سازمان نیاز به آزادی عمل دارند. به همین خاطر یک سازمان باید بداند چه وقت این آزادی عمل را به افراد بدهد. همان‌طور که در بالا ذکر شد، یک روش پرسش از افراد است و اینکه چگونه می‌توانند کار خود را بهتر کنند. مثال دیگر، درباره نحوه روبه‌رو شدن با نارضایتی مشتری است.
به عنوان مثال، کارمندان در ریتز کارلتون می‌توانند تا سقف مبلغ خاصی را برای حل نارضایتی یک مشتری خرج کنند. یا در استارباکس، کارمندان روشی را دنبال می‌کنند که آنها را به انعطاف‌پذیری در روابط با مشتریان ترغیب  کند. زمانی که مشتریان به خدمات فوری نیاز دارند، کارمندان که از قبل برای داشتن انعطاف در قالب استاندارد آموزش دیده‌اند، بهتر می‌توانند نیازهای مشتریان را برآورده سازند. بسیار مهم است به افرادی که نزدیک‌ترین رابطه با مشتری را دارند آزادی عمل برای تصمیم گیری داده شود. آزادی عمل «اختیاری» به کارکنان کمک می‌کند کارهای لازم را به درستی انجام دهند.
نباید فکر کنیم که پیروی از استاندارد الزاما به معنی کاهش انعطاف‌پذیری است. بلکه کار استاندارد می‌تواند به افراد کمک کند کار خود را به صورت منظم و با اطمینان انجام دهند و همواره در کار خود پیشرفت نمایند. 
شرکت‌هایی مانند یونیون پاسیفیک به جای آنکه کارمندان خود را افراد بی فکری بدانند که همواره باید بر آنها نظارت وجود داشته باشد تا کار کنند، به کارمندان خود کمک می‌کنند با استفاده از نگاه انعطاف‌پذیر به روش‌های عملیاتی استاندارد، کار خود را بهتر انجام دهند. این دیدگاه قدیمی که بهره‌وری نیاز به بوروکراسی دارد و همین بوروکراسی مانع انعطاف‌پذیری است باید با مدل دیگری جایگزین شود: اجرای هوشمندانه کار استاندارد به شما کمک می‌کند تا بهره‌وری و انعطاف‌پذیری را با هم داشته باشید.
 


Mohammad Taheri

unread,
Jun 29, 2013, 6:49:10 AM6/29/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

كسب‌وكارهاي كوچك
کد خبر: DEN-732151 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۰۵ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۲
مترجم  حسین مظاهری
اجرای یک طرح استخدام نیاز به تلاش مضاعف مدیر در جهت جذب و استخدام بهترین استعدادهای موجود دارد.
این راهکارها که هدف آنها به نوعی  برآورده کردن نیازهای مدیریتی شرکت است به دو دسته درونی و بیرونی قابل‌طبقه‌بندی هستند.

استراتژی‌های استخدام درونی
استراتژی‌های درونی عبارتند از بازنگری مجدد کارمندانی که قبلا به استخدام شرکت درآمده‌اند و بررسی مجدد استعدادهای آنها برای به کار گرفته شدن در پست‌های جدید  و کمک به استحکام و ثبات بیشترشرکت است.
مدیری که نسبت به سطح استعداد و کارآیی کارمندان خود شناخت کافی داشته باشد به راحتی می‌تواند اشخاصی را که برای به کار گرفته شدن در پست‌های جدید تجربه و صلاحیت دارند را شناسایی کند.
جنبه مثبت این روش که نباید نادیده گرفته شود این است که به کار گرفتن کارمندان در پست‌های مختلف به آنها انگیزه‌ای برای تلاش بیشتر و نمود بهتر خواهد داد. به این معنی که آنها تمام توان خود را برای بهره بردن از موقعیت‌های حرفه‌ای جدید و ارتقای سطح و مقام خود در شرکت به کار خواهند گرفت.

استراتژی‌های استخدام بیرونی
در این نوع استراتژی مدیر باید اشخاصی را  که از خارج شرکت برای به دست آوردن پست‌های جدید کاندید شده‌اند، ارزشیابی کند. برای بخش‌هایی که به تجربه کمتری نیاز دارند، وی می‌تواند انتخاب خود را از میان کسانی که به تازگی فارغ‌التحصیل شده‌اند انجام دهد. اما برای پست‌های با اهمیت بیشتر قطعا باید تجربه کاندیدای مورد نظر بررسی شود.
 
پس از این طبقه‌بندی به بررسی چگونگی بهبود روند استخدام کارمندان می‌پردازیم. چگونه می‌توان بهترین گزینه ها را از میان مصاحبه‌های انجام شده انتخاب کرد؟

اولین نکته‌ای که باید در نظر گرفته شود این است که طرح پرسش‌ها باید به گونه‌ای باشند که بر ماموریت اصلی شرکت یا  برنامه‌ای که در ذهن مدیر است متمرکز باشند و باید از طرح پرسش‌های بیهوده و پراکنده خودداری کرد. کسی که مسوولیت انجام مصاحبه را دارد باید آموزش لازم برای این کار را فراگرفته باشد؛ چراکه باید قادر به ارزشیابی افراد مختلف در سطوح متفاوت باشد.
دومین نکته کلیدی این است که ایده‌های مدیر باید به طور واضح برای فرد مصاحبه شونده بیان شوند و در مقابل اهرم‌های انگیزه‌ای در فرد مصاحبه شونده هم باید به خوبی شناسایی شوند. مدیر باید مشخصه‌های مورد نیاز خود را خلاصه کرده و در اختیار فرد مصاحبه کننده قرار دهد تا در میان کاندیداها به جست‌وجوی این مشخصات بپردازد.
سومین نکته این است که مصاحبه نباید فقط به صورت شفاهی انجام شود. یک مدیر باید قابلیت‌های کاندیدای مورد نظرش را به صورت عملی مشاهده کند. برای مثال می‌تواند یک یا چند روز به صورت آزمایشی او را استخدام کند تا از نزدیک به مقایسه قابلیت‌هایی که در مصاحبه شفاهی بیان شده‌اند و آنچه که در عمل انجام می‌دهد، بپردازد.
چهارمین نکته این است که یک مدیر باید وظیفه انجام مصاحبه را به افراد مختلفی واگذار کند. برای گزینش کاندیدای برتر نمی توان فقط به دقت و احساس یک پرسشگر اعتماد کرد. واگذاری انجام مصاحبه به افراد مختلف قطعا نتیجه بهتری در انتخاب برترین شخص از میان مصاحبه شوندگان خواهد داشت.
 


Mohammad Taheri

unread,
Jun 29, 2013, 6:49:50 AM6/29/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

نکات مدیریتی
کد خبر: DEN-732157 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۰۵ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۲
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/c00/c00bd5a3b7cb69ea8628bac3869d7dcf.jpg
مترجم: رویا مرسلی
منبع:HBR
برای آنکه کارآفرین موفقی باشید یا اساسا در هر کاری موفق شوید باید بتوانید در صورت ایجاد یک فرصت مناسب از آن استفاده کنید. از آن مهم‌تر اینکه باید قادر باشید یک مشکل یا خلأ را تشخیص دهید و یک راه‌حل خلاقانه برای آن بیابید. (البته باید این توانایی را نیز داشته باشید که راه‌حل مورد نظر را اجرایی کنید، اما بدون درک فوری فرصت‌ها، هیچ دستاوردی نخواهید داشت).

پس دقیقا چگونه یک فرد می‌تواند استفاده بهتری از فرصت‌ها داشته باشد؟
شاید بگویید این یک موضوع غریزی است- یک شخص، یا در یک کار خوب است یا خوب نیست. این پاسخ اشتباه است. دوباره تلاش کنید.
بسیار خوب، پس شاید موضوع تمرین یا تجربه مطرح باشد. اما شاید این‌گونه نباشد. در ادامه دلیل آن را توضیح خواهیم داد.
بی‌شک، بلاتکلیفی انسان را مستهلک می‌کند، اما در این مقاله راز استفاده از فرصت‌ها را به شما می‌گوییم: تمرکز بر پیشرفت.
همانطور که بارها در مقالات ‌هاروارد و همچنین در کتاب خود تحت عنوان «تمرکز» نوشته‌ام، زمانی که در موقعیت کارآفرینی خود (یا در حرفه یا به طور کلی در اهداف خود) فرصت پیشرفت، انجام یک کار بزرگ یا پاداش برایتان فراهم شود، این به آن معنا است که شما بر پیشرفت خود تمرکز کرده‌اید. این اتفاق زمانی می‌افتد که شما به این موضوع فکر کرده باشید که تعریف شما از موفقیت چیست و در صورت رسیدن به چه نقطه‌ای خود را موفق می‌دانید.
برعکس، اگر تمرکزتان بر این باشد که به هر قیمتی که شده آنچه به سختی به دست آورده‌اید را حفظ کنید، همواره از خطر پرهیز کنید و بگذارید همه کارها به آسانی و بدون دغدغه و چالش انجام شود، در اینصورت تمرکز بر پیشگیری دارید. 
تمرکز بر پیشگیری در بسیاری از موارد اقدام خوبی است- برنامه‌ریزی با دقت، دقیق، قابل اطمینان و جامع. اما این نوع تمرکز، برای خطر کردن به آن صورت که تمرکز بر پیشرفت می‌تواند مفید باشد، به نوآوری، ذهن باز و اطمینان نمی‌انجامد. 
همان‌طور که تحقیق انجام شده توسط آندرانیک توماسیان و راینر براون در دانشکده TUM آلمان نشان می‌دهد، ترکیبی از این دو نوع تمرکز لازم است تا انسان بتواند به خوبی از فرصت‌ها استفاده کند.
توماسیان و براون از 254 کارآفرین در انگلستان از صنایع مختلف دعوت کردند تا بررسی و مشخص کنند تمرکز اصلی آنها بر چه موضوعی است تا بتوانند از این طریق مهارت‌های تشخیص فرصت را در آنها ارزیابی کنند. به آنها توضیحاتی درباره مشکلات چند گروه که در صنعت تولید کفش فعال بودند، داده شد (دوام محصول، راحتی، کارآیی، شیک بودن و قیمت). بعد از آنکه این کارآفرینان به مطالعه مشکلات پرداختند، از آنها خواسته شد لیستی از مشکلات اصلی که در توضیحات ذکر شد تهیه و برای این مشکلات راه‌حل پیدا کنند.
نتایج یک تصویر کاملا واضح به‌دست داد: کارآفرینان متمرکز بر پیشرفت بهتر توانستند فرصت‌ها را تشخیص دهند-یعنی آنها توانستند راه‌حل بیشتری برای مشکلات ارائه شده پیدا کنند. علاوه بر این، راه‌حل‌های ارائه شده، توسط چند متخصص بی‌طرف مورد قضاوت قرار گرفت و مشخص شد راه‌حل‌های کارآفرینان متمرکز بر پیشرفت، نوآورانه‌تر از افراد متمرکز بر پیشگیری بوده است.
این موضوع باز هم ادامه دارد. افراد متمرکز بر پیشرفت می‌توانند با این ویژگی خود حتی بعضی ضعف‌های خود از جمله کمبود خلاقیت و عدم اعتماد به نفس به عنوان کارآفرین را نیز جبران کنند. همان‌طور که مطلع هستید، چنین ویژگی‌هایی جزو عناصر اصلی موفقیت به شمار می‌روند. اما با داشتن تمرکز درست، حتی کارآفرینانی که اعتماد به نفس کمی دارند نیز توانستند بهترین عملکرد را از خود نشان دهند.
 
اگر شما هنوز تمرکز کافی برای پیشرفت ندارید، تکنیک‌هایی وجود دارد که می‌توانید از آن برای تقویت تمرکز خود برای پیشرفت بهره ببرید. در اینجا به شرح چند نمونه از این روش‌ها می‌پردازیم:
اهداف مختلفی را که برای کار و موفقیت خود مد نظر دارید یادداشت کنید. برای هر هدف، یک فهرست از روش‌هایی تهیه کنید که نشان دهد در صورت موفقیت می‌خواهید چه چیزی به دست آورید. هر روز این اهداف و موفقیت‌هایی که توان رسیدن به آن را دارید مرور کنید.
خودتان را در پنج یا ده سال آینده در موقعیتی تصور کنید که آرزوی رسیدن به آن را دارید. آرمان‌های شما کدامند؟ چه آرزوهایی دارید؟ امید دارید چه چیزهایی را به دست آورید؟  فکر کردن به آینده‌ ایده‌آل خود باعث می‌شود بر پیشرفت متمرکز شوید.
به گذشته خود بنگرید. به موفقیت چشمگیری که اخیرا به دست آورده‌اید فکر کنید. زمانی که واقعا برای رسیدن به هدف خود انگیزه داشتید. زمانی که احساس می‌کردید در اوج موفقیت هستید. فکر کردن به موفقیت‌های گذشته، ما را بر پیشرفت امروز متمرکز می‌کند.
هر چه بیشتر از تکنیک‌ها فوق استفاده کنید، مسیر شما برای تمرکز بر پیشرفت هموارتر می‌شود.
 


image001.jpg

Mohammad Taheri

unread,
Jun 29, 2013, 6:51:07 AM6/29/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

ابزارهای ذهن
برگزاری کارگاه آموزشي
کد خبر: DEN-732158 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۰۵ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۲
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/c71/c712df809e3e0e714a24d1356af87684.jpg
سيد محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
هر کس که تاکنون کارگاهی آموزشي را برنامه‌ريزي و اجرا کرده، به شما خواهد گفت کار بزرگي را انجام داده است. چرا که اين کار نياز به سازمان‌دهي، تمرکز و ميزان زيادي خلاقيت دارد. بنابراين بايد ديد چطور می‌توان خود را براي برگزاری يک کارگاه آموزشي مرتبط، بهره‌ور و به يا ماندني آماده کرد؟

برخي از افراد از رفتن به کارگاه‌هاي آموزشي متنفرند. چون فکر می‌کنند اين کار اشتباه است و آن را اتلاف پول و زمان می‌دانند، اما اگر برنامه‌ريزی خوبی برای يک کارگاه آموزشی انجام شده باشد، به طور باور نکردني می‌تواند براي افراد شرکت‌کننده ارزشمند باشد. 
کارگاه هاي آموزشي بهترين محل برای يادگيري تعاملي، ايجاد ارتباطات و حل مسائل است. به همين دليل برنامه‌ريزي پيش از آن بسيار مهم است.
 
معرفی ابزار؛ براي اطمينان از اينکه کارگاه آموزشي که برگزار خواهيد کرد، تبديل به تجربه‌ای ارزشمند براي همه حاضرين آن باشد اين مراحل را دنبال کنيد:

گام اول: اهداف کارگاه را تعريف کنيد
هر کارگاه آموزشی بايد هدف داشته باشد. آيا شما نياز به بهبود روش‌های استخدام در شرکت داريد؟ آيا می‌خواهيد به مديران، آموزش دهيد که چگونه سازماندهی بهتری داشته باشند؟ آيا می‌خواهيد رويکرد جديدی را در سازمان معرفی کنيد؟ و مواردی مثل اين. 
بسياری از کارگاه‌های آموزشی به دليل عدم وجود يک هدف روشن منجر به اتلاف وقت می‌شوند. 

گام دوم: تصميم بگيريد چه کسانی در کارگاه شرکت کنند
آگاهی از اينکه چه کساني در کارگاه شرکت مي‌کنند، به طور مستقيم با اهداف شما در ارتباط است. به عنوان مثال، اگر قرار است که هدف کارگاه، ارائه يک راه‌حل براي يک مشکل باشد، احتمالا به 10 شرکت‌کننده کليدی نياز داريد،اگر هدف، روي آموزش متمرکز است، بنابراين به گروهي بزرگ‌تر نياز داريد که براي بحث به گروهاي کوچک‌تر تقسيم شوند. پس ليستي از افرادي که نياز است در کارگاه باشند، تهيه کنيد. 

گام سوم: مکان مناسب انتخاب کنيد
اگر شما 10 شرکت‌کننده داريد، احتمالا يک اتاق کنفرانس برای برگزاری کارگاه آموزشی مناسب خواهد بود، اما اگر تعداد شرکت‌کنندگان 50 نفر است شما ممکن است مجبور باشيد مکاني بزرگ‌تر پيدا کنيد.
وقتي مکان را پيدا کرديد درباره جزئيات اجرايي و تدارکات کارگاه فکر کنيد. اگر به يک تکنولوژي خاصي مثل ويدئو کنفرانس نياز داريد بررسی کنید آيا آن مکان مي‌تواند اين نياز شما را پشتيباني کند؟ آيا امکانات مناسب براي زمان‌های تنفس در طول کارگاه وجود دارد؟
 
گام چهارم: دستور جلسه تهيه کنيد
اکنون که هدف اوليه کارگاه و شرکت‌کنندگان را مي شناسيد، مي‌توانيد رئوس مطالبی را که به رسيدن شما به دستور جلسه کمک می‌کند تهيه کنيد:
§         نکات اصلي؛ ليستي از اهداف اصلي براي بحث و گفت‌وگو مورد نظر با شرکت‌کنندگان تهيه و سپس هرهدف را به اهدافي کوچک و جزئي تقسيم کنيد.
§         وسايل کمک آموزشي؛ اگر از وسايل کمک آموزشي استفاده مي‌کنيد، ليست آن را تهيه کنيد. تهيه اين ليست به افرادی که در برگزاری کارگاه از شما حمايت فنی می‌کنند، کمک می کند تا با تمرکز بهتری به شما خدمات ارائه کنند. 
§         بحث‌ها و فعاليت‌ها؛ ليستی از بحث‌ها و فعاليت‌هايي که در مقاطع مختلف کارگاه بايد اجرا شود تهيه کنيد. تخمين بزنيد هر تمرين چه مدت زمانی از کارگاه را به خود اختصاص می‌دهد؟ اطمينان حاصل کنيد که فعاليت‌هاي شما براي تعداد افراد کارگاه مناسب هستند و اينکه محل مورد نظر برای اجرای فعاليت‌های کارگاه مناسب است. به ياد داشته باشيد هر چه طرح و برنامه‌تان جزئي‌تر باشد، بيشتر اطمينان حاصل خواهيد کرد که جلسه طبق برنامه‌ها پيشرفت داشته و موفق مي‌شود.
 
گام پنجم: از مخاطبين بازخورد بگيريد
تنها روشي که شما پي مي‌بريد که جلسه موفقيت‌آميز بوده يا نه اين است که يک برنامه پيگير موثر داشته باشيد. پرسشنامه اي را طراحی و در پايان جلسه به همه شرکت‌کنندگان داده و به آنها فرصت دهيد تا نظراتشان را درباره پيشبرد اين برنامه به اشتراک بگذارند. اگر چه اين کار مي‌تواند کمي نگران‌کننده باشد اما تنها راه براي يادگيري و بهبود براي دفعات بعدي است.

همچنين مهم است که برنامه‌اي براي تبادل تصميماتي که در کارگاه آموزشي گرفته شده است، داشته باشيد. آيا به همه افراد، ايميلي با ذکر جزئيات تصميمات کارگاه خواهيد فرستاد؟ آيا آن را روي اينترانت شرکت قرار خواهيد داد ؟ افراد بايد بدانند که تلاش طاقت فرساي آنها به نتيجه رسيده است، بنابراين بعد از به پايان رسيدن جلسه آنها را در جريان کارها يا فعاليت‌ها قرار دهيد.
§         در طول کارگاه، افراد را مشارکت دهيد. به اينکه چطور به کارگاه شور و هيجان دهيد تا برای شرکت‌کنندگان جذاب باشد، فکر کنيد. شما موضوعاتي راکه قرار است به آن بپردازيد، مي‌دانيد اما چگونه مباحث را براي مخاطبين سرگرم‌کننده و به ياد ماندني مطرح مي‌کنيد. مشارکت تمامي افراد، کليد اصلي يک کارگاه موفق آموزشی است. بنابراين تمرين‌هاي گروهی متفاوت و خلاقانه براي هر کارگاه آموزشي طراحی و اجرا کنيد. اين نکات را به ياد داشته باشيد:
§          بسياری از افراد هنگام صحبت کردن در يک جمع غريبه عصبي می‌شوند. اگر تمريناتی گروهی را برنامه‌ريزي مي‌کنيد، گروه‌ها را به گروه‌هاي کوچک‌تر تبديل کنيد تا افراد در هنگام صحبت و ارتباط با يکديگر راحت‌تر باشند.
§         گاهي اوقات ضرورتي ندارد همه افراد تا آخر جلسه بمانند، برای مثال ممکن است مديرعامل نتواند در تمام طول جلسه حضور داشته باشد. تشخيص دهيد که گرفتارترين شرکت‌کننده در چه قسمت‌هايي بايد حضور داشته باشد و پيشاپيش زمان رسيدن يا ترک جلسه را به آنها پيشنهاد دهيد. آنها از توجهات شما قدرداني به عمل خواهند آورد.
 
به خاطر داشته باشيد برگزاری کارگاه‌های آموزشی ابزاری قوی برای تقويت مهارت ارتباطی شما با همکاران است.
 
*عضو هيات ریيسه کميته تخصصی توسعه- انجمن مديريت منابع انسانی ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 


image001.jpg

Mohammad Taheri

unread,
Jun 30, 2013, 12:21:29 AM6/30/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

نكات مديريتي
کد خبر: DEN-732550 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۰۸ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۳
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/ce1/ce1f39293d0571c445b398cd17183e64.jpg
نویسنده:Dave Kerpen   
مترجم:حسین بخشایی*

اکثر مدیران حرفه‌ای هر ساله مدتی را برای شرکت در کنفرانس‌ها و سمینار‌ها صرف می‌کنند.من در ۱۵ سال گذشته در بیش از ۲۰۰ کنفرانس سخنرانی کرده یا شرکت کرده‌‌ام.
به دست آوردن ایده‌های جدید و آموختن تجربیات دیگران از دل این کنفرانس‌ها بسیار ارزشمند است ولی در واقع ارزشمند‌ترین و مهم‌ترین دارایی موجود در هر کنفرانس اشخاصی هستند که شما می‌توانید در طی یک کنفرانس با ایشان ملاقات کنید و ارتباطی اثربخش را با آنها برقرار سازید.
1.      پیش از شروع کنفرانس در خصوص سخنرانان و افراد شرکت‌کننده تحقیق کرده و اطلاعاتی از ایشان به دست آورید:
سعی کنید یک یا دو هفته قبل از آغاز هر کنفرانس نگاهی به لیست اسامی سخنرانان بیندازید. همچنین اگر به اسامی افراد شرکت‌کننده نیز دسترسی داشتید بد نیست که آن لیست را هم چک کنید. در خصوص کسانی که می‌خواهید حتما با ایشان ملاقاتی داشته باشید اطلاعات بیشتری به دست آورید و از طریق ایمیل و شبکه‌های اجتماعی  تماسی با آنها برقرار کنید. در طی این فعالیت‌ها سعی کنید دریابید که چگونه می‌توانید واقعا به ایشان کمک کنید و سپس آمادگی خود را برای کمک به آنها اطلاع دهید. تلاش كنيد در طی بازه‌ زمانی کنفرانس فرصت ۱۰-۱۵ دقیقه‌ای را برای نوشیدن چای یا قهوه با آنها هماهنگ کنید و با این روش از گرفتار شدن در میان انبوه جمعیت جهت صحبت کردن با آنها خلاص شوید.
2.     از رسانه‌های اجتماعی جهت برقراری ارتباط و ایجاد تعامل اولیه بهره ببرید:
حقیقت این است که در طول برگزاری یک کنفرانس شما بیش از هر چیز علاقه‌مند هستید تا با سخنرانان ملاقات کنید.اما این دقیقا همان چیزی است که دیگران نیز به دنبال آن هستند.
یکی از بهترین روش‌ها برای جلب توجه سخنرانان این است که قبل از برگزاری کنفرانس  از طریق شبکه های اجتماعی با آن شخص ارتباط برقرار کنید. شما می‌توانید قبل یا در حین برگزاری  سمینار پیام خوشامدگویی صمیمانه‌ای برای او بفرستید. معمولا بعد از این مرحله می توانید  با ارسال یک پیام خصوصی از فرد مورد نظر درخواست یک نشست کوتاه کنید و به این ترتیب دیگر نیازی نخواهد بود که پس از سخنرانی، در میان انبوه جمعیت برای ۲ ثانیه صحبت نا‌مفهوم و بی‌فایده تلاش کنید.
3.     با بیرون آمدن از سالن اصلی در سالن‌های پذیرایی و استراحت حضور بیابید:
در صورتی‌که شما به دنبال ملاقات با افرادی مشخص باشید؛ همان‌قدر که محتوای آموزشی یک کنفرانس می‌تواند برایتان ارزشمند باشد؛ حضور پیدا کردن در نمایشگاه‌های جانبی یا سالن‌های استراحت و پذیرایی هم می‌تواند سودمند و حتی ارزشمند‌تر باشد
در این چنین محل‌هایی شما زمان بیشتری را برای ملاقات با افراد گوناگون خواهید داشت.به عنوان مثال این‌گونه محل‌ها بهترین فرصت برای برخورد با سخنرانانی است که تازه به محل کنفرانس آمده‌اند یا شرکت‌‌کنندگانی که برای برقراری تماس تلفنی از سالن اصلی خارج شده‌اند یا اسپانسرهایی که می‌توانند شریک تجاری شما در آینده باشند.
4.      توزیع کارت‌های ویزیت خود را فراموش کنید؛سعی کنید تا کارت‌های ویزیت دیگران را بگیرید.
همواره ذهنیت سنتی در هنگام رفتن به کنفرانس‌ها همراه بردن تعداد زیادی کارت ویزیت برای توزیع آنها و دادن کارت‌ها به کسانی است که ملاقات می‌کنیم.من هم همیشه کارت‌های ویزیت خودم را همراه دارم ولی ارتباطات و ملاقات‌های خودم را مدیریت می‌نمایم و به دنبال این هستم تا بیشتر در تلاش برای به‌دست آوردن کارت‌های ویزیت و اطلاعات تماس از افرادی باشم که از قبل مایل به ملاقات با ایشان بوده‌ام.سپس تلاش می‌کنم تا پس از اتمام کنفرانس یا حتی در همان روز‌های برقراری کنفرانس با ایشان از طریق Linkedin تماس برقرار نمایم. همواره بايد اولین تقاضای برقراری ارتباط خود را به همراه پیامی شخصی برای اشخاص ارسال کنید.
5.     از افراد سوالاتی معنادار و غیرکلیشه‌ای بپرسید.
همه می‌پرسند: شما اهل کجا هستید؟در کجا مشغول به کارید؟ و سوالاتی از این قبیل. لری بنت به من یاد داد تا برای آغاز گفت‌وگو از افراد پرسش‌های بهتری را مطرح كنم. نظیر اینکه: چه چیزی شما را بیشتر تحت تاثیر خود قرار می‌دهد؟ دیدگاه‌های کدام موسسه خیریه بیشتر باب میل شما است؟ یا در طی این کنفرانس مایلید با چه کسانی ارتباط برقرار كنيد؟
به این شیوه افراد در خصوص مسائلی که واقعا به آن اهمیت می‌دهند با شما صحبت می‌ کنند و شما می‌توانید به سرعت رابطه‌ای عمیق را با ایشان ایجاد سازید. در همین حال فراموش نکنید که مهم‌ترین پرسشی که شما می‌توانید از فردی بپرسید این است که چگونه می‌توانید به او کمک کنید.در هنگام طرح این‌گونه سوالات با دقت به پاسخ‌های فرد مورد نظر گوش فرا دهید و خود را صادقانه مشتاق شنیدن جواب‌های ایشان نشان دهید. این امر باعث می‌شود تا شما از بقیه متفاوت باشید.
image001.jpg

Mohammad Taheri

unread,
Jun 30, 2013, 1:37:36 AM6/30/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

ابزارهای ذهن
کد خبر: DEN-732919 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۰۸ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۴
سيد محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
چه چیز یا چه مهارت‌هایی هستند که رهبران سازمانی بزرگ را بوجود می‌آورند؟ آيا آنها افرادی شجاع هستند؟ آيا افرادی آگاه در کسب‌و‌کار خود هستند؟ يا شم تجاری و اقتصادی دارند؟ يا توانايي بالايي برای سازماندهی دارند؟ 
رهبران سازمانی بزرگ و حقیقی ترکيبی از اين مهارت‌ها هستند. اما غير از اين موارد آنها ويژگی‌هاي ديگری هم دارند که به سختی قابل تعريف است. اگر شما نقش يک رهبر را در سازمان ايفا می‌کنيد، حتما برای شما جالب خواهد بود که بدانيد که چگونه از سطح خوب به عالی برسيد. 

معرفی ابزار
پنج سطح رهبری به اين گونه تشريح می‌شود: 
سطح 1- فرد با توانمندی بالا؛ در اين سطح شما با کيفيت بسيار بالايي در سازمان مشارکت می‌کنيد. دانش مفيدی در اختيار داريد و استعداد و مهارت‌های مورد نياز برای انجام مناسب کار خود را دارا هستید. 
سطح 2- مشارکت‌کننده در کارهای تيمی؛ دانش و مهارت رهبر سازمان در اين سطح، به موفقيت کارگروهی بسيار کمک می‌کند. شما به‌صورت اثربخش، بهره‌ور و موفق با اعضای گروه خود همکاری می‌کنيد. 
سطح 3- مدير شايسته؛ در اين سطح شما قادر به سازماندهی اثربخش يک گروه برای نيل به اهداف آن هستيد. 
سطح 4- رهبر اثربخش؛ اين همان سطحی است که اغلب رهبران ارشد سازمان به آن دست پیدا می‌کنند و در این سطح باقی می‌مانند. در اين سطح شما قادر به تهييج بخشی از سازمان برای دستيابی به اهداف عملکردی و چشم انداز سازمان هستيد. 
سطح 5- رهبر با عظمت؛ در اين سطح علاوه بر دارا بودن هرآنچه در سطوح قبلی تشريح شد، ترکيب منحصر بفردی از تواضع و اراده مورد نياز برای رهبری با عظمت را در اختيار دارید. 

چگونه به يک رهبر سطح پنجم تبديل شويم؟ برای رسيدن به سطح پنجم رهبری صرف زمان و تلاش لازم است. زیرا همانگونه که طرح شد نياز به طی کردن سطوح قبلی است. در ادامه برخی راهبردها برای کمک به رشد عاطفی و حرفه‌ای که لازمه این سطح از رهبری است، معرفی می‌شود
 
تواضع و فروتنی خود را توسعه دهيد؛ اغلب مديران سطح 5، افراد فروتنی هستند. بنابراين درک کنيد چرا فروتنی مهم است و چرا تکبر و غرور مخرب است. برای مثال وقتی تيم شما موفقيتی کسب می‌کند، اعتبار اين موفقيت را به اعضای گروه بدهيد و در عوض مسووليت اشتباهات آنها را به عهده بگيريد.
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/a1a/a1a295a0ba71bdf5c0714cfd034865f8.jpg
کمک بخواهيد؛ يادبگيريد که درخواست کمک، قدرتی واقعی است، زيرا به شما اجازه می‌دهد در حوزه‌ای که ضعيف هستيد کمک بخواهيد؛ نتيجه چه خواهد شد؟ موفقيت کل سازمان و نه فقط شما! 
مسووليت‌پذير باشيد؛ ويژگی بارز رهبران سطح پنجم اين است که مسوولیت اشتباهات و شکست‌های اعضای گروه خود را به عهده می‌گيرند. بنابراين مطمئن شويد شما نيز اين مسوولیت را به عهده می‌گيريد. 
نظم و انضباط را توسعه دهيد؛ رهبران سطح پنجم در کار خود نظم و انضباط خارق‌العاده‌ای دارند. آنها وقتی مطمئن می‌شوند برای رسيدن به بهترين نتيجه چه کاری درست است، هرچقدر هم دشوار باشد آن را تا گرفتن نتيجه دنبال می‌کنند. بنابراين اگر حس می‌کنيد انضباط کاری در تیم شما به درستی رعایت نمی‌شود، برای اجرای آن تلاش  لازم را به عمل آورید و اجازه ندهيد مخالفان شما را از انجام آن
منصرف کنند. 
افراد مناسب را پيدا کنيد؛ رهبران سطح پنجم وقت زيادی برای پيدا کردن افراد مناسب و کمک به آنها برای رسيدن به حداکثر ظرفيت ايشان صرف می‌کنند. بنابراین اگر شما هم مایل هستید در سازمان خود به مرتبه يک رهبر يا مدير سطح پنجم برسید، سعی کنيد اين نقش
را ايفا کنيد. 
با اشتياق رهبری کنيد؛ رهبران سطح پنجم اشتياق زيادی برای ايفای نقش رهبری دارند و از نشان دادن اين اشتياق نيز واهمه ای ندارند. زمانی که شما تعلق خاطر و باور خود به آنچه انجام می‌دهيد را به اعضای گروه خود نشان می‌دهيد، آنها نيز همين کار را خواهند کرد.

*
عضو هيات ریيسه کميته تخصصی توسعه-انجمن مديريت منابع انسانی ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 


image002.jpg

Mohammad Taheri

unread,
Jun 30, 2013, 1:38:38 AM6/30/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

نکات مدیریتی
کد خبر: DEN-732918 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۰۸ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۴
مترجم: سیمین راد
با نگاه به فراسوی مجادلات مرسوم، درمی‌یابیم چه کسانی بیشترین نفع را از انعطاف‌پذیری کار می‌برند و اینکه چطور می‌توانید این نفع مطلوب را به پرسنل‌تان ارائه کنید. 
وقتی یک شرکت بزرگ درباره‌ موضوعی اکیدا بحث‌انگیز موضع‌گیری می‌کند، افراد معمولا بدون دقت در جزئیات سریعا جهت‌گیری و طرفداری می‌کنند. این مساله در خصوص ساعات کاری منعطف هم اتفاق افتاد؛ پس از تصمیم شرکت ‹‹یاهو›› (Yahoo) و ‹‹بهترین معامله››(Best Bargain) که از ساعات کاری منعطف انتقاد کردند،استانداردهای جدیدی برای هر یک از نیروهای کار برقرار شد. اکنون که خشم و غضب نسبت به این روال، تحلیل رفته و کم شده، ارزشش را دارد که نگاهی ژرف‌تر به این موضوع بیندازیم و ببینیم چطور این مساله بر کسب‌و‌کار خود شما هم تاثیر می‌گذارد.
با این حال وقتی صحبت از خط‌مشی‌های یاهو می‌شود کار منعطف و دورکاری، اغلب به تناوب استفاده شده است، اما هر کدام از آنها به امور متفاوتی مرتبط هستند. مثلا کار منعطف تنها موقعی مناسب است که برنامه‌‌های زمانی فرصت‌هایی برای انعطاف‌پذیری داشته باشند، در این صورت کارمندان می‌توانند زودتر به محل کار بیایند و زودتر آنجا را ترک کنند یا می‌توانند به جای هشت ساعت کار طی پنج روز، چهار روز را ده ساعته کار کنند. 
 
کار منعطف، گرایشِ عمده و جریان اصلی نیست 
‹‹ كمیته سرشماری و آمار کار››  (BLS) به این اشاره می‌کند که در قیاس با اکثریت کارمندانی که خود را با مبنای رایج وفق داده‌اند، تنها 5 درصد از کارمندان درخواست کار منعطف می‌دهند. این درصد از سال 2003 تنها یک درجه رشد داشته است. (متاسفانه، کمیته مذکور، فراوانی و دیگر سطوح کار منعطف را دنبال نکرده است).
کیت لیستر، ريیس «مرکز تحلیل محیط کار در سطح جهانی»، سازمانی که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا سیاست های کسب‌و‌کار را برای کار منعطف رقم بزنند، چالش شاخص‌های آماری معاصر را توضیح می‌دهد: «این آمارها نشان نمی‌دهد به چند درصد از کارمندان اجازه کار منعطف داده شده یا چند درصد از کارمندان از گزینه کار منعطف بهره می‌برند. تحقیق ما نشان می‌دهد که عدد مورد نظر بسیار ناچیز و در حدود 5 درصد است. 
لیستر مطالعه ای را توسط «موسسه خانواده‌ها و کار››(FWI)  به اشتراک گذاشت که نشان می‌دهد بیش از دو‌ سوم کارمندان احساس می‌کنند وقت کافی برای خودشان (64 درصد)، همسرشان (67 درصد)، یا فرزندانشان (73 درصد) در اختیار ندارند. این آمار برای کارمندانی که در بین کسانی با یک سطح بالای انعطاف‌پذیری محل کار حضور دارند برابر است با 51 درصد (خود)، 57 درصد (همسر)، و 66 درصد (فرزند). این آمار همچنین نشان می‌دهند کارمندان با دستمزد پایین کمترین وقت را دارند.
 
کنش متوازن‌کننده
برای کارمندان راحت‌تر است که زندگی‌های حرفه‌ای و شخصی‌شان را وقتی مدیریت کنند که درجاتی از انعطاف‌پذیری را در کارشان دارا هستند: اینکه چطور، کی یا کجا کار کنند. مدیران می‌توانند محیطی بیافرینند که کار منعطف بتواند موفق شود. این موضوع مستلزم ترسیم واضح اهداف و نتایج مرتبط با زمانبندی‌های منعطف است. این کار، ابزار لازم و نیز آماده‌سازی، تمرین، حمایت و بازخورد مداوم می‌طلبد.
کارمندان نیز در قبال کار منعطف مسوولیت دارند. کالی ویلیامز، از بنیان‌گذاران یک شرکت بازرگانی و مولف کتاب «کاری کنید آنچه برایتان اهمیت دارد هر روز اتفاق بیفتد»، می‌گوید؛ کارمندان نیاز دارند روش‌های کاری را مدیریت کنند که با دیگر بخش‌های زندگی‌هایشان جفت و جور است. «موفقیت کار منعطف مستلزم یک لایه اضافی از همکاری، هماهنگی و ارتباط است که نیاز داریم مدیریت و راه‌اندازی کنیم،‌ اما این قیمت ناچیزی برای پرداختن است، آن هم در قبال داشتن انعطاف‌پذیری برای ساختن آنچه در خصوص کار اهمیت دارد››.
 
نتایج: تنها چیزی که اهمیت دارد
کار منعطف اغلب در صنایع یا موقعیت‌های مشخصی کنار گذاشته می‌شود، آن هم به خاطر این الزام که گاهی «نیاز است کارمندان در دسترسِ مشتریان باشند.» آنها دستمزد می‌گیرند تا حضور فیزیکی داشته باشند. هر چند، این موضوع به معنای آن نیست که کارمندان نمی‌توانند آنجا که کارشان مورد توجه است، خودمختاری داشته باشند.
کالی رِسلر، از مولفان کتاب «چرا کار جان ما را می‌مکد و چطور درستش کنیم»، می‌گوید؛ «شرکت‌ها به خاطر نتایج و پیامدها نیاز دارند کارمندان در دسترس باشند. کار کردن درون یک محیط کار؛ یعنی شما در خصوص اهداف و معیارهایتان شفاف و روشن هستید و از عقل سلیم برای مواجهه با آنها استفاده می‌کنید؛ آن هم به شیوه‌هایی که بیشترین کارآمدی را نسبت با مشتری داشته باشد. همچون هر کارمندی در هر صنعت دیگر، کارمندان باید بر نیازهای مشتریان تمرکز کنند و در راستای جلب رضایت و دریافت بازخورد مناسب بکوشند. هر فرد که در مقام کارمند، به مردم در مقام مشتریان، خدماتی ارائه می‌کند باید تضمین کند که کارفرمایان دارند به خاطر نتایج مطلوب به این کارمندان دستمزد پرداخت می‌کنند››.
رِسلر اضافه می‌کند که گذار به محیط کاری نتیجه‌محور می‌تواند چالش‌برانگیز باشد: «مدیران به مدیریت افراد و اینکه چطور کار می‌کنند، عادت می‌کنند. مدیران اکیدا به قسمی آموزش افزوده، نیاز دارند که توضیح چگونگی رخ دادن امور را تضمین کند››.

کار منعطف را وارد سازمان‌تان کنید
لیزا هورن یکی از پیشگامان نوآوری در زمینه انعطاف‌پذیری محل کار، در «مرکز مدیریت منابع انسانی» (SHRM) است که بیش از 250000 عضو در بیش از 140 کشور دارد. او از بررسی‌های اخیر این مرکز می‌گوید: «پیشگامان و رهبران سازمانی، علاقمند هستند تا از تاثیرات کار منعطف بر کارآمدی کارمندان بیشتر بدانند. بررسی آمارهای ما نشان می‌دهند انعطاف‌پذیری در محیط کار سلامتی و بهروزی کارمندان را ارتقا می‌دهد، هزینه‌های واقعی را می‌کاهد، قابلیت صیانت را بهبود می‌بخشد و بر میزان درگیری و کارآمدی کارمندان می‌فزاید››.

Mohammad Taheri

unread,
Jul 2, 2013, 5:59:12 AM7/2/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

ابزارهای ذهن
مسووليت‌پذيری
کد خبر: DEN-733589 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۱۱ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۶
سيد محمد اعظمی نژاد*
منبع: Mindtools
فرض کنيد همين امروز به سمت مديرعامل سازمان خود منصوب می‌شويد،  احتمالا هيجان زده و البته مضطرب هستيد. 
از اين پس، نقش شما مانند قبل نيست، در واقع نقش اول اکثر برنامه‌ها و جلسات سازمانی خواهيد بود. مسووليت شما تضمين حرکت سازمان در مسير اهداف تعيين شده است و اطمينان از اين موضوع است که کارکنان کارهای درست را، در زمان و مسير درست انجام می‌دهند. چيزهای زيادی هست که بايد پاسخگوی آن باشيد. حال بايد ديد چگونه مطمئن می‌شويد همه چيز خوب پيش می‌رود؟  
 
مسووليت چيست؟
در فرهنگ لغات وبستر اين واژه با عنوان«پاسخگو بودن» معنی شده است. به عنوان يک رهبر، شما مسوول همه اتفاقاتی هستيد که در سازمان اتفاق می‌افتد و شما کاملا پاسخگوی نتايج خوب يا بد سازمان هستيد.  بنابراين نياز به پرسش در مورد فرآيندها و تصميمات تشکيل دهنده سازمان خود داريد و پيامدهای عدم انجام اين کار، می‌تواند بسيار ناگوار باشد و بهانه هايي مثل اين موارد که شخصا درگير نبوده‌ايد يا نمی‌دانيد چه اتفاقی رخ  داده است، مورد پذيرش نیست. بطور ويژه کسانی که به تازگی عهده‌دار نقش رهبری در سازمان شده‌اند، با شرايط دشوارتری مواجه هستند. آنها ممکن است وارث ساختارها و روش‌های ناکارآمد باشند، اما مهم اين است که به عنوان رهبر جديد سازمان «تصوير بزرگ‌تری» از سازمان در اختيار داشته باشيد. قبول کامل مسووليت می‌تواند با خود چالش‌های بزرگ به همراه داشته باشد، اما رهبرانی که برای قبول مسووليت از نقطه صحيح (دقيقا از زمان قبول پست رهبری)، برنامه‌ريزی می‌کنند، شانس بسيار بيشتری برای موفقيت دارند. 

معرفی ابزار مسووليت‌پذيری
برای انجام تعهدات خود به عنوان يک رهبر، نياز به درک درستی از سازمان و اتفاقات درون آن داريد. بنابراين گام‌های زير را برای ايجاد و حفظ آن دنبال کنيد:

 گام1- ماموريت سازمان را درک و صحه‌گذاری کنيد؛ اولين قدم بررسی مجدد اهداف سازمانی است. بطور يقين سازمان شما، دارای يک شرح ماموريت و مستندات مرتبط با آن است، اما مهم اين است که با تامل در آن، بررسی کنيد آيا اهداف سازمانی، هنوز دارای اعتبار و درست هستند؟ آيا آنچه که تهيه شده است به اندازه کافی برای کارکنان انگيزاننده هست؟ اگر در اين موارد شک و ترديد داريد، شايد لازم باشد ماموريت‌های سازمان را مورد بازنگری قرار دهيد. 

گام 2- ريسک‌ها را تجزيه و تحليل کنيد؛ وقتی ماموريت‌های سازمان را درک می‌کنيد، بايد مراقب باشيد هنگام اجرا همه چيز کامل و بدون اشکال پيش می‌رود. بنابراين نياز است يک تجزيه و تحليل ريسک برای شناسايي مسائل بالقوه و پيامدهای احتمالی آن انجام دهيد. البته ممکن است اين کار کمی زمانبر باشد بنابراين اطلاعات ارزشمندی می‌دهد. با در نظر گرفتن سطوح مختلف ريسک، درک خوبی از نقش‌ها و فرآيندهای مختلف در سازمان خود و همچين مخاطرات بالقوه خواهيد داشت. 

گام 3- ذی‌نفعان کليدی را شناسايي کنيد؛ قدرت واقعی سازمان در دست چه کسی است؟ چه کسانی به سازمان خدمات می‌دهند؟ کنترل منابع مورد نياز شما در دست چه کسانی است و چگونه تصميم‌گيری می‌کنند؟ سعی کنيد ليست همه اين افراد را تهيه کنيد و در اولين فرصت با اين افراد ارتباط معناداری برقرار کنید و از آنها بخواهيد تجارب خود در رابطه با سازمان شما و نگران کننده‌ترين مسائل آن را مطرح کنند. اين روند موجب می‌شود تا شما با سرعت بيشتری مسائل سازمانی را شناسايي کنيد. 

گام 4- فرآيندها، ارزش‌ها، فرهنگ و ساختار مديريتی را درک کنيد؛ در اين مرحله، بررسی  و مرور کاملی از سازمان داشته باشيد. اين کار شبيه به انجام يک پروژه مهم در سازمان است و احتمالا برای انجام آن نياز به کمک افرادی از سازمان خواهيد داشت. هدف، دريافت تصويری کامل از سازمان شامل فرآيندها، کارکنان، فرهنگ، ارزش‌ها و ساختار مديريت است تا ببينید چقدر حامی يا مانع برای رفع نيازها و انتظارات مشتريان است.  سپس وظايف کليدی سازمان را با جزئيات کامل آن شناسايي کنيد. نگاهی به نقش‌ها و مسووليت‌ها، جريان کار، اطلاعات و فرآيندهای مديريت بودجه‌ها و پروژه‌های در حال انجام بيندازيد. به دنبال شواهدی برای وجود دستورالعمل برای کارهای در حال انجام باشيد. فرهنگ و ارزش‌ها نيز نقش بزرگی در نحوه تعامل و خدمات‌دهی سازمان شما به مشتريان ايفا می‌کند. به خوبی دقت کنيد اين موارد چگونه در فرآيند تاثيرگذار هستند و نياز به چه تغييراتی برای موفقيت بيشتر سازمان دارند. 

گام 5- سيستم‌های داخلی را ارزيابی کنيد؛  نياز است مطمئن شويد اطلاعاتی که روی آن تکيه می‌کنيد درست و جامع است. اين به اين معنی است که بايد بتوانيد اثربخشی سازمان خود را با نظارت بر آنچه که بايد انجام شود، به خوبی رصد کنيد. ارزيابی می‌تواند همراه با اين پرسش‌ها باشد: 
آخرين ارزيابی سيستم‌های مالی چه زمانی بود؟ نتايج به دست آمده چه بود؟
آيا سيستم‌های مالی موجود نياز به تغيير دارند؟ 
مشکلات اصلی کارکنان در حال حاضر چيست؟ در حال حاضر چه مخاطراتی در محل کار دارند؟ 
چه نوع سيستم مديريت ريسک در سازمان استفاده می‌شود؟ آيا گزارش‌هاي اثربخشی در خصوص مخاطرات شناسايي شده؛ ارائه شده است؟
آيا اهداف تعريف شده مناسب و به اندازه کافی و مورد دلخواه سازمان، برای کارکنان، انگيزاننده هست؟
آيا مديريت اطلاعات مفيد، مناسب، دقيق و قوی هست؟ و چگونه انجام صحيح ماموريت سازمان را نظارت و رصد می‌کند؟ 
 
گام 6- يافته‌های خود را به چالش بکشيد؛ اکنون زمان مقايسه تجزيه و تحليل ريسک با اطلاعاتی است که از سطح سازمان گردآوری کرده‌ايد. اين مقايسه کمک خواهد کرد که بفهميد سازمان چقدر از اهداف اصلی خود دور شده است. 

گام 7- به طور مستمر کنجکاو باشيد؛ تا زمان اطمينان کامل از اينکه دستورالعمل‌ها و روش‌های کاری مورد نظر در سازمان جاری نشده اند، متوقف نشويد؛ بايد به شناسايي مسائل جديد و جلوگيری از افزايش آنها ادامه دهيد و بخشی از زمان خود را برای انجام اين کار اختصاص دهيد.  ودر نهايت، جلساتی مختصر ولی منظم برای بحث و بررسی مسائل، روندها و ريسک‌های سازمانی داشته باشيد. 

*
عضو هيات ریيسه کميته تخصصی توسعه- انجمن مديريت منابع انسانی ايران (hrjournalist.blogfa.com)

Mohammad Taheri

unread,
Jul 3, 2013, 4:44:55 AM7/3/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

نکات مدیریتی
کد خبر: DEN-734366 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۱۱ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۷
مترجم: رویا مرسلی

چه در کسب و کار و چه در زندگی، مهم‌ترین انتخاب‌های ما به انسان‌ها ارتباط پیدا می‌کند.
اما با این وجود، قضاوت درباره افراد کار آسانی نیست. چگونه می‌توانیم قضاوت اولیه خود را درباره افراد بهبود بخشیم و از استخدام افراد نامناسب پیشگیری کنیم و درعین حال فرصت رشد بهتری را برای افراد لایق فراهم کنیم.
آسان‌ترین راه این است که به ویژگی‌های  اکتسابی افراد توجه کنیم، مثل تحصیلات دانشگاهی، سرمایه شخصی، موقعیت اجتماعی یا عناوین شغلی. در عین حال، شبکه‌های اجتماعی نیز ابعاد بیشتری از شخصیت فرد را برای ما روشن می‌کنند.
اما این عوامل و نشانه‌های خارجی تنها بخش کوچکی از شخصیت فرد را روشن می‌کنند، البته داشتن این شناخت لازم است اما کافی نیست. برای شناخت افراد لازم است جزئیات بیشتری را درباره آنها بدانیم که ابعاد شخصیت آنها را برای ما روشن‌تر کند. مهارت با آموزش به دست می‌آید، اما شخصیت و رفتار و منش، به طور کامل با آموزش قابل حصول نیست. 
قضاوت درباره ابعاد خارجی و مهارت افراد اغلب هدفمند است و روش خاص خود را دارد. اما ارزیابی ویژگی‌های جزئی‌تر افراد مانند نیات یا رفتار و منش آنها بسیار بسیار مشکل‌تر است و نیاز به ارتباط تک به تک، گوش دادن فعال و مشاهده دقیق دارد. به همین خاطر، بهتر است یک مصاحبه کاری را بیشتر یک ارزیابی رفتاری در نظر بگیریم تا یک جلسه پرسش و پاسخ درباره مهارت‌ها.
من طی سال‌ها به گردآوری پرسش‌هایی مشغول بوده‌ام که به بهبود قضاوت افراد کمک کند، به خصوص در زمینه شخصیت و رفتار. در اینجا ده سوال مطرح می‌شود که به شما کمک می‌کند برای استخدام افراد در پست‌های کلیدی به «چرا»ها و «چگونگی»‌هایی که در پس ذهن افراد نهفته است پی ببرید:
1-    نسبت حرف زدن به گوش دادن چقدر است؟ شما نیاز به افرادی دارید که دارای اعتماد به نفس هستند و از بیان نظراتشان واهمه‌ای ندارند، اما اگر نسبت حرف زدن به گوش دادن بیش از 60 درصد باشد باید از خودتان بپرسید چرا. آیا به این خاطر است که این شخص خود- محور بوده و علاقه به یادگیری از دیگران ندارد یا تنها به این علت است که تحت فشار بوده و این امر ناشی از اضطراب او است.
2-     آیا این شخص انرژی می‌دهد یا انرژی می‌گیرد؟ افراد خاصی وجود دارند که هر کجا باشند از خود انرژی منفی منتشر می‌کنند. حتما تاکنون به این گونه افراد بر خورده اید. برعکس، افرادی هم هستند که همواره با انرژی مثبت و خوش بینی به زندگی نگاه می‌کنند. یک ضرب‌المثل چینی می‌گوید بهترین راه گرفتن انرژی، دادن آن است. افرادی که انرژی می‌دهند، افراد غمخوار، دلسوز و بخشنده هستند و از نوع انسان‌هایی هستند که دوست دارید با آنها وقت بگذرانید.
3-     آیا احتمال دارد این شخص نسبت به کاری «عمل» یا «عکس‌العمل» خاصی داشته باشد؟ بعضی از افراد وقتی کار جدیدی به آنها محول می‌شود، فورا موضع دفاعی یا انتقادی به خود می‌گیرند، اما افراد دیگری هم هستند که سریع موضع عملگرایی و حل مشکل را از خود نشان می‌دهند. برای بیشتر مشاغل، نوع دوم گزینه مطلوب‌تر است.
4-     آیا این شخص حس اعتماد را بر می‌انگیزد یا تملق؟ در مواردی که اشتباهی رخ داده است، هیچ دلیلی برای چاپلوسی وجود ندارد. افراد قابل اعتماد هیچگاه احساس نمی‌کنند که نیاز به چنین ابزارهایی برای جلب اعتماد دارند. کار کردن با افرادی که واقعا خودشان هستند به مراتب جذاب‌تر است.
5-     شریک زندگی این شخص چگونه انسانی است؟ یکی از شرکای کاری من یک بار توصیه بسیار مهمی به من در رابطه با استخدام‌های مهم کرد- درباره همسر، شریک زندگی یا نزدیک‌ترین دوست او اطلاعات کسب کن. معمولا همسران تاثیرعمیقی بر یکدیگر دارند.
6-     این شخص با افرادی که نمی‌شناسد چگونه برخورد می‌کند؟ خوب است درباره رفتار این شخص با افرادی که زیاد نمی‌شناسد اطلاع کسب کنید. من نام این آزمایش را «تست راننده تاکسی یا پیشخدمت» گذاشته ام. آیا رفتار این شخص مثلا با پیشخدمت یک رستوران با ادب ونزاکت و مهربانانه است یا مثلا با راننده تاکسی چگونه رفتار می‌کند؟ آیا آنها را نادیده می‌گیرد و با آنها با گستاخی رفتار می‌کند؟
7-     آیا عوامل چالش انگیز در گذشته این فرد وجود دارد؟ گذشته افراد مهم است. من و همکار نویسنده‌ام در تحقیق خود در کتاب «قلب، هوش، جسارت و خوش شانسی» (مجله بازرگانی هاروارد سال 2012) دریافتیم تقریبا دو سوم از افرادی که جزو افراد جسور شناخته می‌شدند (یعنی آنهایی که خود کار جدیدی را آغاز می‌کنند و توانایی ادامه مهم‌ترین فعالیت‌های کارآفرینی را دارند) در گذشته خود با مشکلات مالی یا چالش‌های سخت دست و پنجه نرم کرده اند. شکست‌ها و سختی‌هایی که افراد در گذشته متحمل شده‌اند شخصیت آنها را شکل می‌دهد و نقشه راه موفقیت را برای آنها فراهم می‌کند.
8-     زمینه مطالعه این شخص چیست؟ مطالعه به انسان عمق می‌دهد، به او کمک می‌کند گذشته دیگران را درک کند، ایده می‌سازد، اندیشه ایجاد می‌کند و امکان نگرش دقیق‌تر به وضعیت موجود را فراهم می‌کند و الهام بخش حل مشکلات فعلی است. هر چند آنچه بیان می‌کنم ممکن است کلی‌گویی باشد، اما جذاب‌ترین افرادی که تاکنون دیده‌ام علاقه وافری به مطالعه داشته‌اند- علاقه به مطالعه نشانه کنجکاوی هوشمندانه افراد است.
9-     آیا مایل هستید یک سفر طولانی را با این فرد بگذرانید؟ این یکی از مولفه‌های «تست فرودگاه» است. سال‌ها پیش در اولین تجربه کاری‌ام از من سوال شد اگر در موقعیتی قرار گیرم که در یک فرودگاه با یکی از کاندیداها ناچار به سفر شوم، واقعا چه احساسی خواهم داشت. به همین ترتیب، با خود فکر کنید که آیا این شخص کسی است که بتوانید تصور سفر با او را داشته باشید؟
10-    آیا معتقدید که این شخص دارای خود آگاهی است؟ من و همکارانم معتقدیم اولین پیش نیاز برای تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ داشتن خودآگاهی است. آیا این شخص درباره خودش و نقاط ضعف و قوتش دارای صداقت فکری است؟ آیا این شخص دارای میل به یادگیری و انجام کارهای درست بر مبنای آگاهی از خود است؟ این پرسشی است که پاسخ به آن از سایر پرسش‌ها مشکل‌تر است. اما لازم است به فروتنی افراد توجه داشته باشید و اینکه آیا میان آنچه او فکر می‌کند، می‌گوید و انجام می‌دهد تناسب وجود دارد؟
این ده سوال را درباره افراد از خود بپرسید و البته شاید سوالات دیگری نیز در ذهن شما نقش بندد. در هر حال، با این کار در مسیر شناخت بهتر افراد قرار خواهید گرفت.
 


Mohammad Taheri

unread,
Jul 3, 2013, 4:45:55 AM7/3/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

کد خبر: DEN-734361 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۱۱ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۵۷
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/771/771487beaa503ef82bafb98c6f695914.jpg
مترجم: معصومه عشوری مقدم
تصمیم‌های درست و اجرای خوب و سریع آنها می‌تواند نتایج مالی خوبی به همراه داشته باشد. 
سازمان‌هایی که تصمیم‌‌گیری‌هایی با کیفیت و سریع انجام می‌دهند و آنها را به شکلی اثربخش اجرا می‌کنند قراردادهای بیشتری با مشتریان خود می‌بندند و با سرعت بیشتری وارد بازار می‌شوند و رقبای خود را شکست می‌دهند. 
وقتی گوگل خدمات Gmail و+‌Google خود را همراه با سیستم عامل تازه خود موسوم به آندروید توسعه داد، یاهو همچنان در حال تصمیم‌گیری در خصوص اولویت‌بندی این کارها بود. این حکایت در مقیاس کوچک‌تري برای همه سازمان‌های امروزی صادق است.
سازمان‌هایی که بهتر و سریع‌تر از رقبای خود تصمیم‌گیری و تصمیمات خود را اجرا می‌کنند ،در رقابت برنده می‌شوند. با این حال بسیاری از سازمان‌ها حتی اثربخشی تصمیمات خود را ارزیابی نمی‌کنند و نمی‌دانند که چگونه در رقابت عقب مانده‌اند و نمی‌توانند بفهمند که آیا بهتر از رقبا عمل می‌کنند یا بدتر از آنها. ممکن است در خصوص شیوه‌های تصمیم‌گیری دام‌ها و شبهه‌هایی وجود داشته باشد، اما در خصوص اینکه سازمان‌ها باید اعمال خود را بسنجند و بهبود خود را پایش کنند اتفاق نظر وجود دارد. 
همان طور که پیتر دراکر اندیشمند مشهور مدیریت می‌گوید: «آنچه اندازه گرفته می‌شود قابل مدیریت می‌شود» و می‌توان گفت که با اندازه‌گیری تاثیر تصمیمات و کارها، سازمان قدم بزرگی به جلو برمی‌دارد. اگر سنجش تصمیم‌‌گیری‌های شما نشان داد که مهارت‌های تصمیم‌گیری شما بسیار کمتر از آن چیزی است که باید باشد، دست کم یک انگیزه خوب برای بهبود دادن آن کسب می‌کنید.
اثربخشی تصمیم‌‌گیری شامل چهار بعد مختلف است. البته سازمان‌هایی که عملکرد بسیار خوبی دارند تصمیم‌‌گیری‌های بسیار خوبی هم می‌کنند. اما نکته این است که تصمیم‌‌گیری‌ها در این سازمان‌ها عمدتا سریع‌تر از رقبا انجام می‌شود و تبدیل آنها به عمل هم اثربخش‌تر و با تخصیص تلاش و توجه افراد متناسب با آن تصمیم‌‌گیری‌ها انجام می‌شود. افراد باید بدانند که عملکردشان در خصوص همه این عناصر و عوامل چگونه بوده است. یعنی در خصوص کیفیت، سرعت، کاربرد و تلاشی که در خصوص تصمیمات انجام شده است. پیمایش کارکنان بهترین ابزار اندازه‌گیری عملکرد آنها در هر کدام از ابعاد است؛ زیرا هیچ کس بهتر از کسانی که در سازمان نقش دارند نمی‌دانند که عملکرد سازمان واقعا چگونه است. باید از کارکنان بپرسید که توانایی‌های سازمان را از جنبه کیفیت، سرعت، کاربرد و تلاش انجام شده در رابطه با یک تصمیم بر مبنای مقیاس، امتیازی از یک تا چهار دهند. نتایج این اندازه‌گیری به شما امکان می‌دهد که سازمان خود را با اطلاعاتی که از الگوهای خود دارید رتبه‌بندی کنید و عملکرد آن را خوب، متوسط یا پایین ارزیابی کنید. نتایج این کار به شما نشان می‌دهد که نقاط قوت و ضعف تصمیم‌گیری‌های شما کجا هستند و برای بهبود عملکرد چه کارهایی باید انجام دهید. برای مثال یک شرکت داروسازی از پیمایشی این چنینی دریافت که تصمیماتی که گرفته می‌شوند در مقایسه با رقبا تصمیمات با‌کیفیتی هستند؛ اما سرعت آنها از متوسط پایین‌تر است و تقریبا 80 درصد کارکنان گفته بودند که تصمیمات این سازمان نیازمند تلاش بیشتری است؛ بنابراین پس از اینکه سازمان تلاش‌هایی را برای بهبود اثربخشی تصمیمات خود انجام داد، اولویت‌های بهبود مشخص شدندعلاوه‌بر آن پیمایش‌های منظم می‌تواند بازخورد مناسبی را در خصوص اینکه چه کارهایی اثربخش هستند و چه کارهایی اثربخشی لازم را ندارند برای سازمان فراهم کند.
نتایج پیمایش‌ها در خصوص اثربخشی تصمیم‌گیری در سازمان یک نمای کلی و کلان به دست می‌دهد و به شما کمک می‌کند این داده‌ها را مرتبط با نقاط ضعف خاصی که دارند تکمیل کنید. نقاط ضعفی که معمولا دیده می‌شوند شامل موارد زیر هستند:
عملکرد مربوط به انواع خاصی از تصمیمات. برخی از سازمان‌ها بارها و بارها در خصوص برخی انواع خاص از تصمیمات حیاتی دچار مشکل می‌شوند.
مثلا یک شرکت داروسازی دریافت که رویه‌های کند تصمیم‌‌گیری در این سازمان فرآیند توسعه محصول را دچار کندی کرده و دوباره‌کاری‌هایی غیرضروری را ایجاد کرده است.
این داده‌ها به سازمان کمک کرد که گلوگاه‌های تصمیم‌گیری را شناسایی کرده و از بین ببرد و محصولات خود را سریع‌تر به بازار ارائه کند. یک شرکت دیگر که در حوزه خدمات زیرساختی عمومی فعالیت می‌کرد دریافت که پیش‌‌بینی‌‌هایش نسبت به تقاضای روزانه اغلب خطا هستند. بنابراین، روند تصمیم‌‌گیری این حوزه را ردگیری کرد و دریافت که در این خصوص دچار مشکل هستند. این پیمایش مدیران بخش پیش‌بینی را بر آن داشت که دقت بیشتری در رویه‌های خود به عمل آورند و اقدامات احتمالی برای بهبود را با دقت بیشتری در نظر بگیرند.
در جلسات چه می‌گذرد؟ جلسات باید گردهمایی‌هایی اثربخش برای بحث در خصوص تصمیم‌‌گیری‌ها و دستیابی به اتفاق نظر در خصوص مسائل باشند اما گاه این گونه نیست. بنابراین، سازمان‌هایی که عملکرد عالی دارند برنامه‌های منظم و مکتوبی را برای جلسات خود تهیه می‌کنند و با ساختار خاص و معین اهداف جلسات را بیان می‌کنند و مسوولان هر کدام را نیز در جلسه مشخص می‌کنند و با این کار اطمینان حاصل می‌کنند که کمیته‌ها دارای اساسنامه‌های روشنی برای تصمیم‌گیری هستند. 
آنها سپس عملکرد خود را در خصوص تصمیم‌‌گیری بر اساس ابعادی که ذکر کردیم می‌سنجند. برای مثال یکی از شرکت‌هایی که در حوزه محصولات نیمه‌هادی فعالیت دارد جلسات واحد تحقیق و توسعه خود را که مسوول توسعه محصول جدید بودند مورد پیگیری قرار داد و تعداد تصمیم‌‌گیری‌هایی که در پایان هر کدام از گردهمایی‌ها انجام شده بودند را تعیین کرد و همچنین تعداد تصمیم‌‌گیری‌هایی که با تاخیر مواجه شده بودند و تصمیماتی که طی یک دوره زمانی خاص بازنگری شده بودند را سنجید. علاوه‌بر این، فراوانی ارجاع یک تصمیم را به تصمیم‌گیرندگان بالا دستی سازمان پیگیری کرد و با داده‌هایی که در این خصوص گردآوری کرد به افراد کمک کرد که سرعت تصمیم‌‌گیری‌ها را افزایش و نیاز به بازنگری تصمیمات را کاهش دهند و تصمیمات را کمتر به سطوح بالاتر ارجاع دهند.
 
شایستگی‌ها و رفتارهای مربوط به تصمیم‌‌گیری. سازمان‌ها می‌توانند مهارت‌های تصمیم‌گیری افراد را به صورت منظم ارزیابی کنند.  آنها می‌توانند رفتارهایی که اساسا منجر به تصمیم‌گیری اثربخش و اجرای اثربخش آن می‌شوند (مانند میل افراد در بحث باز و سازنده در خصوص تصمیمات و همچنین تمایل آنها به تعهد به یک تصمیم حتی وقتی که برخلاف میل آنها تصمیم‌گیری شده باشد) ردگیری کند. برای مثال یک شرکت فعال در حوزه فناوری‌های نوین فهرستی از چنین رفتارهایی را تهیه کرد و از طریق سیستم بازخورد سالانه خود شروع به ارزیابی آنها کرد. یک شرکت خدمات مالی هم از طریق پیمایش‌های فصلی اقدام به پیگیری تصمیمات مطلوب خود کرد. چندین شرکت دیگر هم پاداش مدیران را به معیارهای تصمیم‌‌گیری مانند کیفیت کلی تصمیم‌‌گیری‌ها، سرعت، میزان به کارگیری و کاربرد تصمیمات و تلاشی که برای آنها انجام شده بود گره زدند و بر اساس رفتارهای خاصی از طریق پیمایش کارکنان و از طریق مقایسه با معیارهای استاندارد رهبری به کارکنان پاداش دادند. این اندازه‌گیری‌ها و پاداش‌هایی که بر اساس آن داده می‌شد افراد را تشویق کرد که مهارت‌های تصمیم‌‌گیری خود را بهبود دهند و سازمانی بسازند که به خوبی تصمیم‌گیری کند و آنها را اجرا كند. 
گفته دراکر در خصوص اندازه‌گیری و مدیریت، اکنون یک بخش جدانشدنی از دانش مدیریت است. چالشی که این گفته به بار می‌آورد سنجش جنبه‌هایی از عملیات یک سازمان است که نرم، اما حیاتی هستند؛ مانند سنجش اثربخشی تصمیم‌‌گیری‌ها. سازمان‌هایی که زودتر از سایرین با این چالش رو‌به‌رو شده‌اند در حال بهره‌گیری از مزایای این رویارویی هستند. آنها نه تنها برای بهبود اثربخشی تصمیم‌‌گیری‌های خود تلاش می‌کنند بلکه میزان تاثیر این تلاش‌ها را برای دستیابی به تصمیماتی بهتر و سریع‌تر و به تبع آن عملکرد بهتر سنجیده‌اند.
 


Mohammad Taheri

unread,
Jul 17, 2013, 4:51:53 AM7/17/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, modi...@googlegroups.com, iranhuman...@yahoogroups.com

نكات مديريتي
کد خبر: DEN-740456 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۲۵ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۶۹
مترجم: مریم رضایی
منبع: Forbes
گفته می‌شود کارمندان شرکت‌ها را ترک نمی‌کنند، بلکه مدیران را ترک می‌کنند. 
آمارها نشان می‌دهد این روزها تعداد کارمندانی که شغل‌شان را ترک می‌کنند بالا رفته است. اما با وجود بالا بودن نرخ بیکاری چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ توانایی حفظ کارمندان بااستعداد، مهارتی حیاتی برای کلیه مدیران است. در اینجا شش دلیلی که کارمندان خوب مدیرانشان را ترک می‌کنند و روش‌های حفظ آنها عنوان شده است: 
1)     نداشتن دیدگاه
در بیشتر شرکت‌ها، تنها عده کمی از کارمندان به دیدگاه‌ها و برنامه‌ریزی‌های مالی شرکت علاقه نشان می‌دهند یا حتی در مواردی دقیقا می‌فهمند رسیدن به هدف مالی شرکت چه معنایی دارد. به عنوان یک مدیر، نباید اهداف مالی را با دیدگاه مالی اشتباه بگیرید. سعي كنيد كارمندان را با ديدگاه خود آشنا كنيد. مثلا والت دیزنی، استاد تصویر کردن دیدگاهی از آینده بود. وقتی دو دخترش در یکی از پارک‌های لس‌آنجلس سوار بر چرخ‌وفلک بودند، او رویای تاسیس پارک دیزنی‌لند را در سر می‌پروراند. او که روی نیمکتی در کنار والدین دیگر نشسته بود، مکانی را تصور می‌کرد که در آن هم کودکان و هم والدینشان بتوانند با هم بازی کنند. دیدگاه دیزنی امروز ارزش 128 میلیارد دلاری دارد.  
2)     نداشتن ارتباط با چشم‌انداز کلی
در بررسی موسسه گالوپ در مورد اشتغال کارمندان این سوال مطرح شده است: ‹‹ماموریت یا هدف شرکت من است که باعث می‌شود احساس کنم شغل من مهم است؟›› تحقیقات گسترده این موسسه نشان می‌دهد بین ارزیابی کارمندان از این سوال و حفظ کارمندان، معیارهای مشتری، بهره‌وری و سودآوری رابطه مستقیمی وجود دارد. گالوپ نتیجه‌گیری می‌کند که ‹‹بهترین فضاهای کاری به کارمندان احساس هدفمند بودن می‌دهند، به آنها کمک می‌کنند که احساس کنند به جایی تعلق دارند و به آنها توانایی می‌دهد که تفاوت ایجاد کنند.››نمونه خوب این پویایی، شرکت گوگل است. با اینکه تقریبا هیچ کس دقیقا نمی‌داند موتور جست‌وجوی گوگل چگونه کار می‌کند، ماموریت شرکت واضح است: ‹‹سازماندهی اطلاعات سراسر دنیا و دسترس‌پذیر کردن و کارآمد کردن این اطلاعات.›› شرکت‌ها و مدیران موفق می‌دانند استراتژی‌های کسب‌وکار ممکن است تغییر کند، اما ماموریت شرکت نه
3)     نداشتن حس همدلی
فردی که امروز به یک محیط کار پیوسته است، هیچ گاه انتظار ندارد که بعد از چند سال کار کردن در آن شرکت یک ساعت رولکس طلا دریافت کند. کارفرمایان ممکن است سالانه شاهد رفتن تعداد زیادی از کارمندان خود باشند، در حالی که کارمندان فقط برای یافتن فرصت‌های جدید کاری، شغل قبلی خود را ترک می‌کنند. به طور کلی، حس وفاداری زیادی در دو طرف وجود ندارد. اما راه حل ساده و ارزانی برای این مشکل وجود دارد: اینکه برای گوش کردن به صحبت‌های کارمندانتان وقت بگذارید. این کار نباید صرفا گفتاردرمانی باشد. افراد در حالی باید مکالمه را ترک کنند که مطمئن باشند به عنوان مدیر، کاری برای رفع مشکل آنها انجام می‌دهید یا حداقل به طور منطقی توضیح می‌دهید که چرا کاری از دستتان برنمی‌آید. اگر در را به روی نگرانی‌ها و پیشنهادهای کارمندانتان باز بگذارید، آنها حس می‌کنند سهمی در سازمان دارند و مهم شناخته می‌شوند
4)     نبود انگیزه موثر
در دهه 90 میلادی، چند سال به عنوان تهیه‌کننده و کارگردان تئاتر کار می‌کردم. این کار پول زیادی برای من به همراه نداشت و مجبور بودم در جایی به عنوان پیشخدمت کار کنم تا بتوانم اجاره خانه‌ام را بپردازم. اما برای افرادی مانند من که دیوانه تئاتر هستند، کار پیشخدمتی تنها یک کار حاشیه‌ای بود تا بتوانم کاری را که به آن علاقه دارم انجام دهم. در کار تئاتر که در واقع شغل اصلی من بود، پاداش من احساس رضایت شخصی یا تشویق‌های تماشاچیان بود و مسائل مالی اهمیت چندانی برای من نداشت. اما از طرف دیگر، در جایی که به عنوان پیشخدمت کار می‌کردم، موفقیتم را فقط با پول و انعام‌هایی که گرفته بودم می‌سنجیدم
شیفت‌های کاری را که در آن خدمات خوبی ارائه می‌دادم، اما درآمد زیادی نداشت، با ناراحتی ترک می‌کردم. به علاوه، چون شغلم چیزی بیش از فرصت پول گرفتن از مشتریان نداشت، ارتباطم با کارفرما هم فقط در مورد پول بود که ارتباط بسیار ضعیفی بود. دنیل پینک، در کتاب سال 2009 خود به نام ‹‹راندن›› سال‌ها تجربه‌های اجتماعی را مورد بررسی قرار داده بود که پدیده‌ای را توصیف می‌کرد که من با عنوان انگیزه‌دهنده‌های ‹‹داخلی›› و ‹‹خارجی›› تجربه کرده بودم. انگیزه‌دهنده‌های داخلی، تمایلات داخلی فرد برای انجام کار خوب یا ایجاد محصول موفق است همان هدفی که بسیاری از افرادی که در تئاتر کار می‌کنند به دنبال آن هستند. پینک در کتاب خود عنوان می‌کند؛ در محیط کاری مدرن، سیستم خارجی پاداش‌دهی چندان انگیزه‌بخش نیست، اما بسیاری از مدیران هنوز از آن استفاده می‌کنند. در حقیقت، بیشتر مدیران معتقدند برای مدیریت یک تیم یا شرکت، هیچ چیز به‌اندازه پاداش مالی انگیزه کافی به کارمندان نمی‌دهد.
5)      آینده نداشتن
ایجاد مسیرهای شغلی که کارمندان بتوانند به خوبی آن را درک کنند و بفهمند، کاری نیست که بیشتر شرکت‌ها بتوانند آن را به خوبی انجام دهند. حتی در بهترین سناریوی ممکن که مدیران دائما عملکرد کارمندان را مرور می‌کنند، این کارمندان نمی‌دانند چگونه در سازمان به صورت افقی یا عمودی حرکت کنند. البته قرار نیست هر کارمندی در آخر مدیر عامل شود. همچنین شخصی که در طراحی محصول مهارت دارد، لزوما در کار فروش موفق نخواهد بود، اما مدیران برای هر کارمندی که ارزش حفظ کردن را دارد، باید مشخص کنند چه مسیر شغلی را چگونه بپیمایند
6)     نبود تفریح
برای بسیاری از کارمندان، همیشه خوشحال بودن به یک هنجار جدید تبدیل شده است. رواج فیلم، تلویزیون، اینترنت، رسانه‌های اجتماعی و ابزارهای الکترونیکی دستی، به این معنی است که همه چیز در هر زمان و مکانی مطالبه‌پذیر است. در نتیجه، نشستن پشت یک میز به مدت 8 ساعت متمادی برای بسیاری از کارمندان جذابیت چندانی ندارد؛ البته این به معنای تنبل شدن کارمندان نیست، بلکه دلیلش این است که تعریف کار به شکل سنتی برای کارمندان دنیای پرارتباط و پرسرعت امروز، دیگر معنایی ندارد
معنی این موضوع برای کسب‌وکارهای مختلف این است که‌ جذب کردن، درگیر کردن و حفظ کارمندان بااستعداد، به ایجاد فضای کاری جدید و از بین بردن مرز بین کار و تفریح بستگی دارد. شرکت‌ها باید از فرهنگ افزایش استقلال و نوآوری کارمندان استقبال کنند.  

Mohammad Taheri

unread,
Jul 17, 2013, 4:53:02 AM7/17/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

ابزارهای ذهن
مديريت دانش
کد خبر: DEN-740159 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۲۵ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۶۸
سيد‌محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools- Forbes
مدير يک سازمان هر روز در معرض بمباران اطلاعات قرار می‌گيرد. نتيجه يک پژوهش نشان می‌دهد اطلاعاتی که يک فرد معمولی در طول يک سال دريافت می‌کند معادل اطلاعات 174 روزنامه چاپ شده در دنيا در يک روز است.
وجود اين ميزان اطلاعات، اهميت مديريت دانش را دو چندان می‌کند. 
سه دليل اصلی برای شرکت‌های موفق در استفاده فعال از ابزار مديريت دانش وجود دارد: 1) تسهيل در قابليت تصميم‌گيری 2) ايجاد سازمانی يادگيرنده 3) ايجاد فرهنگ تغيير و نوآوری 

در ساده‌ترين حالت، مديريت دانش سازماندهی، ذخيره‌سازی و به اشتراک‌گذاری اطلاعات حياتی  سازمان به طوری که در دسترس همگان باشد، تعريف می‌شود.
دانش چيست؟ واژه‌هايي مانند ‹‹داده››، ‹‹اطلاعات›› و ‹‹دانش›› اغلب به جای يکديگر مورد استفاده قرار مي‌گيرند؛ اما تفاوت‌های مهمی بين آنها وجود دارد. 
         داده، عبارت است از اطلاعاتی که البته معنای خاص ندارد. برای مثال عدد 1000 يا نام تام اسميت. 
          اطلاعات، به داده‌های سازماندهی شده می‌گويند. برای مثال عبارت‹‹تام اسميت يک مديرعامل است››، ‹‹ميزان توليد 1000 عدد در روز››،  بخشی از يک اطلاع است. اينجا جزئيات بيشتری نسبت به داده در اختيار است. 
          دانش، اطلاعات را به صورت سازماندهی شده و آماده برای تصميم‌گيری به ما می‌دهد. برای مثال ‹‹تام‌اسميت مديرعامل بزرگ‌ترين شرکت رقيب ماست›› و ‹‹ميزان توليد شرکت او 1000 عدد در روز از محصول مشابه است››. 

تفاوت کليدی ميان دانش و اطلاعات در اين است که دانش به ما قدرت تصميم‌گيری و اقدام می‌دهد
دانش خود به دو دسته اصلی تقسيم می‌شود
دانش آشکار، شامل مواردی است که به آسانی و  با روش‌های مختلف از جمله  آموزش مستقيم، استفاده از يک بانک اطلاعاتی يا يک کتاب قابل استخراج است.
دانش ضمنی، به راحتی قابل استخراج نيست و ماحصل تجارب، مهارت‌ها و دانشی است که در ذهن افراد قرار دارد. بنابراين مديريت آن سخت‌تر است
پياده سازی مديريت دانش؛ مديريت دانش در سازمان‌ها به دو روش قابل اجرا است، که البته تصميم به انتخاب و استفاده از آنها به عوامل مختلفی از جمله فرهنگ سازمانی مرتبط است
ü      سيستم‌های سخت‌افزاری؛ اين روش می‌تواند شامل روش‌هايي چون wiki‌های مشارکتی باشد؛ به طوري که در آن افراد دسترسی اضافه و اصلاح کردن اطلاعات را دارند. روش‌های ديگر همچون ايجاد يک بانک اطلاعاتی يا نرم‌افزاری که افراد به آن دسترسی برای ورود اطلاعات داشته باشند نيز قابل استفاده است
ü      سيستم‌های نرم‌افزاری؛ اين روش شامل اقدامات خاصی چون برگزاری جلسات و ايجاد مکانيزم‌های ارتباطی افراد با يکديگر برای تسهيم دانش است. روش‌هايي چون  مربیگری (mentoring)، مرور بعد از اقدام (action after review) و مواردی از اين قبيل به عنوان رويکردهايي برای سيستم‌های نرم‌افزاری در مديريت دانش شناخته می‌شوند
نکته قابل توجه اين است که دانش ضمنی سازمان اغلب با سيستم‌های نرم قابل استخراج است و دانش آشکار سازمان نيز از طريق سيستم‌های سخت قابل شناسايي است؛ به همين دليل معمولا براساس اقتضای سازمان، تلفيقی از هر دو سيستم برای مديريت دانش استفاده می‌شود

می‌توانيد با استفاده از نکات زير راه خود را  برای پياده‌سازی مديريت دانش در سازمان هموار کنيد
ü       ابتدا دانش ضمنی سازمان را شناسايي کنيد؛ در بسياری از سازمان‌ها شناسايي دانش ضمنی افراد، مانعی بزرگ برای مديريت دانش است. اگر قصد پياده‌سازی يک سيستم مديريت دانش را در سازمان خود داريد، سعی کنيد با تشکيل جلسات طوفان ذهنی، ايده‌های کارکنان برای چگونگی جذب و استخراج دانش ضمنی را به دست آوريد
ü      با گروه‌های کوچک‌تر شروع کنيد؛ برای اينکه بتوانيد شرايط را بهتر مديريت کنيد، شناسايي و به اشتراک‌گذاری دانش را از واحدهای کوچک‌تر سازمانی آغاز کنيد سپس آن را توسعه دهيد
ü       به کارکنان کمک کنيد برای تسهيم دانش خود احساس راحتی کنند؛ ‹‹فروش›› مديريت دانش به تيم‌های کاری شما ممکن است سخت باشد. ممکن است بعضی افراد تمايلی به اشتراک‌گذاری دانشی که طی ساليان زياد در سازمان به دست آورده‌اند، نداشته باشند
سعی کنيد تسهيم دانش را به بخشی از فرهنگ و فعاليتی همه‌گير در سازمان تبديل کنيد. شايد يکی از روش‌های تشويقی برای اين کار، ارتباط ميزان به اشتراک گذاری دانش کارکنان با نمرات ارزيابی عملکرد آنها باشد
ü        روش‌های تسهيم دانش را تا حد ممکن ساده کنيد؛ اغلب افراد مشغله کاری دارند بنابراين بايد مکانيزمی ايجاد کنيد که به اشتراک گذاری دانش خيلی برای آنها زمانبر نباشد
ü       برای افراد در شرف بازنشستگی برنامه ويژه داشته باشيد؛ يکی از محرک‌های قوی برای سازمان‌ها در انجام مديريت دانش، خروج افراد با تجربه سازمان به دليل بازنشستگی است چرا که در عمل بخش عمده‌ای از دانش ضمنی از سازمان خارج می‌شود. بنابراين لازم است برای استخراج دانش اين افراد برنامه‌ای ويژه و مدون تهيه و اجرا کنيد

در کسب و کار امروزی شايد يکی از مولفه‌های حيات و بقای سازمان‌ها، مديريت دانش سازمانی تلقی می‌شود، بنابراين پيشنهاد می‌شود با تدوين يک استراتژی مدون به اجرای آن در سازمان خود بپردازيد

*
عضو هيات ریيسه کميته تخصصی توسعه-انجمن مديريت منابع انسانی ايران

Mohammad Taheri

unread,
Jul 17, 2013, 4:53:53 AM7/17/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com
کد خبر: DEN-739850 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۲۳ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۶۷
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/1fe/1fe0984cae9a30dbd7967d698d8ecd41.jpg
مترجم: معصومه عشوری مقدم
منبع:BainBrief
‹‹بث ویلیامز ›› با نگاه به صفحه نمایش رایانه خود آهی از سر کلافگی کشید و گفت: 
یک جلسه یکشنبه دیگر رسید و باید دوباره به جلسه توسعه محصول بروم. او همچنین یک جلسه هم با تیم خود داشت و پس از آن نیز با گروه بازاریابی جلسه‌ای دیگر داشت. وی با نگاه به زمان‌‌بندی هفتگی خود دریافت که نیمی از زمان خود را باید به جلسات اختصاص دهد و فکر کرد که چطور می‌تواند به کارهای خود برسد. 
از نظر او اگر این جلسه واقعا باعث انجام دادن کاری می‌شد زیاد بد نبود؛ اما جلسه با تیم توسعه محصول تنها تصمیم دو هفته پیش را دوباره بازبینی می‌کرد و کار جدیدی انجام نمی‌شد. جلسه بازاریابی هم یک گپ دوستانه بود و تنها صحبت‌هایی معمولی درباره بازاریابی اخیر انجام می‌شد. اگر ‹‹بث›› به این جلسه نمی‌رفت افراد ناراحت می‌شدند. در شرکت آنها مدیران  مجبورند در جلسات خود را نشان دهند و چیزی بگویند که توانايي آنها را نشان دهد. 
‹‹بث ویلیامز›› تنها یکی از مدیرانی است که با مشکل تعداد زیاد جلسات مواجه هستند. مدیران عالی و میانی در بسیاری از سازمان‌ها بیش از 50 درصد زمان خود را در جلسات سپری می‌کنند. طبق نتایج یک پیمایش تقریبا زمان دو سوم جلسات پیش از تصمیم‌گیری‌های مهم تمام می‌شود. بنابراین، جای شگفتی نیست که 85 درصد از مدیرانی که مورد پیمایش قرار گرفتند در مورد کارآیی و اثربخشی جلسات نارضایتی دارند. 
مشکلی که این وضعیت ایجاد می‌کند تنها کلافگی مدیران نیست، بلکه اتلاف زمان افراد و عدم دستیابی به تصمیمات مهم است. سازمان‌هایی که در تصمیم‌گیری موفق بوده‌اند یاد گرفته‌اند که جلسات خود را به همان دقتی مدیریت کنند که سایر بخش‌های کسب‌وکار خود را مدیریت می‌کنند. این مقاله چهارراه را برای تحت کنترل قرار دادن جلسات و  به کارگیری آنها در جهت بهبود عملکرد سازمانی ارائه می‌کند. 
1-   جلسات غیرضروری را حذف کنید
برخی جلسات متمرکز بر نتایج هستند؛ اما برخی دیگر این‌طور نیستند. سازمان‌هایی که عملکرد بهتری دارند برنامه زمانی خود را نگاه می‌کنند و در گام اول جلسات غیر ضروری را حذف می‌کنند؛ یعنی کارهایی را که نباید انجام شوند، مشخص می‌کنند. این کار نیازمند آن است که تصمیمات مهم و حیاتی سازمان را تعیین و سپس برای آنها اولویت‌‌بندی کنید. این فهرست می‌تواند هم تصمیمات یکباره و بزرگ را در بربگیرد و هم تصمیمات متداول و کم اهمیت‌تر را که طی زمان ارزش قابل ملاحظه‌ای خواهند داشت. اگر یک جلسه فاقد یکی از این دو تصمیم باشد آن را لغو کنید.
ارزیابی تصمیم. ارزیابی جلسات شما بر این مبنا به شما این فرصت را می‌دهد که منابع بسیاری را که صرف این جلسات می‌شود کاهش دهید. می‌توانید کمیته‌هایی که تنها کارشان ایجاد مقدمات برگزاری کمیته‌ها است همراه با سایر گروه‌های کاری که دیگر کارآیی ندارند، حذف کنید. به عنوان مثال، یکی از شرکت‌های تولید‌کننده وسایل الکترونیک دریافت که بیش از 70 کميته راهبری در آن شرکت فعال هستند با اینکه عملکرد شرکت تا حد زیادی کامل است. بنابراین یک ضرب‌الاجلی تعیین کرد که تعداد آنها را کاهش دهد. به این طریق که به کمیته‌ها اعلام کند خود تصمیم بگیرند که آیا کارشان همچنان مورد نیاز است یا خیر. 
بسته به عملکرد شرکت شما می‌توانید این کار را برای کاهش تعداد جلسات خود انجام دهید. به عنوان یک نمونه دیگر، یکی از شرکت‌های بزرگ خرده  فروشی در اروپا از تصمیم‌گیری آهسته و خسته‌کننده رنج می‌برد؛ زيرا یک کمیته می‌توانست تصمیم سایر کمیته‌ها را لغو کند يا برخی تصمیمات باید به‌وسیله دو یا چند کمیته دیگر تایید می‌شد. بنابراین، این شرکت یک پایگاه داده‌ از کمیته‌های خود را تشکیل داد و دریافت که 42 گروه میان بخشی دارد و کمیته‌هایی در درون بخش‌های کارکردی هم ایجاد شده است که تعداد کمی از آن مسوولیت مشخصی برای تصمیم گیری داشتند. 
برای حل این مشکل این سازمان مدل سیستم حاکمیتی خود را دوباره سازمان‌دهی کرد. یکی از گام‌ها ادغام بسیاری از کمیته‌ها در یک برنامه کمیته واحد ادغام بود و مسوولیت‌های خاصی برای آنها تعریف کرد. مانند بازنگری اجرای تصمیمات طبق برنامه و بودجه کسب‌وکار. 
گام دیگر تعیین نقش‌های هر کدام از کمیته‌های باقی مانده بود. در گذشته کمیته هزینه‌های سرمایه‌ای ممکن بود درباره محتوای یک پروژه طراحی مجدد لباس‌های مردانه هم صحبت کند، اما هم‌اکنون وظیفه این پروژه به روشنی محدود شده است به موافقت یا عدم موافقت با سرمایه‌گذاری پیشنهاد شده. سازمان دهی مجدد حاکمیت در این سازمان کمک کرد که تقریبا 70 درصد کمیته‌ها را حذف کنند و به همین نسبت هم تعداد جلسات را کاهش دهند. 
تخمین زده شد که این کاهش 50درصد باعث صرفه‌جویی زمان مدیران شود.  
2-   جلسات را اثربخش کنید
این واقعیت که تصمیمات باید متمرکز بر تصمیم کلیدی باشند لزوما به این معنا نیست که تنها با اعلام این امر بتوان به چنین نتیجه‌ای دست یافت. بلکه باید ابزارهایی برای حفظ افراد در راستای کاری که باید انجام دهند به کار گرفته شود. یکی از این ابزارها اعلام هدف جلسه در ابتدای آن است. مثلا دانشگاه کالیفرنیا انتظار دارد که کارکنان همه جلسات را با یک عبارت واحد آغاز کنند. آن عبارت این است ‹‹هدف این جلسه اطلاع رسانی به شما درباره موضوع x، مورد بحث گذاشتن y و تصمیم گیری درباره z است.›› در این ساختار موضوع z باید کاملا مشخص شود. با استفاده از این ابزار افراد تشویق می‌شوند که مطالب را پیش مطالعه کنند. این راهی ساده  برای تمرکز بر تصمیمات خاص در جلسه و در عین حال حفظ انعطاف‌پذیری در درون حدود و محدودیت‌های قانونی جلسه است. 
به عنوان نمونه‌ای دیگر، یک شرکت فعال در زمینه منابع طبیعی در بازنگری استراتژی و برنامه‌های خود دریافت که جلساتش فاقد تمرکز هستند و همه وظایف خود را انجام نمی‌دهد. در پاسخ به این عدم کارآیی یک برنامه چهار قسمتی به شرح زیر تشکیل داده شد:
          رهبران بر شفافیت هدف برای هر جلسه تاکید کردند. 
          آنها نیازمندی‌های هر جلسه را به روشنی تعیین کردند: مانند قالب‌های جلسه، توافقات استاندارد و تعیین مهلت‌های زمانی.
         آنها ساختار برنامه جلسات را حول محور آنچه می‌خواستند انجام شود سازمان‌دهی می‌کردند. مثلا اینکه اهداف کوتاه‌مدت و درازمدت به روشنی مورد توجه قرار گرفتند؛ البته این دو در یک جلسه واحد بررسی نشدند، زیرا افراد پرداختن به آنها در یک جلسه واحد را دشوار می‌دانستند.
         آنها همچنین شیوه برگزاری جلسه را تغییر دادند، به طوری که تصمیمات کلیدی مورد تاکید قرار می‌گیرند و در پایان جلسه به طور خلاصه جمع بندی می‌شوند. 

این معیارها سازمان را قادر به بهبود اثربخشی تصمیمات و همچنین حفظ عملکرد شرکت که در صنعت پیشرو بود، کرد.
3-    اطمینان حاصل کنید که افراد مناسب در جلسه شرکت می‌کنند
جلسات معمولا شامل دو دسته از افراد است: شرکت کنندگان و مخاطبان. در برخی شرکت‌ها بسیاری از افراد سعی می‌کنند در همه جلساتی که می‌توانند لحظاتی شرکت کنند تا احساس کنند که در جریان همه کارها قرار دارند. (ما این گونه افراد را گردشگران کسب‌وکار می‌نامیم)
تنها افرادی که باید در یک جلسه شرکت کنند، آنهایی هستند که در تصمیمات نقش دارند. برای شفاف کردن این نقش‌ها ما از یک روش ساده استفاده می‌کنیم که متشکل از 5 مرحله پیشنهاد، موافقت، پیشنهاد درون داد (input)، تصمیم گیری و اجرا است. شرکت‌هایی که در تصمیم گیری بهترین عملکرد را دارند آشکارا هر کدام از نقش‌ها را برای تصمیمات کلیدی تخصیص می‌دهند. آنها انتظار دارند که سازمان‌دهندگان جلسات تنها افرادی را دعوت کنند که این نقش‌ها به آنها در تصمیم‌گیری تخصیص داده شده است. 
شفاف کردن نقش‌ها همچنین به سازمان‌ها کمک می‌کنند که بر یکی از علل اصلی عدم اثربخشی جلسات و تعداد زیاد آنها غلبه کنند. این مانع عبارت است: از تصمیم گیری مجدد. به عنوان مثال در یکی از شرکت‌های تابعه شرکت ‹‹اینتل›› این مشکل وجود داشت به طوری که مدیر این شرکت اظهار کرد: ‹‹که برخی از افراد در جلسات غبیت می‌کردند و وقتی می‌آمدند داده‌های تازه با خود می‌آورند و ما ناچار بودیم برای در نظر گرفتن داده‌های تازه دوباره بحث و تصمیم‌گیری کنیم››.
سازمان‌های موفق آموخته‌اند که برای اثربخشی بیشتر جلسات باید آنها را کوچک‌تر کنند. پژوهش ما به روشی رسید که ما به آن ‹‹قانون هفت›› می‌گوییم به این معنا: که به ازای هر نفر مازاد بر هفت نفر، 10 درصد اثربخشی تیم پایین می‌آید. اگر این قانون را مبنا قرار دهیم؛ یک گروه تصمیم گیری که دارای هفده عضو یا بیشتر است نمی‌تواند، هیچ تصمیمی بگیرد. البته یک گروه بزرگ‌تر ممکن است، بتوانند برای تصمیم گیری‌های بزرگ گرد هم آیند. اما سازمان‌هایی که در حال تصمیم‌گیری‌های مهم هستند باید‌اندازه گروه را تا آنجا که می‌توانند کاهش دهند. 
4-   جلسات را نتیجه محور کنید
برخی جلسات فقط برگزار می‌شوند و به هیچ نتیجه‌ای نمی‌رسند. در برخی موارد دیگر هم تصمیماتی که گرفته می‌شود هیچ گاه اجرا نمی‌شوند. در هر دو وضعیت اعضای کمیته‌ها از این وضع شکایت می‌کنند و اعضای بلندپایه اظهار می‌کنند که در جلسه بعد شرکت نخواهند کرد. بهترین راه برای جلوگیری از همه این مشکلات حصول اطمینان از این امر است که جلسات دارای نتایج ملموس هستند. 
یکی از ابزارها برای این کار استفاده از یک تقویم و برنامه عملیاتی است که می‌تواند در قالب یک پرونده طراحی شود که افراد از طریق آنها تصمیم‌گیری‌ها را ردیابی کنند و دریابند که چقدر تصمیم‌گیری‌های آنها در سازمان تاثیر گذاشته است. در یکی از شرکت‌های مورد مطالعه ما مدیران دریافتند که همواره برای دستیابی به نتایج با بحث و جدل و  بدون حصول نتیجه به کار خود پایان می‌دهند. اما با تمرکز بر تصمیمات از طریق فرم‌های رسمی تصمیم‌گیری توانستند سرعت تصمیمات را به شدت افزایش دهند و تصمیماتی اجرایی‌تر اتخاذ کنند.
بزار دیگر برای این کار حصول اطمینان از تعهد افراد است. به عنوان مثال در شرکت ‹‹ژیلت›› مدیر اجرایی ارشد شرکت دریافت که افراد هنگام تصمیم گیری مخالفت خود را اعلام نمی‌کنند و به صورت منفعل پس از اتمام جلسه به مقاومت در مقابل آن می‌پردازند. بنابراین، وی از افراد خواست که به مجموعه‌ای از کدهای اخلاقی پایبند باشند. از جمله آنکه با صداقت و بدون ملاحظه نظرات خود را درباره تصمیمات بیان کنند، اما پس از اخذ تصمیم به شدت به آن پایبند باشند. 
برای اینکه این تعهد را مطمئن‌تر کند چهار نوع رتبه بندی مجزا از مدیران به صورت سالانه در نظر گرفت که اولی از دیدگاه خودشان، دومی از دیدگاه همكاران، سومی از گزارش‌های مستقیم و چهارمین رتبه بندی هم توسط مدیر ارشد انجام می‌گرفت و این رتبه بندی مبنای اعطای پاداش به مدیران شد.
البته در برخی موارد افراد در یک جلسه تصمیم می‌گیرند که ‹‹هیچ تصمیمی نگیرند››. اما این پدیده هم نیاز به بررسی دارد. شرکتی که ما با آن کار می‌کردیم تصمیمات خود را بررسی کرد و دریافت که در 60 درصد موارد تصمیمات را عقب می‌اندازد. شرکت با توجه به این امر توانست علاوه بر کم کردن تاخیر، عملکرد را نیز بهبود ببخشد. 
 
سندروم کاهش جلسات
از آنجا که برگزاری جلسات در سازمان‌ها بسیار رایج است، بسیاری از افراد در سازمان‌دهی زندگی روزانه خود در محل کار بر آنها تکیه می‌کنند. آنها همچنین وجهه خود را با تعداد جلساتی که درآن  شرکت می‌کنند می‌سنجند. بنابراین، اگر شما بخواهید تعداد جلسات را کاهش دهید یا اینکه تعداد افراد مدعو را کاهش دهید احتمالا بعضی نارضایتی‌ها به وجود خواهد آمد. ما این مشکل را سندروم کاهش جلسات می‌نامیم و سه مرحله زیر را برای کاهش تاثیرات این سندروم پیشنهاد می‌کنیم:
1-    علت تصمیم سازمان به کاهش جلسات و تعداد اعضای آن را برای افراد شرح دهید. برای افراد توضیح دهید که برگزاری جلسات به این صورت آنها را اثربخش‌تر و مولدتر خواهد کرد.
2-     رفتارهای تازه را به عنوان الگو به افراد معرفی کنید. مديران باید در جلساتی که برای تصمیم‌‌گیری تشکیل می‌شوند شرکت كنند و از شرکت در سایر جلسات خودداری کنند. آنها باید جلوی فرآیند تصمیم‌گیری توسط افراد را بگیرند. سرپرستان باید این رفتار را بفهمند. همه مديران جلسات باید از فنون جدید استفاده کنند تا در خصوص اولویت‌بندی جلسات و اولویت بندی افرادی که در آن شرکت می‌کنند اطمینان حاصل شود.
3-     افراد را در الگوی جدید و توافقات جدید در خصوص جلسات آموزش دهید. در این صورت باید انتظارات را در خصوص جلساتی که برگزار می‌شوند و همچنین در خصوص چگونگی جلسات آنها و افرادی که باید در آنها شرکت کنند جهت‌دهی کنید. همانند سایر تغییرات سازمانی این کار هم به نظر در ابتدا دشوار خواهد آمد؛ اما به زودی در خواهید یافت که زمانتان آزادتر شده و زمانی را که در جلسه می‌گذرانید بهره‌ورتر شده و تصمیمات شما بهتر و سریع‌تر شده‌اند.
 
image001.jpg

Mohammad Taheri

unread,
Jul 17, 2013, 4:54:32 AM7/17/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, modi...@googlegroups.com, iranhuman...@yahoogroups.com

مهارت‌هاي مديريتي
کد خبر: DEN-739849 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۲۳ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۶۷
مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
مدیران ارشد از رهبران خود چه انتظاراتی دارند؟ بخش تحقیقاتی ‹‹آی‌بی‌ام›› اخیرا این پرسش را با 1700 مدیر عامل در 64 کشور مطرح کرد.
سه ویژگی برتر مدیران که بیش از همه اهمیت داشت، عبارت بودند از؛ توانایی تمرکز قوی بر نیازهای مشتریان، توانایی تشریک مساعی با همکاران و توانایی الهام بخشی.
در تحقیقاتی که خود ما از طریق فیدبک 360 درجه انجام داديم در آن از حدود 50000 مدیر سازمان که توسط تقریبا نیم میلیون کارمند مورد ارزیابی قرار گرفته بودند، نشان داد كه به طور کامل بر اهمیت موضوع رهبری الهام بخش تاکید می‌شود.
الهام بخشی در رهبری از میان 16 ویژگی رهبری که ما به طور پیوسته آن را اندازه‌گیری می‌کنیم، همواره در میان مهم‌ترین ویژگی‌ها بوده است. ما در اطلاعاتی که جمع‌آوری کرده‌ایم دریافتیم توانایی الهام بخشی بالاترین سطح مشارکت و تعهد کارمندان را به وجود می‌آورد. آیا این همان ویژگی است که تاثیرگذارترین رهبران را از مدیران متوسط یا ضعیف متمایز می‌کند؟ و آیا این همان عاملی است که وقتی از کارمندان درباره بارزترین ویژگی رهبران سوال می‌شود از آن نام می‌برند؟
با این وجود هنوز وقتی از بعضی رهبران كسب‌وكار که می‌خواهند الهام بخش تر باشند در این باره سوال می‌کنیم آنها مات و مبهوت می‌شوند و واقعا نمی‌دانند چگونه باید چنین ویژگی را کسب کنند.
رهبران الهام بخش چه می‌کنند. به منظور پاسخ به این پرسش از روش مهندسی معکوس استفاده می‌کنیم. ما به پایگاه داده ای خود مراجعه کردیم و به جست‌وجوی رهبرانی گشتیم که بالاترین امتیازها را در زمینه شایستگی ‹‹الهام بخشی و ایجاد انگیزه برای افزایش کارآیی›› کسب کرده بودند. ما 1000 مورد از رهبران دارای این ویژگی‌ها را پیدا کردیم و سپس به تجزیه و تحلیل آنچه آنها را از هم‌رده‌هایشان متمایز می‌کرد، پرداختیم.
بعضی از اقدامات آنها خاص و ملموس بودند. به‌عنوان مثال، آنها اهداف مبسوطی با تیم خود تعیین کردند و برای توسعه افراد زیر مجموعه خود وقت گذاشتند. آنها با تعامل بسیار بالایی با کارمندان خود همکاری می‌کردند و آنها را تشویق می‌کردند خلاقیت بیشتری از خود نشان دهند.
سایر مواردی که در ویژگی‌های چنین رهبرانی به آن پی بردیم، خیلی خاص و ملموس نبودند. به‌عنوان مثال، رهبران الهام بخش در ایجاد روابط احساسی با افراد زیرمجموعه خود ماهرتر هستند. 
آنها در ایجاد یک تصویر روشن موفق تر عمل کرده‌اند. در ارتباطات خود تاثیرگذارتر ظاهر شده‌اند و زمان بیشتری را به ایجاد ارتباط اختصاص داده‌اند. این افراد همواره در ایجاد تغییر پیشگام بوده‌اند و خود یک الگوی تاثیرگذار در سازمان محسوب شده‌اند.
اطلاعات ما یک پیام روشن را می‌رساند: این موضوع که هر چه رهبران چنین رفتارهایی را بیشتر از خود نشان داده‌اند، در اذهان افراد، الهام بخش تر جلوه کرده‌اند.
آنها چگونه این کار را می‌کنند. در مرحله بعد ما توجه خود را از آنچه رهبران الهام بخش انجام می‌دهند، به سمت چگونگی انجام آن معطوف کردیم و دریافتیم ویژگی‌هایی چون پر اشتیاق و نتیجه محور بودن وجه مشترک رهبران الهام بخش بوده است. 
ما همچنین به این نتیجه رسیدیم که رهبران می‌توانند تعداد بیشماری از روش‌ها را به کار گیرند که لازمه آن برون گرایی شخصیت آنها نباشد یعنی رهبرانی که برون گرا نیستند نیز با به کار گیری روش‌های مختلفی می‌توانند الهام بخش باشند.
رهبران می‌توانند به روش‌های مختلفی، در ایجاد اهداف مبسوط الهام بخش باشند. مثلا یکی از این روش‌ها می‌تواند قانع کردن باشد یا در روش دیگر رهبران می‌توانند با جمع کردن اعضای تیم از آنها بخواهند خود اهداف را تعیین کنند. 
یا در مورد دیگری یک مدیر الهام بخش می‌تواند چالشی را پیش روی گروه قرار دهد و با تعیین ضرب‌الاجل برای انجام آنها، افراد گروه را به تکاپو وادارد. یا تیم را تشویق کند که یک هدف اخلاقی تعیین کنند که در راستای رسالت سازمان باشد یا رهبران الهام بخش دیگر ممکن است به طور سنتی در یک جلسه با حضور کارمندان اهداف را مشخص کنند و بالاخره آخرین روشی که در اینجا از آن نام می‌بریم این است که رهبران از روش ‹‹تخصص›› استفاده کنند یعنی با تک تک اعضای تیم مصاحبه داشته باشند و مشخص کنند که تخصص هر یک برای چه کاری مناسب است.
رهبران الهام بخش می‌توانند از هر یک از روش‌های نامبرده استفاده کنند. هر چند تقریبا 3 درصد از رهبران از روش تخصصي استفاده می‌کنند، اما جالب اینجا است که 12 درصد  از آنها اهداف سازمان را به طور سنتی از طریق جلسه اطلاع رسانی می‌کنند، البته اطلاعات ما نشان می‌دهد که همه روش‌ها به یک اندازه موثر بوده‌اند، اما رهبرانی که موفق شده‌اند از تلفیق چند روش در شیوه رهبری خود بهره ببرند موفق تر بوده‌اند.
سرانجام، توجه خود را به این پرسش معطوف کردیم که آیا رهبران می‌توانند یاد بگیرند که الهام بخش‌تر باشند. به منظور یافتن این پاسخ، تحقیق دیگری را از اطلاعاتی که از 882 مدیر طی سه سال گذشته جمع‌آوری شده بود به عمل آوردیم. اینها همان مدیرانی بودند که از لحاظ داشتن 16 ویژگی گوناگون مورد بررسی قرار گرفته بودند و تلاش شده بود این ویژگی‌ها در آنها تقویت شود. ما بر 310 نفر از آنها تمرکز کردیم. 
آنها افرادی بودند که تصمیم داشتند توانایی خود را برای الهام بخشی دیگران افزایش دهند و نتیجه این بود که آنها به‌عنوان یک گروه، قدم‌های بسیار موثری برداشتند؛ به طوری که جایگاه آنها از رتبه 42 از صد (یعنی کمتر از متوسط) به 70 از صد ارتقا یافت. این یک نتیجه مثبت بسیار ارزشمند است و این نکته را می‌رساند که رهبران در صورت استفاده از روش‌های درست، می‌توانند ویژگی الهام بخشی خود را بالا ببرند.
به عبارت دیگر، با آگاهی، فیدبک درست و داشتن برنامه توسعه، افراد می‌توانند این برترین ویژگی رهبری را در خود توسعه دهند.
 

Mohammad Taheri

unread,
Jul 17, 2013, 4:55:57 AM7/17/13
to HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, modi...@googlegroups.com, iranhuman...@yahoogroups.com
کد خبر: DEN-739496 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۴/۲۳ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۶۶
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/f00/f009fc938179a6fe1fff3fc200bf57fb.jpg
مترجم: رویا مرسلی
منبع:HBR
اگر برای احراز یک پست جدید در شرکت خود هدف گذاری کرده‌اید برای رسیدن به آن به احتمال زیاد از شما خواسته خواهد شد که یک مصاحبه داخلی داشته باشید.
به نظر بسیار آسان می‌آید که با مدیرانی که از قبل می‌شناسید به گفت‌وگو بنشینید. اما این کار آنقدر که فکر می‌کنید ساده نیست. مصاحبه‌های داخلی نیز به‌اندازه مصاحبه با شرکت‌ها و سازمان‌های دیگرسخت است. مدیران در مصاحبه‌های داخلی چالش‌های غیرمنتظره‌ای را پیش روی شما قرار می‌دهند.

افراد خبره چه می‌گویند
بسیاری از کاندیداها و مدیران استخدام‌کننده فرآیند مصاحبه داخلی را دست کم می‌گیرند و تصور می‌کنند این فرآیند فرمالیته است و همه مدارک وقرائن از قبل موجود است. اما کلودیو فرناندز آروز به عنوان مشاور ارشد شرکت تحقیقات مدیریتی جهانی ‹‹اگون زندر›› معتقد است که این یک تصور اشتباه است. او می‌گوید ‹‹هم به نفع شما و هم به نفع مدیر استخدام‌کننده‌تان است که یک ارزیابی جدی داشته باشید تا مطمئن شوید شایستگی و تناسب لازم برای شغل جدید را دارید››. جان لیز به عنوان یک استراتژیست حرفه‌ای در انگلستان نیز با این موضوع موافق است. او می‌گوید بسیاری از کاندیداهای داخلی به اینگونه جلسات با دید گفت‌وگو برای توسعه می‌نگرند نه به عنوان یک مصاحبه. او می‌گوید ‹‹افراد اغلب از ارائه مستندات مربوط به موفقیت‌های خود در سازمان فروگذار می‌کنند، چون بر این عقیده‌اند که مصاحبه‌کنندگان از قبل دستاوردهای آنها را می‌دانند››. بار دیگر که برای یک مصاحبه داخلی آماده می‌شوید، اصول زیر را به خاطر داشته باشید.
گفتن یا نگفتن
اولین سوالی که با آن مواجه هستید این است که آیا باید به رییس فعلی خود بگویید که برای پست دیگری تقاضا داده‌اید یا خیر. فرناندز آروز می‌گوید: ‹‹صداقت بهترین سیاست است نه تنها به این خاطر که رییستان خیلی زود قضیه را می‌فهمد بلکه به این خاطر که او مهم‌ترین مرجع شما در طول فرآیند خواهد بود››.
لیز پیشنهاد می‌کند از مشاوره رییستان برای یافتن بهترین راه جهت رسیدن به پست جدید بهره ببرید. بیان این موضوع به شما کمک می‌کند بفهمید مواضع او درباره تصمیم شما چیست. 
او می‌گوید: ‹‹اگر رییستان با تصمیم شما مخالف است یا به صورت جدی از پیشرفت شما جلوگیری می‌کند، باید استراتژی خود را مورد بازبینی قرار دهید.›› اگر نگران هستید که رییستان فردی کینه جو است  یا شانس شما را از بین می‌برد، با مدیر استخدام‌کننده صحبت کنید و ببینید آیا امکان دارد تقاضای شما تا زمان مقتضی مخفی باقی بماند یا خیر.
 
تصور نکنید که دارای امتیاز ویژه‌ای هستید
شاید فکر کنید از آنجا که یک کاندیدای شناخته شده هستید، دارای مزیت هستید، در برخی موارد شاید این تصور درست باشد. فرناندز آروز می‌گوید شرکت‌های هوشمند می‌دانند استخدام کارمند فعلی سریع‌تر و ارزان‌تر است. اما این دلیل بر داشتن مزیت نمی‌شود. شاید باور مدیر استخدام‌کننده این باشد که استخدام یک کارمند جدید با مهارت‌ها و دیدگاه‌های نو که افراد دیگر در سازمان فاقد آن هستند مفیدتر است. 
همانطور که لیز اشاره می‌کند، احتمال دارد که مدیر استخدام‌کننده تحت تاثیر تجربیات گذشته خود باشد: ‹‹اگر کارمند قبلی، از میان کارمندان داخلی انتخاب شده بود، اما عملکرد فوق العاده ضعیفی داشت شاید این بار بخواهد یک کارمند خارج از سازمان استخدام کند››. فراموش نکنید این یک فرآیند رقابتی است و شما نباید با خیال راحت تصور کنید که این شغل به شما خواهد رسید.

تحقیق کنید
فرناندز آروز می‌گوید: یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که از کاندیداهای داخلی سر می‌زند این است که ‹‹درباره شغل جدید، چالش‌های آن و انتظاراتی که در آن وجود دارد به‌اندازه کافی سوال نمی‌پرسند››. 
شما بدون داشتن این اطلاعات قادر به انجام یک مصاحبه خوب نخواهید بود و حتی نمی‌توانید خود را نیز به درستی ارزیابی کنید که آیا برای این شغل مناسب هستید یا خیر. فقط بر شرح وظایف تکیه نکنید؛ چراکه احتمال دارد بر مبنای آن تصویر درستی از شغل مورد نظر به دست نیاورید. 
در صورت امکان با مدیر استخدام‌کننده، قبل از مصاحبه جلسه بگذارید. فرناندز آروز می‌گوید: ‹‹کار خود را درست انجام دهید، با افراد در شغل مشابه و همچنین آنهایی که قبلا در پست مورد تقاضای شما کار می‌کردند صحبت کنید.››
 
قبل از مصاحبه از آنچه دیگران درباره شما می‌گویند مطلع باشید
لیز می‌گوید: ‹‹امتیاز کاندیداهای خارجی این است که کاملا غریبه هستند و نامه اعمالشان سفید است››. اما شما چنین خوش شانسی ندارید. افراد سازمان بدون توجه به سوابق کارآیی شما، ممکن است تصورات و پیش‌فرض‌هایی نسبت به شما داشته باشند. لیز می‌گوید: ‹‹حتی دارا بودن حسن شهرت نیز می‌تواند به ضرر شما تمام شود››. اگر افراد فکر می‌کنند شما در کارهای عملیاتی بی‌نقص هستید، ممکن است تصور کنند تفکر استراتژیک در شما ضعیف است. قبل از شروع فرآیند مصاحبه بدانید دیگران درباره شما چگونه فکر می‌کنند. می‌توانید از یک مشاور، راهنما یا همکاران منابع انسانی در این زمینه کمک بخواهید.
بعد از آن باید آماده باشید که تصورات دیگران را نسبت به خود تغییر دهید. مثلا می‌توانید به آنها بگویید ‹‹در گذشته بعضی‌ها فکر می‌کردند من فاقد مهارت‌های تفکر استراتژیک هستم، اما بگذارید بگویم که اخیرا چه کاری انجام داده‌ام.›› البته فراموش نکنید که باید این کار را با ظرافت انجام دهید به طوری که جنجالی یا خشن به نظر نیایید. لیز می‌گوید ‹‹سعی نکنید در لفافه به آنها بفهمانید که شما را درک نمی‌کنند یا اینکه تاکنون فرصت‌های مناسب برای نشان دادن خود به دست نیاورده‌اید››.

برای گفت‌وگوی خود دستورالعمل مشخص کنید
در مصاحبه با یک فرد آشنا هر اتفاقی ممکن است رخ دهد. اگر مصاحبه‌کننده را به خوبی می‌شناسید، می‌توانید قبل از جلسه با او ملاقات کنید و از او بپرسید قرار است جلسه چگونه پیش برود. اگر روابط میان شما سرد شده است، سعی کنید در زمان باقی‌مانده تعادل ایجاد کنید. فرناندز آروز می‌گوید: ‹‹باید با فردی که از قبل با او آشنایی دارید رفتار دوستانه و غیررسمی داشته باشید اما در عین حال لازم است کاملا حرفه‌ای ظاهر شوید››.
شاید از خودتان بپرسید چگونه باید درباره کاری که او از قبل مطلع است صحبت کنید. در چنین مواردی باید به طور مستقیم سوال کنید. مثلا چنین عبارتی را به کار برید ‹‹من می‌خواهم اطلاعاتی را بدهم که اگر یک مصاحبه خارجی انجام می‌دادم نیز همین موضوعات را مطرح می‌کردم؛ بنابراین ممکن است برخی از گفته‌های من را از قبل بدانید. آیا موافق هستید؟›› فرناندز آروز می‌گوید ‹‹هر کاندیدایی می‌داند به نفع همه است که هیچ نقطه ابهامی باقی نماند.››
 
به اشتباهات و نقص‌های حرفه‌ای خود نیز اشاره کنید
احتمال دارد مجبور شوید درباره چند مورد از اشتباهات گذشته خود صحبت کنید. لیز می‌گوید: ‹‹این سخت ترین قسمت کار است. افراد می‌توانند به آسانی موضع دفاعی به خود بگیرند و طوری وانمود کنند که همه تقصیرها متوجه رییس‌شان بوده است››. برخی اشتباهات واقعا در اتاق مصاحبه قابل توضیح نیستند. اگر رزومه کاری شما هنوز برای دریافت شغل جدید کافی نیست، سعی کنید قبل از تقاضا برای آن، تجربیات بیشتری کسب کنید. 
اما اگر صادقانه بر این باور هستید که آمادگی دریافت شغل جدید را دارید، اشتباهات خود را بازگو کنید و بگویید از آن چه درس‌هایی گرفته‌اید. امیدوار باشید که مدیر استخدام‌کننده آن را درک کند. 
فرناندز آروز می‌گوید: ‹‹هیچ کس کامل نیست. اما تا زمانی که شما فرد لایقی هستید و میل به یادگیری از اشتباهات خود دارید، من شخصا از استخدام افرادی مانند شما دریغ نخواهم کرد››.
اصولی که باید به خاطر داشت:
         به رییس فعلی خود بگویید که برای پست دیگری تقاضا داده‌اید.
         بدانید نظر دیگران درباره شما چیست تا بتوانید در صورت لزوم حسن شهرت خود را برگردانید.
         اگر مدیر استخدام‌کننده را به خوبی می‌شناسید، از او بپرسید گفت‌وگو را چگونه پیش خواهد برد؛ در غیراین صورت، سعی کنید لحن صحبت شما دوستانه و حرفه‌ای باشد.
         فکر نکنید که این شغل فقط برای شما است، حتی اگر احساس می‌کنید شایسته‌ترین فرد برای احراز آن هستید.
         در مصاحبه، محور گفت‌وگو را بر مبنای توسعه کار هدایت نکنید، بلکه به فرآیند مصاحبه همانند یک میدان رقابت نگاه کنید.
         درباره اشتباهی که در گذشته مرتکب شده‌اید موضع دفاعی به خود نگیرید. صادق باشید و بگویید از آن چه درس‌هایی گرفته‌اید.
 
مورد کاوی شماره 1 - خودتان را نشان دهید
ماری بث زمانی که برای یک پست تازه ایجاد شده در شرکت به عنوان مدیر گزارش‌ها و تحلیل خارجی، تقاضای کار کرد، در میدان رقابت با متقاضیان دیگرقرار گرفت. او می‌گوید: ‹‹من در مقابل کاندیداهای بسیار قدرتمندی قرار گرفتم و با وجود اینکه بیشترین شانس را برای دریافت این سمت داشتم، اما دیگران نیز بسیار شایسته بودند.››
ماری بث طی مدت دو ماه، ده مصاحبه انجام داد، اولین مصاحبه با مدير منابع انسانی و بقیه با افرادی که قرار بود با آنها کار کند. آخرین مصاحبه با مدیر مالی بود. او برای آمادگی خود تلاش بسیاری کرد: با چند مشاور صحبت کرد، انتظارات شغل جدید را از جنبه‌های مختلف مورد تحقیق قرار داد، و با رییسش درباره چالش‌هایی که در این راه با آن مواجه خواهد شد مشورت کرد. او همه مصاحبه‌ها را بسیار جدی می‌گرفت، لباس رسمی می‌پوشید و با دقت شایستگی خود را به مصاحبه‌کنندگان اثبات می‌كرد، حتی در مواقعی که مصاحبه‌کننده از قبل درباره فعالیت‌های او اطلاع داشت. او معتقد است ‹‹هر چند با افراد ارتباط دارید، اما لازم است برخی نکات را درباره توانایی خود یادآوری کنید››. سرانجام مشخص شد که او بهترین کاندیدا برای این شغل است. اگر این پست را به راحتی به دست می‌آورد، شاید این تصور ایجاد می‌شد که به او لطف شده است اما اکنون پس از طی همه مراحل و انجام همه مصاحبه‌ها او در شغل خود مورد احترام است.

مورد کاوی شماره 2 - علایق شغلی خود را با صراحت مطرح کنید
در یک شرکت خدمات مالی که ‹‹شان‌رید›› در آن کار می‌کند، تغییر پست یک امر عادی و رایج است. شان طی شش سال که در این شرکت کار می‌کند تقریبا 20 مصاحبه داخلی را پشت سر گذاشته است. آخرین تقاضای او برای تغییر پست، یک شغل ساده اما در عین حال چالش‌ برانگیز بود. یکی از مصاحبه‌کنندگان به نام کارل  کسی بود که اخیرا برای پست دیگری با او مصاحبه کرده بود ولی او موفق به دریافت آن شغل نشد. شان می‌گوید ‹‹خیلی عصبی بودم چون در اینجا شخصی وجود داشت که می‌دانست دفعه قبل به چه دلیل موفق به دریافت آن شغل نشدم. او اطلاعاتی را داشت که من نداشتم››.
با این وجود، شان مصاحبه‌های مقدماتی خود را به طور عادی انجام داد. او با مدیر استخدام‌کننده جلسه‌ای گذاشت (شان از شغل قبلی خود با او آشنا بود) و از رییس فعلی و قبلی خود خواست از طریق ایمیل برای او رضایت‌نامه بفرستند. او همچنین با مدیر بخش و یکی از هم تیمی‌هایش جلسه‌ای برگزار کرد تا بفهمد این شغل چه نیازمندی‌هایی دارد و او چگونه می‌تواند موفق شود.
او می‌گوید: ‹‹وقتی وارد اولین مصاحبه با مدیر استخدام‌کننده شدم، احساس کردم نسبت به خود بسیار مطمئن هستم. اطلاعات زیادی درباره این شغل داشتم و می‌دانستم این شغل متضمن چه انتظارات و تعهداتی است که با شرح وظایف تعریف شده آن بسیار متفاوت بود.››
مصاحبه بعدی او با کارل بود. همان طور که شان انتظار داشت، اولین سوال کارل این بود: چه چیز باعث شده است فکر کنید برای این شغل مناسب هستید در حالی که در مورد شغل قبلی موفق نشدید؟ شان توضیح داد که چرا به هر دو شغل علاقه داشت و اینکه مهارت‌ها و تجارب او برای شغل فعلی مناسب‌تر است. او توانست کارل را قانع کند و بقیه مصاحبه به خوبی پیش رفت. چند روز بعد به او اطلاع داده شد که شغل را دریافت کرده است.
 
image001.jpg

Mohammad Taheri

unread,
Aug 25, 2013, 1:02:52 AM8/25/13
to MHRM YahooGroup, HRInIran GoogleGroup, iranhuman...@yahoogroups.com

قدرت اعتماد
ابزاری فولادين برای مدیریت سازمانی
کد خبر: DEN-735075 تاریخ چاپ: ۱۳۹۲/۰۶/۰۳  منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۹۹
 
سيد محمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
 
آزمون روانشناسی معروفی در سال 1960 توسط والتر ميشل انجام شد که در آن یک پژوهشگر، شکلاتی را به کودکان 4 ساله می‌داد و تاکيد می‌کرد اگر به مدت چند دقيقه تحمل کنند و شکلات اول را نخورند، شکلات ديگری به عنوان جايزه دريافت خواهند کرد.
  بعضی از بچه‌ها در همان ثانيه‌های اول شکلات را می‌بلعيدند، اما بعضی از آنها تا چند بار و حتی تا 20 دقيقه منتظر بازگشت پژوهشگر برای دريافت شکلات‌های بعدی می‌ماندند.
جالب اينجا است 14 سال بعد، پژوهشگران دوباره به سراغ همان بچه‌ها رفتند و دريافتند بچه‌هايي که صبر کرده و شکلات دوم را دريافت کرده بودند، قابل اعتمادتر، مستقل‌تر و با اعتماد به نفس بسيار بالاتری نسبت به کودکانی بودند که نتوانسته بودند صبر کنند.
اما اين آزمايش نشان می‌دهد که مبنای انتظار کودکان برای دريافت جايزه، اعتمادی است که به پژوهشگر داشته‌اند و چنانچه وعده‌ای که به کودک داده شده بود، عملی نمی‌شد، از کودک سلب اعتماد می‌شد و ديگر برای دريافت جايزه‌های بعدی صبر نمی‌کرد. اعتماد يک اقدام هيجانی بزرگ بر مبنای پيش‌بينی قابليت اعتماد از مخاطب است. اعتماد مانند پوسته تخم مرغ کاملا شکننده است که با يک خطای کوچک می‌توانيد باعث شکستن آن شويد.
اعتماد در هر جنبه‌ای از زندگی روزمره ما حاکم است. اعتماد بنياد مهمی برای ايجاد ارتباطات سالم و اثربخش با ديگران است. حتی می‌توان ادعا کرد که اعتماد با ميزان ثروت ما نيز گره خورده است. يک پژوهش نشان می‌دهد که سطح ميزان اعتماد در کشورهای ثروتمند جهان نسبت به کشورهای فقير دنيا بسيار بالاتر است، چرا که در کشورهای فقير با سطح اعتماد پايين‌تر، مردم به ميزان کمتری سرمايه‌گذاری بلند مدت برای اشتغال و افزايش درآمد انجام می‌دهند.
در شرايط کسب‌وکار امروزی، خيلی تعجب آور نيست که مطالعات و پژوهش‌ها نشان می‌دهد سطح اعتماد، به ويژه درون سازمان‌ها رو به کاهش است. نتایج پژوهشی که در سال 2009 در بيست کشور دنيا و در سطح سازمان‌های مختلف انجام گرفته، نشان می‌دهد تنها 44 درصد از کارمندان به آنچه مديران ارشد سازمان‌ها می‌گويند اعتماد دارند. اين عدد، آماری نگران‌کننده است؛ چرا که به ما هشدار می‌دهد مدیران سازمان‌ها بايد زمان و انرژی بسيار بيشتری برای اعتمادسازی نزد کارکنان خود صرف کنند.
ابزاری که در اين نوشتار معرفی می‌شود به شما در بهبود اعتمادسازی کمک خواهد کرد:
 
معرفی ابزار
برای استفاده از اين ابزار اين اقدامات را انجام دهيد:
در استفاده از واژه «من» در ارتباطات خود تجدیدنظر کنيد. به نامه‌ها و ايميل‌های ارسالی قبلی خود سری بزنيد و بررسی کنيد که به چه ميزان از واژه «من» در مقابل واژه «ما» استفاده کرده‌ايد؟
پيتر دراکر، از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان مدیریت در جهان، می‌گويد: «مدیرانی که بيشترين بهره‌وری را دارند، هرگز در ارتباطات خود از کلمه «من» استفاده نمی‌کنند، اين به این دليل نيست که آنها برای اين‌کار آموزش ديده‌اند، بلکه به اين خاطر است که هرگز به «من» فکر نمی‌کنند. آنها به «ما» و به «تيم» فکر می‌کنند. آنها به خوبی می‌دانند وظيفه آنها عملکرد تيم را می‌سازد. آنها مسووليت خود را پذيرفته‌اند و از زير آن شانه خالی نمی‌کنند. اما واژه «ما» همان چيزی است که اعتماد ايجاد می‌کند و شما را قادر به مدیریت بهتر می‌كند.»
وعده‌هايي را که به آن عمل نکرده‌ايد بررسی و مرور کنيد.
در مورد موضوعات مهم سازمان صحبت کنيد. يک پژوهش نشان می‌دهد برای اينکه کارکنان پيام يک سازمان را به خوبی باور کنند بايد حداقل 3 تا 5 مرتبه آن را شنيده باشند.
شهرت شما مانند يک برند است، از آن محافظت کنيد. نام تجاری خود را مبتنی بر اينکه می‌خواهيد با چه عنوانی شناخته شويد، با رفتارهای درست، مديريت کنيد. نام تجاری شما برای شما اعتماد ايجاد می‌کند.
به عنوان «حقيقت گوی» سازمان شناخته شويد.
اعتماد مشتريان خود را جلب کنيد. با رعايت پنج عامل اعتماد زير، اين کار را انجام دهيد:
·         به وعده‌های خود عمل کنيد
·         برای کمک به مشتری اشتياق نشان دهيد
·         به هر يک از مشتريان به طور ويژه رسيدگی کنيد
·         فرآيند ارتباط مشتری با خود را تا حد امکان ساده کنيد
·         اطمينان حاصل کنيد که تمام جنبه‌های فيزيکی محصول يا خدمات شما به مشتری حس خوشايندی منتقل می‌کند.
مدیریت از طريق ارسال نامه را آخرين گزينه بدانيد. سعی کنيد به جای مدیریت کردن با نامه يا ايميل، به صورت دوره‌ای برنامه‌ای برای ديدار حضوری با کارکنان خود بگذاريد. وقتی کارکنان زمان بيشتری را با شما می‌گذرانند، اعتمادسازی بيشتری ايجاد می‌شود.
روحيه خود را مديريت کنيد. اجازه دهيد کارکنان يک روز خوب و دلچسب را از با شما بودن تجربه کنند. قابل پيش‌بينی بودن برای کارکنان اعتماد ايجاد می‌کند.
برای کارکنان احساس امنيت ايجاد کنيد. ترس و اعتماد دو احساس متضاد و در مقابل هم هستند. به عنوان يک مدیر شما قدرت زيادی در دست داريد: قدرت استخدام، اخراج، عزل و نصب، واگذاری کارهای کليدی و يا قدرت به رسميت شناختن افراد. بنابراين با استفاده درست از اين اختيارات برای کارکنان احساس امنيت به وجود آوريد.
به ياد داشته باشيد اعتماد شکلی از قدرت است. اين قدرتی است برای تاثيرگذاری و نفوذ در افراد. شما با اعتماد سازی خواهيد توانست مشابه آزمايش کودکان چهارساله جايزه‌های بعدی را به کارکنان خود به طور مستمر تقديم کنيد!
*عضو هيات ریيسه کميته تخصصي توسعه-انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 1, 2013, 2:24:33 AM9/1/13
to MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, HRInIran GoogleGroup

توسعه عملكرد نيروي كار
کد خبر: DEN-736020 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۱۰ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۰۵
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/07d/07dbb7fddeab5712b1f972622ed7e095.jpg
مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR

حتما شنیده‌اید که دریافت بهترین کارآیی از تیم به ارائه پاداش و قدردانی از عملکرد آنها وابسته است.
 اما انجام این کار آسان نیست، به‌خصوص از آنجا که غالب سیستم‌هاي مدیریتی بیشتر بر کارآیی فردی متمرکز هستند و تشویق کار تیمی را به صورت جدی در دستور کار قرار نمی‌دهند. خوشبختانه برای تشویق و افزایش کارآیی تیم لازم نیست در فرآیند ارزیابی سازمانی یا سیستم حقوق و دستمزد بازنگری کنید. شما به‌عنوان مدیر تیم مي‌توانید برای رسیدن به این هدف از رفتارهای درستی که تحت کنترل شما هستند کمک بگیرید و عملکرد تیم خود را بهبود بخشید.
 
افراد خبره چه مي‌گویند
در دهه‌هاي گذشته بحث در سازمان‌ها بر سر این مساله بود که چگونه باید کارآیی افراد را اندازه‌گیری كرد و مورد تشویق قرار داد. البته بسیاری از آنها در تلاش برای رسیدن به این هدف، پا از حد خود فراتر گذاشتند
مایکل مانکینز به‌عنوان یکی از شرکای شرکت “برین اند کمپانی” و از نویسندگان مجموعه “تصمیم بگیرید و ارائه دهید: پنج روش برای افزایش کارآیی در سازمان” نیز درباره این مطلب این‌گونه توضیح مي‌دهد: “هرچند در راه رسیدن به این هدف زیاده روی شد، اما در نتیجه آن، اکنون شاهد شکل‌گیری تیم‌هاي خوبی هستیم”. اما در عین حال دبورا اكونا به‌عنوان استاد مدیریت دانشکده ام‌اي تی اسلون و یکی از نویسندگان مجموعه “تیم‌هاي ایکس: چگونه تیم‌هایی بسازیم که رهبری کنند، نوآوری داشته باشند و موفق شوند” معتقد است اختصاص دادن پاداش به افرادی که در یک تیم همکاری مي‌کنند مي‌تواند بسیار مشکل باشد. او مي‌گوید “در اغلب موارد مرزها نامشخص هستند و افراد همزمان در چند تیم کار مي‌کنند که این مساله کار را برای مدیران آنها سخت‌تر مي‌کند“.
با وجود این، او و مانکینز هر دو موافق هستند که انجام درست این کار، ارزش تلاش برای آن را دارد. مانکینز مي‌گوید: “دادن پاداش به تیم، نه‌تنها کارآیی تیم را به شدت ارتقا مي‌بخشد، بلکه باعث افزایش تجربه شخص نیز مي‌شود”. در اینجا روش‌هایی برای انجام این کار به صورت موثر ارائه مي‌کنیم:

مشخص کردن اهداف روشن
اعضای تیم باید درک درست و واحدی از تعریف موفقیت داشته باشند. مانکینز مي‌گوید: “باید روش‌هایی برای ارزیابی کارآیی گروه داشته باشید مثل ارزیابی اهداف یا انگیزه‌هاي مشترک”. او پیشنهاد مي‌کند همه کارمندان را دور هم جمع کنید و اهداف و استانداردها را مورد بحث و ارزیابی قرار دهید
از آنها بخواهید به این سوال پاسخ دهند: برای دریافت نمره 20 در عملکرد افراد چه نیازهایی داریم؟ او مي‌گوید “چنین گفت‌وگوهایی مي‌تواند انگیزه ایجاد کند و زمینه را برای همکاری به شکلی هدفمند فراهم کند”.
 
کنترل فرآیند پیشرفت
بعد از آنکه تیم کاملا توجیه شد که چه کاری باید انجام دهد و نحوه ارزیابی کار چگونه است، مرتبا فرآیند انجام کار را دنبال کنید. سوالاتی بپرسید که خود اعضای تیم هم بدانند در چه مرحله‌اي هستند: مثلا بپرسید به‌عنوان یک تیم، کارآیی‌مان چگونه است؟ چه موانعی را مي‌توانیم رفع کنیم؟ مي‌توانید چنین گفت‌وگوهایی را در یک جلسه یا به صورت شخصی انجام دهید. مانکینز مي‌گوید “وب‌سایت‌هایی مثل SurveyMonkey وجود دارند که در آن اعضای تیم مورد ارزیابی قرار مي‌گیرند و به خودشان امتیاز مي‌دهند
اگر نظر همه این بود که امتیاز تیم در این هفته متوسط بوده است در این صورت باید درباره چگونگی بهبود این وضعیت گفت‌وگو کنید. اگر به خودتان نمره عالی مي‌دهید پس کارتان خوب است.

از هیچ نوعی از پاداش چشم‌پوشی نکنید
بیشتر مدیران قدرت و مرجعیت تغییر دستمزدها یا پاداش‌ها را در سازمان خود ندارند. اگر چنین قدرتی دارید، با احتیاط سهمی از این افزایش دستمزد یا پاداش را برای اعضای تیم خود اختصاص دهید. مسلما هر چقدر این میزان بالاتر باشد، بهتر است. اما اگر قدرت مالی ندارید، نگران نباشید. انواع پاداش‌هاي غیرمادی نیز وجود دارد. مانکینز مي‌گوید “دعوت اعضای تیم به شام یا انجام فعالیت‌هاي اجتماعی برخی از این اقدامات هستند”. اکونا به مطالعه بیمارستان‌هایی پرداخت که در آن عکس گروه‌هایی که در کاهش عفونت بیشترین تاثیر را روی بیماران داشته‌اند، روی صفحه نمایش بیمارستان در معرض دید قرار مي‌دهد و توضیح داده مي‌شود که این افراد کار خود را به خوبی انجام داده‌اند. همچنین شما مي‌توانید تیم خود را به مدیران ارشد نزدیک‌تر کنید
اکونا مي‌گوید “تیم‌ها دوست دارند به‌عنوان بخشی از پروژه‌ای که سطح بالایی دارد به چشم بیایند.

تیم خود را بشناسید
واضح است که پاداش‌ها زمانی انگیزه ایجاد مي‌کنند که شما به تیم آنچه را آنها مي‌خواهند بدهید. البته این مساله تا حدی چالش‌انگیز است؛ چراکه آنچه یک شخص را خوشحال مي‌کند الزاما دیگری را نیز راضی نگه نمی‌دارد. زمانی را اختصاص دهید تا اعضای تیم خود را بهتر بشناسید و بدانید چه موضوعاتی برای آنها ارزش تلقی مي‌شوند. اگر نمی‌دانید از خودشان بپرسید

انجام گفت‌وگو و بحث به صورت جمعی
اكونا مي‌گوید بسیاری از شرکت‌ها به کار تیمی به‌عنوان مهم‌ترین ویژگی مثبت در مدل‌هاي توسعه رهبری مي‌نگرند. شما به‌عنوان یک مدیر مي‌توانید با صحبت کردن درباره افراد به‌عنوان اعضای یک تیم و نه به صورت فردی در آنها انگیزه همکاری ایجاد کنید. هم موفقیت‌ها را به آنها تبریک بگویید و هم عدم موفقیت‌ها را به صورت جمعی مورد بحث قرار دهید. مانکینز مي‌گوید: “هرچه کمتر درباره فعالیت‌هاي فردی صحبت کنید بهتر است”. در عوض سعی کنید رفتارهایی را مورد تشویق قرار دهید که به موفقیت کل تیم کمک مي‌کند، مثل ارائه فیدبک سازنده.

سنجش کارآیی تیم
سعی کنید علاوه بر سنجش کارآیی فردی، کارآیی تیم را نیز همزمان مورد ارزیابی قرار دهید. مانکینز مي‌گوید: شرکت‌هایی مثل اپل و گوگل چنین فرآیندهایی را در سازمان خود پیاده کرده‌اند، اما شما نیز مي‌توانید چنین فعالیت‌هایی را در سازمان خود داشته باشید.
هر شش ماه یا بیشتر، به پیشرفت گروه توجه کنید، دستاوردهای آن را مورد ارزیابی قرار دهید، موفقیت‌ها را مورد سنجش قرار دهید و اینکه چگونه مي‌توان به پیشرفت‌هاي بهتری دست یافت. در ارزیابی خود بر افراد تمرکز نکنید بلکه کل تیم را مورد توجه قرار هید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
         درباره تعریف موفقیت به توافق برسید.
         افراد گروه را دور هم جمع کنید تا درباره چگونگی پیشرفت اهداف و روش‌هاي بهبود کارآیی بحث کنید.
         ارزیابی کاملی از تیم داشته باشید.
         فکر نکنید پاداش‌ها فقط باید مادی باشند  ده‌ها روش غیرمادی نیز وجود دارند که باعث رضایت افراد مي‌شوند.
         بر کارآیی فردی تمرکز نکنید، بلکه دستاوردهای تیم را مورد توجه قرار دهید.
         تیم خود را با موضوعی که برای آنها ارزش ندارد مورد تشویق قرار ندهید.
 
مورد کاوی شماره 1
تعیین هدف برای تیم و اندازه‌گیری پیشرفت
قبل از معرفی برنامه‌اي که برای افزایش بهره‌وری است و به کارمندان اجازه مي‌دهد بخش‌هاي خسته‌کننده کار خود را برون‌سپاری کنند، جردن کوهن تیم کوچکی متشکل از دو تن از روسا شرکت و تانیا و ست تشکیل داد و قصد داشت یک هدف مشترک برای آنها تعیین کند
این گروه با همراهی هم شروع به کار کردند تا یک استراتژی واحد تعریف کنند که از 35 کلمه بیشتر نباشد. او مي‌گوید: “این کلمات قرار بود پایه و اساس کار ما باشد و ما باید روی هر عبارت آن همفکری و بحث مي‌کردیم”. در مرحله بعد آنها به تعیین معیارهایی پرداختند که مستقیما در ارتباط با استراتژی آنها بود. او مي‌گوید: “آنچه باید بر سر آن توافق مي‌کردیم عبارت بود: از اندازه‌گیری‌هاي ورودی، خروجی و رضایت مشتریان”.
رسیدن به اهداف خود یک پاداش بود، چرا که با دستیابی به آن، تیم نتیجه کار گروهی خود را مي‌دید. او مي‌گوید: “این کار برای ما باعث افتخار بود و احساس پیروزی را در اعضای تیم بر مي‌انگیخت.
همچنین جردن روش‌هایی را پیدا کرد تا بتواند اعضای تیم را برای کارشان مورد تشویق قرار دهد. او جلسات خود را با مدیران ارشد متوقف کرد و اجازه داد کارمندان در این جلسات حضور یابند. آنها توانستند در این فرصت خود را نشان دهند. جردن همچنین طی سخنرانی خود در مراسم معرفی، از حاضران اجازه خواست تا از اعضای تیم خود تشکر کند و آنها را با نام فراخواند و مورد قدردانی قرار داد.
 
مورد کاوی شماره 2
اجازه دهید افراد مهارت‌هایشان را ارتقا دهند
وقتی کریستوفر لیند در یک شرکت نرم‌افزار کار مي‌کرد، تیمی را متشکل از هشت نفر رهبری مي‌کرد که مسوول آموزش نیروی فروش شرکت بودند. بیشتر آنها از مدتی قبل در شرکت کار مي‌کردند اما بسیاری از آنها مهارت‌هاي لازم را در زمینه تکنولوژی آموزشی و طراحی نداشتند. کریستوفر مي‌گوید: “خوشبختانه همه اعضای تیم میل شدیدی به یادگیری داشتند”. آنها مي‌خواستند مهارت‌هاي خود را ارتقا دهند و با تکنولوژی‌هاي جدید آشنا شوند.
تیم پیشرفت بسیار خوبی داشت. هر گاه آنها به اهداف تعیین شده دست مي‌یافتند، کریستوفر اهداف جدیدی تعیین مي‌کرد.
 بنابراین وقتی نوبت به پاداش گروه رسید، کریستوفر فکر کرد یکی از روش‌ها مي‌تواند ارائه آموزش پیشرفته‌تر باشد. او نرم‌افزار طراحی آموزشی چند منظوره را برای دسترسی تک تک افراد تیم خریداری کرد
او مي‌گوید: “من آنقدر زمان برای تیم خود صرف کردم که فهمیدم آنها مشتاق توسعه تجربه و توانایی فنی خود هستند. من مي‌دانستم که این اقدام باعث خواهد شد آنها به مقاطع بالاتر رشد کنند و به همین خاطر فرصت رشد بیشتر را برای آنها فراهم کردم”. او امیدوار بود که اعضای تیم اقدام او را ارج نهند و در گروه باقی بمانند و همین‌طور هم شد. بسیاری از اعضای تیم به او گفتند که سرمایه‌گذاری او چه از لحاظ مادی و چه از لحاظ زمانی به آنها احساس باارزش بودن داده است. این کار باعث شد که تیم انگیزه بیشتری برای همکاری داشته باشد.
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 1, 2013, 3:00:49 AM9/1/13
to MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, HRInIran GoogleGroup, modi...@googlegroups.com

نكات مديريتي
آینده را نباید پیش‌بینی کرد، بلکه باید “ساخت”
کد خبر: DEN-736021 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۱۰ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۰۵
کامران فرنیان همدانی*، فرزین فروزان از گروه فرآمد 

همواره وقتی صحبت از استراتژی و موفقيت به ميان مي‌آيد، لغاتی چون حال و آینده، مبدا و مقصد، وضعیت موجود و وضعیت مطلوب در ذهن تداعی می‌شوند. 
سپس در بهترین حالت، با ارزیابی وضعیت موجود و ترسیم آینده‌ مطلوب توسط اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت، برنامه‌های اجرایی جزئی‌تر شامل منابع، زمان و نقاط کنترلی، طراحی و ابلاغ می‌شود. در طول مسير، وضعیت با تمام قوا پایش می‌شود و انحراف از برنامه گزارش و راه‌حل‌های مناسب، به موقع تعریف و اجرا می‌شوند.
اما در قرنی که طبق آمار، 72 درصد از کل فروش شرکت اپل، به عنوان یکی از موفق‌ترین شرکتهای دنیا، از طريق محصولاتی بوده است که پنج سال پیش حتی در تصور نیز نمی‌گنجیدند، آیا تنها با اتکا به روش‌های فوق،  امکان موفقیت برای همه شرکت‌ها وجود دارد؟ آیا به‌راستی تمام توان سازمان رسیدن به اهدافی است که مدیران مشخص می‌کنند؟ با توجه به سرعت زیاد تغییرات در قرن حاضر، آیا تمامی اهداف سازمان، بدون تغییر باید دنبال شوند؟
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/5f2/5f2d52c508aa31c4d21698622fbd24d3.jpg
امروزه دسترسی سریع و تقریبا بدون محدودیت به هر نوع اطلاعاتی، جامعه‌  بشری را  به سمت تخصص‌زدایی سوق داده است، به این معنا که هر فرد غیرکارشناس، تنها با چند ساعت یا حداکثر چند روز مطالعه و تحقیق در زمينه‌اي خاص، اگر به متخصص موضوع انتخابی‌اش تبدیل نشود، لااقل قادر خواهد بود متخصص‌ترین افراد را در آن زمینه  به چالش بکشاند. آلوین تافلر در کتاب “جابهجايي در قدرت” در سال 1990 میلادی، به پزشکان که در عصر صنعتی خدایان سفیدپوش لقب داشتند، هشدار داده بود که به زودی در عصر اطلاعات این لقب از آنان سلب خواهد شد. بیماری را تصور کنید که به تازگی دچار روماتیسم مفصلی شده است. او در جست‌و‌جوی خود در اینترنت، با مقالات و اطلاعات بسیار جدیدی روبه‌رو خواهد شد که احتمالا  پزشک معالجش هنوز فرصت مطالعه آنها را پیدا نکرده است. بیمار، بخش‌های زیادی از این اطلاعات را که احتمالا مربوط به درمان‌های نوین این بیماری است، با پزشک خود به بحث می‌گذارد و منتظر اظهارنظر پزشک مي‌شود. ادامه‌ داستان را می‌توان حدس زد
لذا در چنین عصري آنچه شرکت‌ها را از یکدیگر متمایز می‌سازد، ایجاد فضایی است که در آن کارکنان به طورخودخواسته، تمامی توان‌ خودر را به کار گرفته و با ایده‌پردازی، خلاقیت و نوآوری بتوانند بر کل استراتژی شرکت تاثیر گذاشته و نتایج غیر قابل تصوری رقم زنند.
برای روشنتر شدن موضوع، ابتدا فضای کاری سازمان‌ها را دسته‌بندی کرده و سپس در خصوص نحوه ایجاد فضای ایده‌آل صحبت خواهیم کرد.
فضای کاری سازمان‌ها به پنج دسته‌ اصلی تهدیدآمیز، رقابتی، خنثی، مشارکتی و حمایت‌گر  تقسیم می‌شود. همانگونه که در نمودار فوق مشخص شده است، هر چه از فضای تهدیدآمیز به سمت حمایت‌گر حرکت می‌كنیم، با کمترین سطح انرژی لازمه از فرد یا تیم، سازمانی چابک و مسوولیت پذیر خواهیم داشت؛ سازمانی ایده‌آل که به صورت هوشمندانه مسیر موفقیت را طی می‌کند.
توجه به این نکته ضروری است که فضای کاری سازمان، انعکاس مستقیم رفتار رهبران و مدیران ارشدآن است. فضاي كاري مطلوب زماني قابل دستيابي است که تمامی پارادایم‌های جاری از نحوه‌ ارتباط انسان با سازمان و رهبری تغییر یابد و این مهم به نوبه‌ خود، نیازمند بازپنداری
(Re imagination)روش‌های مدیریت، جهت ايجاد پلی برای گذر از “انسان سازمانی” به “سازمان انسانی” خواهد بود. گری همل در این خصوص می‌گوید: “برای نخستین بار از طلیعه‌ عصر صنعت است که تنها راه ایجاد سازمانی برازنده‌ آینده، ساختن سازمانی برازنده‌ انسان است”.
ساختن سازمانی برازنده‌ آینده، مستلزم شناخت جایگاه بلند انسان، رهایش از به سخره گرفته شدن در قالب “انسان سازمانی” و رساندنش به جایگاهی است که او را به عنوان موجودی آگاه، هدف‌جو و خلاق مي‌بيند. آن چنان که مولانا می‌گوید:
خویشتن نشناخت مسکین آدمی
از فزونی آمد و شد در کمی
خویشتن را آدمی ارزان فروخت
بود اطلس، خویش بر دلقی بدوخت
در اینجاست که برای شروع هر تغییری در فرد و سازمان، نخست باید باورهای وجودی و شناخت خویشتن فرد به پرسش گرفته شود. به همين دليل، “خودشناسی” در صدر تمامی توصیه‌های فرزانگان علم مدیریت نوین به مدیران و رهبران سازمان‌ها قرار دارد. رابرت کاپلان، استاد دانشکده‌ بازرگانی هاروارد و معروف‌ترین  چهر‌ه نظریه‌ “کارت امتیاز متوازن” معتقد است: “شکوفایی قابلیت‏ها نتیجه‌ غلبه بر موانعی نیست که دیگران می‏سازند، بلکه ثمره‌ چیرگی برموانعی است که خود ایجاد می‏کنید.” در نتیجه، خودشناسی در صدر تمامی تلاش‌هایی قرار می‌گیرد که ما برای تغییر خود و محیط‌مان انجام می‌دهیم.
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 1, 2013, 3:02:22 AM9/1/13
to MHRM YahooGroup, HRInIran GoogleGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

ابزارهای ذهن
کد خبر: DEN-736022 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۱۰ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۰۵
سيد محمد اعظمي‌نژاد* 
منبع: Mindtools
 
احتمال دارد در طول تجربه کاری خود با چنين مديرانی روبه‌رو شده باشيد: مديری که به کارکنان تاکيد می‌کند، اضافه کاری برای کارکنان ممنوع است، اما خود تا ديروقت در محل کار می‌ماند يا مديری که استفاده از اينترنت را ممنوع اعلام می‌کند؛ اما خود در محل کار اقدام به خريد اينترنتی می‌کند يا مديری که بر رعايت و کاهش هزينه‌های شرکت تاکید دارد؛ ولی برای دفتر کار خود اقدام به خريد مبلمان و دکوراسيون با معروف‌ترين و گران‌ترين نام تجاری می‌کند. 
بدترين شيوه ممکن رهبری برای يک سازمان اين است که مدير آن اين پيغام را به کارکنان منتقل کند: “شما هر کاری را که من می‌گويم انجام دهيد، نه کاری که من انجام می‌دهم!” وقتی چنين اتفاقی رخ می‌دهد شما به راحتی می‌توانيد کاهش انگيزه و حسن نيت را در ميان کارکنان خود ببينيد
افراد سازمان با مشاهده رفتارهای دوگانه- اينکه چيزی گفته شود و کاری ديگری کاملا مخالف آن انجام شود- احساس خيانت می‌کنند و اين موضوع می‌تواند برای سازمان بسيار مخرب باشد. اگر اين وضعيت برای شما نيز اتفاق افتاده باشد، احتمالا احساس نااميدی و شکست را در اين شرايط تجربه کرده‌ايد
يک جمله قديمی در تعبير تفاوت رهبری و مديريت می‌گويد: “رهبران کار درست را انجام می‌دهند؛ ولی مديران درست کارها را انجام می‌دهند.” به عنوان يک رهبر بخشی از وظيفه سازمانی شما الهام بخشی به کارکنان و جهت‌دهی آنان برای رسيدن به چشم‌انداز سازمان است. برای اين کار، شما بايد اين کار را به صورت عملی و با رفتار خود به کارکنان نشان دهيد.
وقتی شما به عنوان يک الگو ايفای نقش می‌کنيد، تصويری مثبت در ذهن افراد می‌گذاريد. کارکنان با خود می‌گويند: “وقتی او می‌تواند اين کار را انجام دهد، پس من هم می‌توانم.” وقتی اينچنين عمل می‌کنيد به راحتی افراد را به‌دنبال خود می‌کشانيد
نگاهی به مدير افسانه‌ای شرکت جنرال الکتريک، آقای جک ولش می‌تواند جالب باشد. او می‌دانست که شرکت جنرال الکتريک، با انجام بسياری از کارها توسط شخص او می‌تواند به صورت يک الگو به نقطه بهبود و تحول برسد. او ايده “سازمان بدون مرز” را مطرح کرد. اين ايده به همه افراد سازمان اجازه می‌دهد تا به جای آنکه فرمانی از بالا به پايين به آنها داده شود، ايده‌پردازی کنند. او می‌خواست سازمان را از حالت کندی به چالاکی در آورد.
او قول داد که تمام ايده‌های افراد سازمان را بشنود و اين کار را انجام داد. همه کارکنان از پايين‌ترين رده کارگری تا مديران ارشد در مورد ايده‌هايي که می‌توانست وضعيت بهتری برای شرکت ايجاد کنند، قرار گرفتند؛ اما اين اقدام، فقط صحبت در مورد این ايده‌ها نبود، جک ولش در حال ايفای نقش به عنوان يک الگو برای همه کارکنان در سازمان بود
جک ولش بر عزم خود راسخ بود و می‌دانست که درست عمل می‌کند. آنچه به دست آمد، موفقيت چشمگير شرکت جنرال الکتريک به عنوان شرکتی موفق و فوق‌العاده در مديريت بود. همه کارکنان همواره از جک ولش به عنوان رهبر سازمانی خود ياد می‌کردند؛ چرا که می‌دانستند که او به آنچه می‌گويد عمل می‌کند
ابزار الگو بودن شامل اين مولفه‌ها است
1.       دست به آچار باشيد؛ نيازی نيست که شما به اندازه يک تکنسين حرفه‌ای در سازمان خود ايفای نقش کنيد، اما بايد درک عميقی از صنعت و کسب‌وکار خود داشته باشيد. رهبران سازمان مسووليت‌های زيادی دارند، اما اين مهم است کارکنان حضور شما را حس کنند. اين راهی عالی برای اعتمادسازی و کمک به توسعه دانش و مهارت‌های شما است
2.       به حرف خود عمل کنيد؛ اقدام شما نسبت به يک ارزش سازمانی می‌تواند تاثير بسيار زيادی داشته باشد. کارکنان همان‌گونه که ذکر شد به شما نگاه می‌کنند و از شما الگو می‌گيرند
3.       برای کارکنان احترام قائل شويد؛ يکی از سريع‌ترين راه‌هايي که سازمان را دچار تعارض، بحران و آسيب‌پذيری می‌کند، احترام است. تمامی کارکنان در هر سطحی که باشند، به احترام نياز دارند. اگر رهبر سازمان برای آنها احترام قائل نباشد، چگونه می‌توان از سطوح پايين‌تر مديريتی انتظار احترام داشت؟ 
4.       به کارکنان گوش کنيد؛ يکی از نشانه‌های يک رهبر خوب در سازمان اين است که بداند همه چيز را نمی‌داند و با شنيدن بازخوردهای مستمر کارکنان از آنها مشاوره بگيرد
5.       پاسخگوی مسووليت‌ها باشيد؛ بهترين حالت اين است که اگر سازمان موفقيتی به دست آورد، آن را نتيجه تلاش جمعی سازمان بدانيد و اگر دچار شکستی شد مسووليت آن را به‌عنوان رهبر سازمان بپذيريد
6.       به کارکنان اجازه فعاليت آزادانه دهيد؛ مديريت جزئيات را متوقف کنيد. سعی کنيد تمرکز اصلی شما بر روی ماموريت، چشم‌انداز، ارزش‌های سازمانی و اهداف باشد. سپس با اين تاکيد به کارکنان اجازه نوآوری دهيد
7.        مراقب خودتان باشيد! سلامتی موضوع ضروری برای يک رهبر سازمانی است؛ چرا که به شما سطح انرژی بالاتر و بهره‌وری بالاتری می‌دهد. تنها راه برای اشاعه فرهنگ سلامتی در سازمان نيز اين است که در آن الگو باشيد
*عضو هيات ریيسه کميته تخصصي توسعه- انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)

 
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 4, 2013, 3:44:31 AM9/4/13
to MHRM YahooGroup, HRInIran GoogleGroup, modi...@googlegroups.com, iranhuman...@yahoogroups.com

دهه اول کار کردن،احتمالن مزخرف‌ترین دوران زندگی هر کسی‌ست.
آدم مثل دونده‌ای کور به در و دیوار می‌خورد. نه می‌داند چه می‌خواهد و حتا اگر بداند، نمی‌داند چطور به آن برسد. من هم تجربیات کار را به سخت‌ترین و پرهزینه‌ترین راه‌های ممکن کسب کردم. چهارده سال پیش هیچ‌کس نبود که اینها را بهم بگوید. شاید اگر بود هم به حرفهاش گوش نمی‌کردم. شاید هم زندگی‌م تغییر می‌کرد. اینجا می‌نویسمشان به این امید که شما ناچار نباشید از راه سخت یادشان بگیرید.

۱ -کاری را انجام بدهید که ازش لذت می‌برید.
اگر لذت می‌برید معنیش این است که خوب انجامش می‌دهید. وقتی خوب انجامش می‌دهید معنیش این است که آدم «اون کاره» هستید ( فحش نیست!) وقتی آدم اون‌کاره هستید یعنی همیشه برایتان موقعیت کاری خوب وجود دارد.
یک نجار درجه یک از یک پزشک درجه سه می‌تواند بیشتر درآمد داشته باشد.

۲- تا زمانی که به کاری برسید که ازش لذت می‌برید همین که کاری بکنید که آزارتان ندهد کافی‌ست.
قرار است هشت ساعت در روزتان را به ازای درآمد بدهید. نات ئه بیگل دیل. همه دنیا دارند این کار را می‌کنند. بعضی جاهای دنیا کارگران بیست ساعت از شبانه‌روزشان را در عوض یک وعده غذای گرم و جای خواب غیر مسقف می‌فروشند. پس زیاد سخت نگیرید.
من در دوران خدمت تایپیست بودم. دو سال تمام روزی هشت ساعت کارم این بود که نامه ‌های اداری پر از غلط نگارشی را ( که سرهنگ جان می‌نوشت) تایپ کنم. بعد مدتی فهمیدم می‌توانم هشت ساعت مغزم را به حالت اسلیپ ببرم و بگذارم دستم کار کند. می‌توانم نیمه پر لیوان را ببینم: بعد آن هشت ساعت مغزم با کلی انرژی ذخیره شده آماده نوشتن بود و الان در تایپ ده انگشتی می‌توانم با تایپیست‌های حرفه‌ای مسابقه بدهم.

۳ -اگر شغلتان آزارتان می‌دهد آن را رها کنید.
همین الان رهایش کنید. کسی بخاطر رها کردن شغلش از گرسنگی نمرده. ولی روان آدم‌های زیادی بخاطر شغل بد به کل نابود‌ شده‌ است. آدمیزاد برای زندگی بیش از از اجاره خانه به روانش نیاز دارد.

۴ -اگر تازه‌کار هستید بند پیش شامل حالتان نمی‌شود!
اگر تازه وارد دنیای کار شده‌اید از سختی‌ها استقبال کنید. شرایط دشوار برای آدم تازه‌کار موقعیت بی‌نظیری‌ست که می‌تواند طی مدت کوتاه بسیار به تجربیات و توانایی‌های شما بیافزاید. شما می‌توانید در این دشواری‌ها قسمت هایی از وجودتان را کشف کنید که اصلن نمی‌دانستید آنجاست. بنابراین سوسول‌بازی را بگذارید کنار و به شیوه آن بزرگمرد بگویید: «خرده شیشه بپاش! شن بریز!»

۵- اگر شرایطی که پیشنهاد می‌دهند زیادی سخاوتمندانه است کار را قبول نکنید!
چرا؟ چون پولتان را می‌خورند. به همین سادگی. بازار کار پر از کهنه‌گرگ‌هایی‌ست که دنبال جوانک‌های ساده‌دل و بلندپرواز می‌گردند. کلاهبرداری شاخ و دم ندارد. از من می‌شنوید حتا ریسک نکنید. اگر مبلغی که کارفرما می‌گوید سنخیتی با مهارت/تجربه/ شهرت شما ندارد از خودتان بپرسید: چرا من؟
جواب: چون شما تازه کارید و راحت می‌شود سرتان کلاه گذاشت. اگر به کمک‌های الهی اعتقاد دارید شروع کنید به کندن زیر خانه‌تان. احتمال این که آنجا چاه نفت پیدا کنید بیش از این است که پروردگار از طریق یک پیشنهاد زیادی سخاوتمندانه کاری وارد عمل شود.

۶ -پیشنهاد کارفرما نسبت مستقیمی با سر و وضع شما دارد.
اگر ساعتی که به مچ شماست
۵ میلیون نمی‌ارزد بنابراین سر قرارداد ۲۰۰ میلیونی نروید و وقتتان را تلف نکید.
ماجرا چیست؟ هر کس در موقعیت کارفرما قرار می‌گیرد برای خودش یاد می‌گیرد که ارزیابی سریعی از کارمند/کارگرش داشته باشد. اولین سوال ارزیابی شخصی این است: آیا طرف تجربه این کار را دارد و از پس آن بر می‌آید؟‌ در واقع :‌قیمت او در بازار کار چقدر است؟
شما اگر نیروی کار گران‌قیمتی باشید ( در نگاه کارفرما) این ماجرا باید بازتابی در سر و وضعتان داشته باشد.این قاعده شامل حال مشاهیر نیست. فوقش با خودشان می‌گویند: پوفف. عباس کیارستمیه بعد کفشهاش رو از مولوی می‌خره. مرتیکه ویرد!

۷ -اگر حرفه‌ای هستید بعد همه صحبت‌های اولیه و سر آخر درباره حق‌الزحمه صحبت کنید. اگر تازه کار هستید و کم تجربه اول برادری‌تان را ثابت کنید بعد درباره پول صحبت کنید.
کارفرماها از آدم‌های کم تجربه‌ای که صاف می‌پرسند حقوق ما چقدره بدشان می‌آید. آنها می خواهند شما را ارزیابی کنند. وقتی این سوال را می‌پرسید در نگاهشان این معنی را می‌دهد: مرتیکه/زنیکه شیت! از خودت و اداره و کارت بیزارم و هیچ علاقه‌ای به هیچ کدومش ندارم. فقط پولش برام مهمه
ممکن است کارفرمایی بخواهد با طفره رفتن از بحث مالی سرتان کلاه بگذارد. اما اگر تازه‌کار هستید از این که سرتان کلاه برود زیاد هول نکنید. کسی نیست در جهان که اول کار سرش کلاه نرفته باشد. حداقل ش این است که تجربه می‌کنید و کارآموزی می‌کنید و یاد می‌گیرید.

۸ -اگر در جستجوی کار هستید و برای درآمد ضرب‌الاجل دارید هیچ‌وقت خرده‌کاری‌ها را بخاطر جستجوی یک «کار بزرگ» رها نکنید.
خرده‌کاری‌ها نوگل‌های زندگی‌اند. آنها بارها مرا از خطر مرگ نجات داده‌اند. کسی نمی‌گوید کار بزرگ بد است. اما اگر سریع پول می‌خواهید جای نشستن و دست رو دست گذاشتن ( حتا جای وقت گذاشتن و جستجوی هر روزه برای کار بزرگ) خرده کاری کنید و پولش را بزنید به زخم‌های زندگی.

۹ -مذاکره یاد بگیرید.
کار به ازای پول، ساده‌ترین و لخت‌ترین حالت رد و بدل کردن مهارت است. شما ممکن است با کارفرماهایی روبرو شوید که نتوانند انتظار مالی شما را کامل برآورده کنند.
اما اگر نیاز مالی شما قابل اغماض است درباره شرایط دیگری مذاکره کنید: هزینه رفت‌ و آمد؟ غذا؟ عنوان شغلی؟ بیمه؟ ساعت کار در ماه؟‌ ساعت شروع کار؟ سیال بودن ساعت کار؟ روزهای تعطیل یا مرخصی با حقوق؟‌
موارد زیادی هست که می‌توان سر آنها با یک کارفرما به یک نتیجه برد-برد رسید. فقط این مذاکرات را با فریب «بعدن می‌دم»اشتباه نگیرید. بعدن وجود ندارد. اگر این شرایط شروع کار شماست هیچ وعده‌ای را مبنی بر این که بعدن ساعت کار شما را عوض می‌کنند یا بعدن هزینه رفت و آمد شما را می‌دهند قبول نکنید. هر قراری باید از همان موقع قابل اجرا باشد.

۱۰ -مراقب باشید نگرانی از وضعیت آینده مالی تبدیل به وسواس فکری نشود.
ده سال پیش من نگران بودم که پول روزم را از کجا بیاورم. پنج سال پیش نگران بودم که مبادا سر ماه پول کم بیاورم. تازگی مچ خودم را وقتی گرفتم که درباره پس‌انداز سال نگران بودم.
راستش را بخواهید این نگرانی‌ها از شکلی به شکلی تبدیل می‌شود ولی از بین نمی‌رود. جالب است که آدمیزاد هر بار هم فراموش میکند که از شرایط بدترش جان به در برده.
خوب است که فکر آینده و بیمه و پس انداز باشید. اما مراقب باشید از ترس مرگ خودکشی نکنید. گند نزنید به روح و روان‌تان. می‌فرماد: » فردا که نیامده‌ست فریاد مکن»

۱۱ -بارتان را نبندید!
یک نسل پیش مردم کار می‌کردند که دور هم باشند. نسل ما دم گوش خود نهیب دائمی را می‌شنود که : «بارت رو ببند! بارت رو ببند!»
کام داون بابا..چه خبره. چرا آدم باید «بار»ش رو ببندد؟ آمده‌ایم یک چند سالی دور هم باشیم ،بگوییم و بخندیم و چار تا چیز یاد بگیریم و اگه بشود ذره‌ای دنیا رو جای باحال‌تری کنیم. بچه‌ها ؟ گور پدرشون. خودشان کار یاد بگیرند و پول در بیاورند. اصلن در تاریخ زمان‌های زیادی نبودهک ه ارثیه و پول مفت کمکی به وضع بشر کرده باشه. همه که سهراب سپهری نیستند. بنابراین به خودتان سخت نگیرید. پول کرایه خانه، غذای گرم به میزان لازم، کرایه تاکسی، چار تیکه لباس، دوتا کتاب و چند تا فیلم خوب با وجود همین وضع اقتصادی چرند حاضر هم اونقدرها نیست.
ممکنه کسی با غیر فیلم و کتاب لذت ببرد. مثلن چی؟ ورزش؟ سفر؟ لازم نیست برود هتل پلازا

من یک روز نشستم با خودم حساب کتاب کردم که چی در دنیا بیشتر بهم حال می‌دهد. تمرکزم را گذاشتم روی آن. نه این که از پول زیاد بدم بیاید. من عاشق اینم که بتوانم بروم هتل پلازا. ولی راستش مبنای زندگیم روی چیزهای دیگری‌ست. و از یک تاریخی به آن صدای مدام » بار ت رو ببند» گفتم شات آپ

۱۲ -عجول نباشید
پیدا کردن کاری که دوست داشته باشید ممکن است یک دهه طول بکشد. شاید بیشتر شاید کمتر. پس صبوری کنید. برای همه همین‌طوری‌ست

۱۳- کتاب «دست به دهن/ بخور و نمیر» پل آستر را بخوانید
آستر در این خودزندگی‌نامه کوچک درباره درگیری‌هایش با کار و پول نوشته
( همچنین ابن مشغله نادر ابراهیمی و کار گل ایوان کلیما)

۱۴ -خواب بزرگ بخوانید
اینجا درباره پول نوشته‌ام
اینجا درباره سالهای دربه‌دری
اینجا درباره نگرانی از بی‌پولی
اینجا درباره این که اوضاع یک جور نمی‌ماند
اینجا درباره این که چه چیزهایی می‌تواند جایگزین پول شود
و اینجا درباره این که پولتان را چه طور خرج کنید

۱۵ -ماهر شوید
دکترا دارید؟ شرمنده‌ام دکترای شما به هیچ کار دنیا نمی‌آید. تحصیلات آکادمیک خیلی خوب و ناز است . سعی کنید یکی‌ش را داشته باشید. اما در زمینه کار زیاد روش حساب نکنید. برای کار پیدا کردن یا ماهر باشید یا پارتی داشته باشید. به هر حال مدرک نقش زیادی در این معادله ندارد.

۱۶ -ادای کار کردن را در نیاورید. کار کنید.
وارد اولین اداره دولتی که سر راهتان است بشوید. هشتاد درصد کسانی که پشت میز نشسته‌اند دارند ادای کار کردن در می‌آورند. به اصصلاح «ک
موش»چال می‌کنند. اغلبشان فکر می‌کنند خیلی هم زرنگ‌ند. ولی راستش دارند زندگی‌شان را نابود می‌کنند. آنها می‌توانستند درخت یا توپ فوتبال به دنیا بیایند بدون این که آب از آب تکان بخورد. اگر مسئولیت کاری را به عهده می‌گیرد پیش از این که بخواهید کارفرما را راضی کنید، خودتان را راضی کنید. به کارتان افتخار کنید.
انجمن موقرمزها (ر.ک ماجراهای شرلوک هولمز) شما را استخدام کرده تا از روی لازاروس رونویسی کنید و به ازاش پول بگیرید؟ گاد دمیت! این کار را خوش‌خط و خوانا انجام بدهید.
کسانی که ادای کار کردن را در می‌آورند هر روز دارند این پیام را به مغز خودشان مخابره می‌کنند : » وجود تو بی‌دلیل است! وجود تو بی‌دلیل است! »

۱۷ -حقوق ماه *۳ را پس‌انداز کنید!
هر وقت بدهی‌هاتان صاف شد و خرج‌های اساسی‌ و لازم‌تان را انجام دادید، سعی کنید به اندازه سه برابر حقوق یک ماهتان پس‌انداز روز مبادا داشته باشید. خیلی کار سختی نیست. کافی‌ست یک پنجم حقوقتان را نادیده بگیرید هر ماه. بعد یک سال شما به اندازه سه برابر حقوقتان پس‌انداز دارید و برای همیشه از نگرانی » اگر فردا تعدیل نیرو شدم چی؟ » راحت می‌شوید. سه ماه زمان منصفانه‌ای برای کار پیدا کردن است.

۱۸ -گفتم مذاکره کنید. اما یاد بگیرید که چه چیزهایی غیرقابل مذاکره‌ است.
مثلن درباره خودم. من کشف کردم که زمان‌هایی برای رسیدن به «کودک دورن» م غیرقابل مذاکره است. با هیچ پول و اسباب‌بازی نمی‌توانم گولش بزنم و راضی‌ش کنم که بازی و تفریح نکند. بازی و تفریح او کتاب خواندن و فیلم دیدن و وبگردی و گیم و این چیزهاست. او برای این کارهاش زمان می‌خواهد. من اگر زمان‌های او را محدود کنم می‌توانم بیشتر کار کنم و بیشتر پول در بیاورم. اما به تجربه فهمیدم که این زمان‌ها را نباید مذاکره کنم. در واقع اصلن نمی‌توانم درباره‌شان مذاکره کنم. چون اگر این کودک بخواهد لج‌بازی کند و خلقش تنگ شود من و کار و کارفرما را با هم زمین می‌زند. پس باهاش سرشاخ نمی‌شوم. زمین به آسمان بیاید من حداقل دو روز خالی در هفته برای او کنار می‌گذارم.

۱۹ -باندبازی سد راه نیست
فلان زمینه کاری برای خودش «مافیایی» دارد که نمی‌گذارند کسی وارد شود.
این جمله همان‌قدر که درست است ابلهانه هم هست.همیشه و در هر زمینه‌ای یک عده پانتئون نشین می‌شوند و آدم‌های معتمد خودشان را در نقاط حساس می‌گذارند. این سران مافیا لزومن از راه نامشروعی به قدرت نرسیده‌اند. اغلبشان به خاطر لیاقت و گذراندن زمان/مسیری که شما ابتدای آن هستید اینجا هستند. اما این معنیش این نیست که شما راهی به «مافیا» ندارید. در خود سیسیل هم اگر یک کیسه با سرهای بریده ببرید پیش رئیس مافیا بعید است شما را در گروهش جا ندهد. بنابراین در کارتان «ماهر» بشوید. آدم ماهر نه نتها می‌تواند وارد هر مافیایی بشود بلکه مافیا سر گرفتنش رقابت می‌کنند.

۲۰ -هرگز (بیش از یک بار ) کارفرما را به ترک کردن کارتان تهدید نکنید!
چند حالت دارد. یا تهدید شما درست است و بیرون برایتان بازار کار بهتری وجود دارد، بنابراین ابلهانه ست که سر کارتان بمانید. تهدید لازم ندارد. استعفا بدهید.
اگر بیرون بازار کار بهتری وجود ندارد، صاحب کار شما هم این را می‌داند. بنابراین تهدید‌تان بی‌فایده است. شما ممکن است صرفن در این حالت چنین تهدیدی کنید:» ایجاد شرایط مذاکره تازه در حالتی که امکان واقعی ترک کار را دارید» و اگر مذاکره بی‌نتیجه بود کار را ترک کنید.
حالا اگر زیاد این تهدید را استفاده کنید ( علی‌رغم ناکارآمد یا ابلهانه بودن‌ش) چه می‌شود؟ کارفرما شما را نیروی لوس و عن دماغ‌ی خواهد دانست و باور کنید اصلن خوب نیست کافرما چنین دیدگاهی نسبت به آدم داشته باشد.
پ.ن: من یک بار در زندگی کاریم این تهدید را انجام دادم. چند سال پیش جایی کار می‌کردم. شرایط کاری مناسب نبود و وعده‌ها عملی نشده بود. من ضرب‌الاجلی برای کارفرما تعیین کردم و گفتم اگر تا آن تاریخ وعده‌ها عملی نشود می‌روم. زمان می‌گذشت و چون کار من تمام وقت بود و کار دیگری نداشتم کارفرما خیال می‌کرد بلوف زده‌ام. بعد آن تاریخ من رفتم.
شغل و درآمد دیگری نداشتم ( اینجا‌ست که درآمد ضربدر سه که قبلن گفتم به درد می‌خورد)‌ اما خارج شدم. چون اگر می‌ماندم اعتبار حرفهام را برای همیشه از دست می‌دادم. در عین این که مجبور بودم در شرایط ناگوار کار کنم.
در حال حاضر این در سابقه کاری من مانده. من هیچ وقت از این تهدید استفاده نمی‌کنم. اما اگر روزی ناچار به استفاده شوم کارفرماهای بعدی من می‌دانند من آدمی هستم که بدون توجه به عوارض این تهدید آن را عملی می‌کنم.

۲۱ -چه تازه کار هستید چه کهنه‌کار: خوش‌قول باشید!
هیچ‌کارفرمایی به آدم بدقول یا آدم شهره به بدقولی اعتماد نمی‌کند. می‌توانید هر عیب و ایراد دیگری داشته باشید. بد دهن باشید، آب دهانتان آویزان باشد، بداخلاق باشید. اما سوتی وقت‌نشناسی را هیچ وقت ندهید. چنان وقت‌شناس باشید که شما را به عنوان آدم وسواس وقت‌شناسی بشناسند. باور کنید این بهترین تعریفی‌ست که در هر بازار کاری ممکن است از شما بشود.
اگر صاحب‌کار جلسه را ساعت
۵ گذاشته و شما شک ندارید که زودتر از ۶ و نیم جلسه را شروع نمی‌کند ، راس ساعت پنج آنجا باشید. با خودتان کتاب و انگری‌بردز ببرید و سرتان را گرم کنید. اما دیر نروید. اگر صاحب‌کاری همیشه اینقدر وقت‌نشناس است برای او کار نکنید. پول‌تان را به موقع نمی‌دهد.

۲۲ -نرخ‌ شکن نباشید!
ریک در کازابلانکا گفته بود که از نرخ‌شکن‌ها متنفر است. از هر نیروی کاری بپرسید همین را می‌گوید. وقتی توانایی‌تان را ارزان می‌فروشید چه اتفاقی می‌افتد؟ اول این که خودتان دو روز دیگر سابقه کارتان بیشتر می‌شود و وارد جمع حرفه‌ای ها می‌شوید و می‌فهمید که نرخ‌شکنی چه آسیبی به آینده کاری شغل‌تان و شخص خودتان خواهد زد. بعد هم این که حتا خود کارفرماها هم به نرخ‌شکن‌ها اعتماد ندارند. از شما سواستفاده می‌کنند و دورتان می‌اندازند.
آنها هیچ‌وقت کارهای مهم را به شما نمی‌سپارند. چه طور می‌شود به کسی که هم‌صنفی‌های خودش خیانت می‌کند، اعتماد کرد؟

۲۳ -ساعت کار مشخص داشته باشید!
اگر شغلتان جوری‌ست که خانه‌تان شده دفتر کار، اگر پولش را دارید دفتر کار اجاره کنید، وگرنه حتمن برنامه روز/ساعت کار دقیقی داشته باشید و براساس آن عمل کنید. این فرمول
۸ساعت کار/ ۸ساعت خواب/ ۸ساعت فراغت از آسمان نیامده. حاصل قرن‌ها تجربه بشری‌ست.
اگر وقتی در خانه هستید ساعت کار و استراحتتان قاطی شود فکر نکنید که برد کرده‌اید. شما بزودی نتایج این اشتباه را خواهید دید. کمترین‌ش این است که یک وجدان‌درد ملو بابت کارهای ناکرده در تمام اوقات شبانه‌روز گریبان‌تان را خواهد گرفت. شما کار را به خانه و محل امن و فراغت‌تان راه دادید. دوست دارد همانجا بماند.

۲۴ -صاحب‌کار شوید!
تخصصی دارید که در دسته‌بندی‌های موجود بازار کار نیست؟ خودتان آن شغل را ایجاد کنید. هر نوع خدمات تخصصی در بازار بشر مشتری دارد. خوشبختانه ما در دوره‌ای به سر می‌بریم که آدم‌ها حتا برای این که کسی جایشان در صف بایستند حاضرند پول بدهند. بنابراین شاید شما جز همان درصد پایین اما مهم جامعه هستید که اساسن زمینه شغلی ایجاد می‌کنند. تخصصتان را جدی بگیرید. آدمهایی مشابه خودتان را از طریق اینترنت و جاهای دیگر دنیا پیدا کنید. ببینید آنها چه کار کرده‌اند. دفتر و دستک خودتان را بزنید. لازم نیست در زغفرانیه دفتر داشته باشید. خیلی ساده و ارزان کسب و کار اینترنتی راه بیاندازید. اگر لازم است با آدم‌هایی که مارکتینگ بلدند مشورت کنید. یا خودتان یاد بگیرید. هیچ کالایی بی مشتری نیست.


۲۵ -شما از تجربیاتتان بنویسید!
 
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 4, 2013, 4:23:54 AM9/4/13
to MHRM YahooGroup, HRInIran GoogleGroup, modi...@googlegroups.com, iranhuman...@yahoogroups.com

كسب‌وكارهاي كوچك

لغت‌نامه مدیریتی: چگونه مثل یک مدیر حرف بزنیم

 کد خبر: DEN-736333 تاریخ چاپ: ۱۳۹۲/۰۶/۱۳ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۰۷
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/412/412541925c8ba2914b6a3ce71d5f428d.jpg
مترجم: مریم رضایی
منبع: INC

آیا به عنوان یک مدیر می‌دانید باید از چه اصطلاحات یا لغات کلیدی استفاده کنید و از چه لغاتی بپرهیزید؟ یکی از چالش‌برانگیزترین جنبه‌های مدیریت نحوه ارتباط برقرار کردن با افراد مهم در نقش‌های متفاوت است. هر روز باید به کارمندانتان انگیزه بدهید، توجه مشتریان را جلب کنید و اطمینان سرمایه‌گذاران را تحریک کنید. سوال این است که آیا به عنوان یک مدیر از زبان درستی استفاده می‌کنید؟
1.     از چه لغات و عباراتی باید استفاده کرد؟
·         احساسات
بریان اوجه، از مشاوران مدیریتی می‌گوید: “اگر مدیریت بیشتر با روابط انسانی سروکار داشته باشد، در این صورت کار آن فقط در مورد احساسات است. اگر در پرداختن به مسائل احساسی تیم‌تان غفلت کنید، فرصت تقویت هدف مشترک گروه را از دست خواهید داد.
احساسات در تصمیم خرید افراد نیز نقش قابل توجهی ایفا می‌کند و مدیران نباید فراموش کنند که مشتریان بالقوه آنها چه احساساتی دارند
·         من نمی‌دانم
جئوفری جیمز، از دیگر مشاوران مدیریتی می‌گوید: “با استفاده از این دو کلمه، اعتبار آنی برای خود ایجاد می‌کنید. اعتراف به ندانستن، شما را تبدیل به فردی می‌کند که از گفتن حقیقت هراسی ندارد، حتی اگر این حقیقت بازتابی منفی روی شما داشته باشد. در حقيقت گفتن جمله “من نمی‌دانم” باید با برنامه‌ریزی برای کشف اطلاعات مورد نیاز پیگیری شود.
·         اشتباه‌ها و شکست‌ها
یک مدیر نباید از صحبت کردن در مورد اشتباه‌ها و شکست‌های خود ابایی داشته باشد. البته اشتباهی که مدیران مرتکب می‌شوند باید برای بار اول باشد و تکرار خطاهای دیگران نباشد. همچنین شکست هم نباید در همان نقطه به پایان برسد
·         ارزش
یک مدیر بزرگ بر ارزش متمرکز می‌شود، نه فقط قیمت. بنابراین بر اینکه مشتری چگونه می‌تواند ارزش بیشتری از محصول شما به دست آورد متمرکز شوید، نه اینکه چطور جنس ارزان‌تری به او بفروشید.
·          چرا؟ 
سیمون سینک، نویسنده کتاب “قدرت چرایی” می‌گوید: “همه سازمان‌های بزرگ دنیا، با این سوال روبه‌رو هستند که چرا ما این کار را انجام می‌دهیم؟” این سوال، باید برحسب سیاستی در سطح شرکت باشد. به کارمندانی که مودبانه در مورد چرایی عملکرد سازمان سوال می‌پرسند، توجه کنید. این نشان می‌دهد آنها به شغلشان علاقه دارند و کنجکاوی آنها می‌تواند در نهایت به یک قابلیت مدیریتی تبدیل شود
 
2.     از چه لغات و عباراتی باید پرهیز کرد؟
·         اما 
جئوفری جیمز می‌گوید: “اگر همیشه به کارمندان‌تان بگویید “این ایده بسیار خوبی است، اما... یا بگویید با انجام این کار موافقم، اما... حس ناامیدی را به آنها منتقل می‌کنید و انگیزه آنها را ازبین می‌برید.” در نتیجه سعی کنید به جای آن از کلماتی مانند “و” استفاده کنید که انگیزه ایجاد می‌کنند
·         دشمن
جیمز معتقد است در کسب‌وکار هیچ دشمنی وجود ندارد. “وقتی رقبایتان را دشمن خطاب می‌کنید، راه‌های انجام کسب‌وکار را به روی خودتان می‌بندید. رقبای امروز شما می‌توانند شرکای آینده باشند.
·         “سعی خودم را می‌کنم”
جیمز عقیده دارد این جمله شکست را القا می‌کند. “افرادی که می‌گویند سعی خودم را می‌کنم، به خودشان اجازه می‌دهند که شکست بخورند. مهم نیست چه اتفاقی می‌افتد. اگر این جمله را به کار نبرند هم پس از پایان کار می‌توانند ادعا کنند که سعی خودشان را کرده‌اند.” اگر حقیقتا بر تحقق اهدافتان متمرکز شده‌اید، در عوض از جملاتی مانند “این کار را انجام می‌دهم” یا “باید این کار را انجام دهم” استفاده کنید
·         شانس
جیمز می‌گوید شانس هیچ ربطی به کسب‌وکار ندارد. شانس تنها بهانه‌ای برای توجیه شکست است: “بد شانسی آوردیم” یا ارزش موفقیت شما را پایین می‌آورد: “خیلی خوش‌شانس بودیم.” 
·         “هیچ وقت این کار را انجام نمی‌دهیم”
برای اینکه کسب‌وکار برجسته و متفاوتی داشته باشید، باید برخلاف دیگران فکر و عمل کنید، نه اینکه سعی کنید همیشه شرایط فعلی را حفظ کنید. ایده‌ها و مفاهیم بزرگ همیشه از سوی افرادی برمی‌خیزد که ساختارشکن هستند و خارج از خطوط اصلی حرکت می‌کنند. هیچ حرکت انقلابی، از انجام کارهای عادی به وجود نمی‌آید
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 4, 2013, 4:24:51 AM9/4/13
to MHRM YahooGroup, HRInIran GoogleGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, modi...@googlegroups.com

نكات مديريتي

ده روش اعتمادسازي در سازمان

 کد خبر: DEN-736335 تاریخ چاپ: ۱۳۹۲/۰۶/۱۳ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۰۷
مترجم:فریباولیزاده
منبع: Leadershipmanagement 

براي اينكه مدير موفقي باشيد لازم است با اعضاي تيمي كه بر مبناي اعتماد تشكيل داده‌ايد رابطه مناسبي برقرار كنيد. زماني كه اعضاي تيم به مدير خود اعتماد دارند و به او احترام مي‌گذارند، همواره در انجام فعاليت‌هاي شغلي تلاش بيشتري مي‌كنند و اين صرفا به دليل احساس حمايت و اعتماد در كاركنان است.كارمندان به ندرت تنبيه مديري را كه  به او اعتماد ندارند مي‌پذيرند. 
در نبود اعتماد، اعضاي تيم هميشه نقش بازي مي‌كنند و در نتيجه كارآمدي آنها كاهش می یابد. فقدان اعتماد، روحيه و رضايت مشتري را تحت تاثير قرار مي‌دهد، زيرا كاركنان به مسائل كاري توجهي نمي‌كنند و اين امر در نهايت باعث نارضايتي و خشم مشتريان از مديريت سازمان مي‌شود. در اين مقاله به ده روش اعتمادسازي در سازمان پرداخته مي‌شود.
1.       برقراري و حفظ صداقت
صداقت و درستكاري بنيان اعتماد در هر سازمان است و بايد از همان ابتدا شكل بگيرد. مديريت سازمان بايد به اشاعه صداقت و يكپارچگي در سراسر سازمان بپردازد و خود نيز در عمل آن را نشان دهد
مديران همواره بايد صرفنظر از هر موقعيتي راستگو باشند. آن دسته از مديراني كه در ارتباط با اقدامات و بيان نظرات و ديدگاه‌هاي خود صريح هستند به زودي با بازخورد مثبت اطرافيان روبه‌رو خواهند شد. به عنوان يك مدير همواره سعي كنيد اخبار خوب و بد را با صراحت مطرح كنيد.
اين امر از شايعه سازي و اشاعه سياست‌هاي نامناسب جلوگيري مي‌كند. مديران موفق و توانا از اشتباهات خود آگاه هستند و به‌جاي مخفي کردن و انكار كردن اين اشتباهات، آنها را مي‌پذيرند. مديران بايد نمونه عملي پايبندي به ارزش‌هاي مثبت، روش‌ها و اصول در سازمان باشند
شما به عنوان يك مدير هميشه بايد به گفته خود عمل كنيد و هرآنچه را كه به زبان مي‌آوريد انجام دهيد. اعضاي تيم به سرعت تحت تاثير عدم صميميت و خلف وعده‌ها قرار مي‌گيرند. عمل به تعهدات به صورت آشكار موجب تقويت اعتماد در سازمان مي‌شود. اگر مديري از عمل به تعهدات غفلت كند شرايطي را ايجاد خواهد كرد كه منجر به عدم پيروي اعضا خواهد شد.
2.       رواج ارزش‌هاي اخلاقي مثبت
مديران وظيفه دارند مجموعه‌اي از ارزش‌هاي اخلاقي را در سازمان نهادينه كنند. تيم‌هايي كه از مجموعه‌اي از ارزش‌هاي اخلاقي مناسب پيروي مي‌كنند سالم‌تر، موفق‌تر، مولدتر، سازگارتر، پاسخگو و كاردان هستند.
3.       چشم‌اندازها و ارزش‌ها
برقراري ارتباط به دليل ايجاد شرياني براي كسب اطلاعات و حقايق امري حياتي است. مديريت از طريق انتقال چشم‌انداز سازمان مسير حركت را مشخص مي‌كند و با انتقال ارزش‌هاي سازماني راه‌هاي حركت در اين مسير را معين مي‌کند.
4.       برقراري ارتباطات موثر
مديراني كه آشكارا و مكررا به برقراري ارتباط با اطرافيان مي‌پردازند، اعتماد را در بين اعضاي تيم به وجود مي‌آورند.آنان نبايد به گونه‌اي برخورد كنند كه اعضاي تيم از هر آنچه كه به آن فكر مي‌كنند با خبر باشند. ولي به هرحال بايد ميزاني از اطلاعات در اختيار اعضا قرار گيرد. فقدان همكاري باعث فرسايش اعتماد در سازمان مي‌شود. تعاملات چهره به چهره بهترين روش براي اعتماد سازي است.
5.       اعتماد كردن لازمه اعتمادسازي در سازمان
اينكه مديري قادر باشد فضايي از اعتماد را در سازمان  برقرار كند نكته‌اي حائز اهميت است. لازمه ايجاد چنين فضايي اعتماد به ديگران است. بهتر است چنين فرض شود كه تمامي كاركنان قابل اعتماد هستند البته تا زماني كه خلاف آن ثابت شود. در صورتي كه كاركنان احساس كنند مديرانشان به آنان اعتماد دارند به راحتي قادرخواهند بود اعتماد متقابل را برقرار كنند.
6.       تعاملات پايدار و قابل پيش‌بيني
اعتمادسازي يك فرآيند است كه با ابتدايي‌ترين اقدامات مدير كه شامل برقراری استثناها است، آغاز مي‌شود. برقراري اعتماد ازطريق تعاملات پايدار و قابل پيش‌بيني در طول زمان ميسر مي‌شود. اگر مديري در شرايط گوناگون برخورد‌هاي متفاوتي داشته باشد، به سختي قادر به جلب اعتماد اعضاي تيم خواهد بود.
7.      هميشه در دسترس و پاسخگو باشيد
راه هايي را شناسايي كنيد كه هميشه به عنوان مدير براي اعضاي تيم در دسترس باشيد. سعي كنيد در حين تعامل با اعضا پاسخگو باشيد. عدم مسووليت پذيري منجر به فقدان اعتماد مي‌شود. به بيان ديگر اهل عمل باشيد. فكر نكنيد، انجام دهيد.
8.      حفظ اطمينان
اعضاي گروه بايد قادر باشند دغدغه‌هاي خود را مطرح كنند، مشكلات را شناسايي کنند و اطلاعات حساس را به اشتراك بگذارند. بهتر است از همان آغاز مشخص شود كه اطلاعات محرمانه در اختيار چه گروهي از كاركنان قرار خواهند گرفت و چگونه به كار گرفته خواهند شد.
9.       مراقب لحن و گفتار خود باشيد
مديران بايد به لحن و گفتار خود دقت داشته باشند. واژگان بايد براي همگان قابل درك باشد. مديران بايد با زبان كسب‌وكار آشنا باشند و از به كارگيري لحن مقتدرانه و عوامانه بپرهيزند.
10.  برقراري روابط اجتماعي در بين اعضا
اعتماد و اطمينان هردو از طريق تعاملات اجتماعي غيررسمي شكل مي‌گيرند.اعتمادسازي در بين كاركنان جهت ساخت تيمي موفق امري حياتي است.
به هر حال مشخص است كه صرف زماني جهت برقراري اعتماد در بين كاركنان سازمان فوايد بلندمدتي را براي مديران به ارمغان مي‌آورد.
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 4, 2013, 4:25:32 AM9/4/13
to modi...@googlegroups.com, HRInIran GoogleGroup, MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com

مهارت‌هاي مديريتي

چالش‌هاي پيش‌روي منابع انساني و رهبران سازماني در 10 سال آينده

 کد خبر: DEN-736336 تاریخ چاپ: ۱۳۹۲/۰۶/۱۳ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۰۷
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/5b9/5b9fda6e25390a6094866759967b9947.jpg
 
به گمان كارشناسان فوربس، سال‌جاري (2013 ميلادي) نويد دهنده چالش‌هاي بزرگ به ويژه براي رهبران و مديران منابع انساني است. حاكم شدن فضاي عدم قطعيت و نابساماني اقتصاد جهاني، از عمده دلايل بروز چنين چالش‌هايي در كسب‌وكار است.
انجمن مديريت منابع انساني (SHRM)، با انجام پيمايشي به بررسي چالش‌هاي 10 سال آتي منابع انساني پرداخته است. جالب توجه‌ترين يافته اين پژوهش، اهميت فزاينده مقوله رهبري در مديريت منابع انساني است.
در پژوهشي مشابه كه همين موسسه در سال 2010 اجرا كرد، تنها 29 درصد از پاسخگويان، توسعه مهارت‌هاي رهبري را چالشي مبرم براي منابع انساني دانسته بودند كه اين رقم امروز بالغ بر 52 درصد شده است.
اين آمار به معناي اهميت و نياز روزافزون به مهارت‌هاي رهبري در سازمان است. اما به گواه متخصصان، بيش از 60درصد از شركت‌كنندگان در اين پژوهش، بحث حفظ و انگيزش كارمندان گران‌قيمت را مهم‌ترين و پرچالش‌ترين موضوع آتي در كسب‌وكار عنوان كردند.
با ذكر اين مطلب، حال به بررسي پنج مورد از مباحث چالشي به ويژه در رهبري منابع انساني مي‌پردازيم. اين موارد از جمله مهارت‌هايي است كه رهبران امروز و فردا بايد به آن مجهز باشند. به بيان نويسندگان فوربس، موارد زير مي‌تواند سرآغاز انقلابي بزرگ در عرصه منابع انساني باشد:


1-     در پرورش و بالندگي رهبران و جانشين‌پروري سرمايه‌گذاري كنيم
خواه باور داشته باشيد كه رهبران ذاتا «رهبر» متولد مي‌شوند و خواه باورتان اين باشد كه رهبري، آموختني و اكتسابي است، به هر ترتيب شركت‌ها همچنان نيازمند سرمايه‌گذاري روي برترين كاركنان خود هستد تا اينگونه بتوانند ويژگي‌هاي رهبري را در آنها توسعه و پرورش دهند
براي پرورش رهبران، نياز به پياده‌سازي يك سيستم آموزشي پيشرو و حاكم شدن جو جانشين‌پروري به شدت احساس مي‌شود، همانند آنچه هاروارد با عنوان برنامه آموزش مديران اجرايي مشغول انجام آن است.
ابتدا بهترين تيمي را كه مي‌توانيد، بسازيد؛ سپس براي پرورش آنها و توسعه مهارت‌هايشان، روي آنها سرمايه‌گذاري كنيد. اين يك سرمايه‌گذاري بلندمدت است و نه هزينه و نوعي از برنامه‌ريزي‌هاي راهبردي بلندمدت به شمار مي‌رود.
 
2-     فرهنگ مشاركت را در سازمان خود به وجود آوريم
پاداش‌ها و انگيزش‌هاي فردي براي موفقيت‌هاي انفرادي لازم، اما ناكافي است. بايد به ياد داشته باشيم كه تنها در فرهنگ مشاركت‌جويانه است كه سازمان‌ها مي‌توانند رهبراني را پرورش دهند كه پشتيبان يكديگر باشند و در جهت هم‌افزايي سيستم و بالندگي يكايك افراد تلاش كنند.
 
3-     مهارت‌هاي ارتباطي را توسعه دهيم
احتمالا تصور غالب اين باشد كه رهبران همگي مذاكره‌كنندگاني ماهر هستند كه از مهارت‌هاي ارتباطي كافي برخوردارند، اما اين فرض چندان مورد تاييد نيست. سبك‌هاي ارتباطي از تنوع گسترده‌اي برخوردارند، از اين رو، ممكن است يك سبك در يك سازمان خاص از اثربخشي كافي برخوردار باشد، اما همين سبك ارتباطي در سازمان ديگر ناكارآمد باشد. بنابراين، آموزش مهارت‌هاي ارتباطي را نيز در برنامه پرورش رهبران قرار دهيد و آن را در فرهنگ سازماني خود نهادينه كنيد.
رهبراني كه قادرند به خوبي ارتباط برقرار كنند، مي‌توانند تيم‌سازي كنند و اعتماد بيافرينند؛ در مقابل، مديراني كه از مهارت‌هاي كافي ارتباطي برخوردار نباشند، جو عدم قطعيت و بي‌اعتمادي را در سازمان به وجود مي‌آورند.
 
4-     مسووليت‌پذيري واقعي را ترغيب و حفظ كنيم
رهبران بايد مسووليت‌پذير باشند. آنها نمي‌توانند اشتباهات را به گردن ديگران بيندازند. آنها بايد مسووليت مشكلات و شكست‌ها را بپذيرند تا هنگامي كه توانستند از پس اين مشكلات سربلند بيرون بيايند، بتوانند براي خود اعتبار بسازند.
 
5-     به انسانيت و هوش هيجاني بها دهيم
هوش هيجاني از شاخصه‌هاي اساسي رهبران توانمند است. رهبران جديد بايد بتوانند هوش هيجاني خود را به كمك هم‌قطارانشان ارتقا دهند. فراموش نكنيم كه رهبران در وهله نخست بايد انساني رفتار كنند و هوش هيجاني، هوشي است كه تقريبا تنها در انسان‌ها يافت مي‌شود.
منبع: کتاب چهل گفتار پیرامون مدیریت و رهبری در کسب‌وکار- نويسنده پرویز درگی انتشارات: بازاریابی
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 7, 2013, 3:52:20 AM9/7/13
to

مهارت‌های مدیریتی
بازدید: 666 بار کد خبر: DEN-748409 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۰۲ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۹۸
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/4be/4be5cbc0493a06a325fa83dc15b35e74.jpg
شرايط چالش‌آميز حاكم بر جوامع كنوني، اعم از مشكلات اقتصادي، زيست- محيطي، فرهنگي و اجتماعي، موجب شده تا نياز به همكاري‌هاي ميان بخشي بين بخش كسب‌وكار، بخش دولتي و بخش‌هاي غيرانتفاعي بيش از پيش احساس شود.
 اما اين مهم تنها در صورتي محقق خواهد شد كه رهبراني بر سازمان‌ها مسلط شوند كه به قول دومينيك بارتون، مديرعامل موسسه مك‌كنزي از جنس رهبران سه بخشي باشند.
دومينيك بارتون، اين گروه از رهبران را با عنوان قهرمانان سه بخشي (Tri-Sector Forum) ياد مي‌كند؛ افرادي كاردان و خبره كه بتوانند در هر سه بخش (كسب‌وكار، جامعه و دولت) فعاليت كنند و با آنها تعامل و همكاري داشته باشند.
تحقيقات موسسه مك كنزي، حاكي از آن است كه غالب رهبران سه بخشي در هر يك از اين بخش‌ها داراي تجربه قبلي هستند و قادرند با همسوسازي توان طيف‌هاي مختلف نقش‌آفرينان سازماني از فرهنگ‌ها و خرده‌فرهنگ‌هاي مختلف، برآيند اين نيروها را در راستاي حل مشكلات بزرگ به کار گیرند.
برای مثال، بحران کمبود منابع آب آشامیدنی را در نظر بگیرید. شکاف 40 درصدی موجود میان تقاضای جهانی برای آب تازه و پاک و میزان عرضه آن تا سال 2030 میلادی امروزه به معضلی جهانشمول تبدیل شده است که بسیاری از ابربرندها را نیز به تکاپوی حفظ منابع آبی انداخته است؛ چراکه با ادامه یافتن وضعیت فعلی، تا چند سال آینده هیچ کسب‌و‌کاری قادر به ادامه فعالیت نخواهد بود و مهم‌تر آنکه جان هزاران انسان در مخاطره قرار خواهد گرفت.
از قضا هر سه بخش یادشده (بخش کسب‌و‌کار، بخش اجتماعی و بخش دولتی) در چنین مواردی سهیم هستند. از این رو، برای مدیریت اثربخش موارد کلان نیاز به چنین رهبرانی احساس می‌شود. آب مایه حیات و بقای بسیاری از کسب‌و‌کارها است و جزو جدایی‌ناپذیر فرآیند تولید آنها به شمار می‌رود. از سویی دولت‌ها وظیفه حفظ و بهره‌برداری از منابع آبی را بر عهده دارند.
از دیگر سو، سازمان‌های اجتماعی و غیرانتفاعی نیز سودای دسترسی انسان‌ها به آب پاکیزه و حفظ محیط زیست برای رسیدن به توسعه پایدار را در سر دارند. برای مثال، در این مورد، شرکت کوکاکولا که برای تولید هر لیتر از محصولات خود بیش از دو لیتر آب مصرف می‌کند، به همین دلیل این شرکت ضرورت مشارکت بخش‌ها را مطرح ساخته و ایده مثلث طلایی کسب‌و‌کارها، دولت و جامعه مدنی را ساخته و پرداخته است. کوکاکولا به خوبی به اهمیت مساله آب واقف است؛ ‌چراکه بارها به‌دلیل اعتراضات مردمی، ناگزیر به تعطیلی واحدهای تولیدی خود شده است.  
رهبران سه بخشی هم قادرند تا پاسخگوی مطالبات جامعه باشند، هم می‌توانند مطالبات و منویات دولت و کسب‌و‌کارها را تامین کنند. آنها با برقراری توازن میان نیازهای این سه بخش، منافع هر یک را مرتفع می‌سازند و رابطه‌ای برد-برد میان آنها برقرار می‌کنند. محققان و مولفان هاروارد در این باره، شش ویژگی این رهبران را معرفی کرده‌اند که در پی می‌آید:
 
1-    انگیزه‌های متوازن
این رهبران صرفنظر از اینکه در کجا مشغول به کار باشند، تمایل دارند تا برای عموم ارزش خلق کنند. رهبران سه بخشی از نفوذ خود به خوبی استفاده می‌کنند (اغلب در دولت)، دارای تاثیر اجتماعی هستند (اغلب در نهادهای اجتماعی و غیرانتفاعی) و با قواعد تولید ثروت (اغلب در کسب‌وکارها” به خوبی آشنا هستند. آنها با برقراری توازن میان این سه عملکرد، در نهایت برای عموم ارزش‌آفرینی می‌کنند.
 
2-     مهارت‌های انتقال‌ناپذیر
آنها دارای دسته‌ای از مهارت‌های متمایز هستند که در تمام این بخش‌ها اهمیت دارد. این مهارت‌ها طیف گسترده‌ای از مهارت‌های تحلیل‌ کمی، برنامه‌ریزی راهبردی و مدیریت ذی‌نفعان را شامل می‌شود.
 
3-     هوش زمینه‌ای
آنها از درک عمیقی نسبت به تفاوت‌های موجود میان بخش‌ها به‌ویژه در زمینه تفاوت‌های فرهنگی، زبانی، عملکردی و... برخوردارند و از این تفاوت‌هابه منظور بهینه‌سازی امور بهره می‌برند
 
4-     شبکه‌های منسجم
رهبران سه بخشی دارای شبکه‌ای از روابط در هر یک از بخش‌ها هستند، این وضعیت، موجب روان شدن اطلاعات در میان بخش‌ها می‌شود و ساختار را از حالت سلسله‌مراتبی خارج می‌کند.
 
5-     ذهن مجهز و آماده
آنها به انجام کارهای غیرمتعارف تمایل دارند و نحوه کار آنها به صورت زیگزاگی در درون بخش‌ها است. بنابراین ذهن آنها همواره گوش به زنگ است و آمادگی هر اتفاقی را دارد؛ چراکه در عین چندوجهی بودن، از ذهن منسجم با پردازش بالا برخوردارند.
 
6-     سرمایه‌ فکری
آنها از یک دید جامع‌نگر برخوردارند و قادرند تا مسائل را از دریچه دید بخش‌های مختلف ببینند. به همین دلیل است که سرمایه‌های فکری رهبران سه‌بخشی می‌تواند تامین‌کننده نیاز هر سه طرف باشد.
 
منبع: کتاب چهل گفتار پیرامون مدیریت و رهبری در کسب‌وکار- نوشته پرویز درگی انتشارات: بازاریابی
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 7, 2013, 4:18:07 AM9/7/13
to

نكات مديريتي
بازدید: 664 بار کد خبر: DEN-749702 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۱۲ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۰۶
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/d87/d8793ad11fd2d46d62482577ba4d392e.jpg
مترجم: رویا مرسلی
منبع:HBR
 
اطلاعات جدیدی درباره مشارکت کارمندان در دست است که نشان می‌دهد میزان مشارکت در حال کاهش است. تحقیق جدیدی از موسسه گالوپ نشان می‌دهد مشارکت کارمندان در بین آمریکایی‌ها به زحمت به 30 درصد می‌رسد یعنی از هر ده نفر، هفت نفر یا ترک کار می‌کنند یا نسبت به کارفرمای خود متعهد نیستند.
تحقیقات زیاد نشان داده است که مشارکت کارمندان که شاخص به کارگیری بهترین کارآیی کارمندان در محیط کار است، فقط به یک ارزیابی سازمانی محدود نمی‌شود. بلکه این مساله یک ضرورت در کسب و کار است که با بازده سازمانی گره خورده است، از جمله میزان سود سازمان، رضایت مشتریان و گردش مالی. تحقیقی که در سال 2012 درباره سرمایه انسانی توسط مکنزی انجام شد نیز نشان داد سازمان‌هایی که بالاترین امتیازها را از لحاظ ایجاد انگیزه در کارمندان دارند، حدود 60 درصد بیشتر احتمال دارد که در زمره برترین شرکت‌ها از لحاظ سلامت کسب و کار قرار گیرند. یک تحقیق داخلی که توسط شرکت ما انجام شد نیز همین ارتباط را نشان داد. البته مشارکت یک تجربه احساسی و کاملا شخصی است؛ پرداختن به آن نه تنها آسان نیست بلکه پیچیده نیز هست. اما رهبران سازمان‌ها باید این موضوع را مورد توجه قرار دهند. نه تنها به خاطر کارمندان، بلکه به خاطر شرکت. در اینجا به نکاتی اشاره می‌شود که به شما کمک می‌کند در این حوزه موفق‌تر باشيد:
 
با اصول روانشناسی مثبت و تحقیقات در زمینه مشارکت کارمندان آشنا شوید 
 یکی از مقالات هاروارد بیزنس درباره موضوع ایجاد انگیزه در کارکنان، به نتایج تحقیق روانشناس فردریک هرتزبرگ  اشاره می‌کند که می‌گوید کارمندان به مسوولیت و اختیارات بیشتر در کارهای روزانه شان واکنش مثبت نشان می‌دهند. این یافته، تئوری ارزیابی از خود را بازتاب می‌دهد که یک برنامه تحقیقاتی مشهور در زمینه روانشناسی است که نیاز جهانی و فراگیر انسان به مقوله استقلال را نشان می‌دهد. به عبارت دیگر، افراد عموما زمانی خوب کار می‌کنند که به آنها اختیار تصمیم‌گیری و حق انتخاب داده شود. تحقیقات دیگری نیز در زمینه مشارکت کارکنان انجام شده است که نشان می‌دهد عواملی مثل حمایت اجتماعی و ارائه فیدبک می‌تواند تجربه مثبتی به همراه داشته باشد. مدیران و متخصصان منابع انسانی باید بیشتر با موضوعاتی از این نوع و همچنین تئوری‌‌های قوی در زمینه روانشناسی آشنا باشند تا تلاش آنها برای ایجاد مشارکت در کارمندان نتیجه بخش باشد. دریایی از اطلاعات موجود است که باید از آنها استفاده درستی کرد.
 
آنچه باعث ایجاد مشارکت در کارمندان شما می‌شود را بفهمید، نه دیگران
 هر چند تحقیقات مدیریتی منابع ارزشمندی هستند، اما استفاده نابه‌جا از آنها می‌تواند شرکت را از اهداف خود دور کند. هیچ تئوری یا مدلی به صورت انتزاعی مفید نیست. آنچه مهم است کسب و کار شما و افراد شما هستند. بیشتر شرکت‌ها درمورد عدم مشارکت افراد، سیاست‌‌های تنبیهی پیش می‌گیرند؛ تمرکز آنها براین مساله است که چه اشکالی وجود دارد و چرا افراد به‌اندازه‌ای که می‌توانند در کارها مشارکت نمی‌کنند. روش بهتر این است که بفهمید در گذشته چه اقداماتی باعث بهبود وضعیت سازمان شده بود و همان موارد را تکرار کنید. به سراغ افراد، تیم‌ها و واحدهایی بروید که بیشترین مشارکت را دارند و به دیگران کمک کنید آنچه آنها انجام می‌دهند را سرمشق خود قرار دهند. من از این روش برای کمک به کسب و کارها برای شناسایی روش‌‌های افزایش مشارکت استفاده کرده‌ام؛ روش‌هایی که با فرهنگ و خواسته‌‌های افراد همخوانی داشته باشد.
 
مشارکت‌‌های مردمی را افزایش دهید 
مشارکت نمی‌تواند دستوری باشد، اما می‌تواند مشتعل شود. زمانی که دانستید مسائل مهم برای کارمندان چیست می‌توانید کارمندان را برای بیان و اشاعه آن حمایت کنید. به افراد خود، به خصوص آنها که مشارکت فعال‌تری دارند، اجازه بدهید تا از تجربیات خود صحبت کنند و ایده‌هایی را که می‌توانند در کسب و کار مفید باشند ارائه دهند. مثلا ارائه یک فیلم کوتاه درباره فعالیت مثبت یک تیم موفق می‌تواند عامل ایجاد انگیزه در سایر کارمندان باشد
 
مشارکت کارمندان را یک هدف پیشرو بدانید که طی زمان بهبود خواهد یافت 
هرچند تلاش برای مشارکت کارمندان هیچ‌گاه متوقف نمی‌شود و همواره ادامه دارد، اما در عین حال، این مقوله چندان قابل‌اندازه‌گیری نیست و نمی‌توان آن را در یک مرحله به انجام رساند. تحقیقات نشان می‌دهد که میزان مشارکت افراد به طور روزانه تغییر می‌کند. نتایجی که در یک تحقیق از یک کسب و کار برای افزایش مشارکت به دست می‌آید می‌تواند بسیار متفاوت از واقعیتی باشد که باعث افزایش مشارکت آنها در زمان رکود می‌شود. برای افزایش مشارکت در سازمان خود باید سختکوش، کنجکاو و مطلع باشید.
میل دارم دفعه بعد که مکنزی و گالوپ این تحقیق را انجام می‌دهند شاهد افزایش میزان مشارکت باشم. افزایش مشارکت کارکنان به نیم، سه چهارم یا 100درصد چه دستاوردهایی برای سازمان خواهد داشت؟ این موضوع پیام آور موفقیت کسب‌وکار، شادی کارکنان و افزایش بهره‌وری است
 
شما برای افزایش مشارکت چه اقداماتی انجام می‌دهید و چه موضوعاتی را می‌توانید با دیگران به اشتراک گذارید؟ 
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 7, 2013, 4:18:45 AM9/7/13
to

بازدید: 471 بار کد خبر: DEN-736828 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۱۶ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۰۹
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/d30/d30ffce083b4e31997cd0ee14916be7f.jpg
نویسنده: ریوا لسنسکی 
مترجم: سیمین راد

نگاه دقیق و نافذی به کارمندان‌تان بیندازید. آیا می‌دانید امروزه نزدیک به هشتاد درصد از کارمندان آماده واگذاری منصب‌ها و بیرون‌رفتن از کار فعلی‌شان هستند؟ به گفته یک سایت جدید در زمینه نظرسنجی (یعنی‌سایت Monster.com)، تقریبا نیمی (42 درصد) از کارمندان از شغل‌های کنونی‌شان ناراضی هستند و درصد عظیمی از آنها (81 درصد) برای به چنگ آوردن شغلی در سال جدید برنامه دارند. 
سایت مذکور از کارمندان نظرسنجی کرده است تا دریابد چه چیزی آنها را به جست‌وجوی شغلی تازه ترغیب کرده است و تا چه حد در خصوص پیداکردن یک شغل جدید مطمئن هستند
به نحو غافلگیرکننده‌ای، نتایجی که به‌دست آمده نشان نمی‌دادند که اثرات دوام رکود اقتصادی بر کارمندان سنگینی کرده باشد؛ بلکه به نحو بهت‌آوری، 79 درصد از کارمندان پاسخگو در این بررسی و 74 درصد از آنهایی که بیکار بودند ــ در مورد انتظارات‌شان برای یافتن شغلی تازه برای سال آینده خوش‌بین و دلگرم بودند
نتایج همچنین نشان می‌دهند که 56 درصد از آنها برای شغلی تازه می‌ستیزند، 74درصد می‌گویند نمی‌توانند شغلی را که دقیقا با تجربیات و قابلیت‌های‌شان جور باشد پیدا کنند و 38 درصدشان باور دارند که مدیران ارزش مهارت‌ها و تجربیات آنها را درک نمی‌کنند
اما چه عاملی کارمندان را برمی‌انگیزد که به دنبال جای تازه‌ای برای درآمدزایی باشند؟ در اینجا مواردی را ذکر می‌کنیم که آنها گفته‌اند و یقینا می‌توانید از پاسخ‌های‌شان بیاموزید.

۱. مسائل مالی
تقریبا اکثرا (96 درصد) دستمزد را یک دلیل مهم برای جست‌وجوی شغلی تازه در نظر داشته‌اند و 32 درصد می‌گویند، “حقوق و مزایای بالاتر” دلیل اولیه این است که چرا به دنبال شغل دیگری هستند.
کاری که می‌توانید انجام دهید: با استقامت کافی این وضع را تاب بیاورید و اطمینان حاصل کنید که دستمزدتان ــ اگر بهتر از سطح دستمزدهای کسب‌و‌کارهای رقیب نیست ــ دست کم با توجه به مجموع شرایط کاری، دستمزد متناسبی است. به ذهن بسپارید که افزایش دستمزد تنها شیوه ممکن برای نگه‌داشتن کارمندان نیست
شما همچنین می‌توانید مزایا و پاداش‌هایی تدارک ببینید که به عملکردهای فردی هر کارمند مربوط است یا می‌توانید یک طرح تقسیم سود را پیش ببرید که در صورت عملکرد موفق کل شرکت، به کارمندان هم پاداش می‌دهد. افزایش یا گسترش مزایا گزینه دیگری است، تا آنجا که آن مزایا دارای میزانی از ارزش مالی باشند
برای نمونه، اگر تصمیم گرفتید یک‌جور برنامه بازنشستگی را پیاده کنید، مطمئن شوید که کارمندان می‌دانند شما در اصل به آنها میزان قابل‌توجهی پول معاف از مالیات می‌دهید. با حسابدار در خصوص بهترین گزینه‌ها برای کسب‌و‌کارتان مشورت کنید.
 
۲. پوشش امنیتی
95 درصد از کارمندان می‌گویند به دنبال شغلی هستند که امنیت شغلی بیشتری داشته باشد و 26 درصد می‌گویند که همین دلیل “اصلی”‌شان برای پیداکردن شغلی تازه است
کاری که می‌توانید انجام دهید: امنیت شغلی اغلب یک جلوه اطمینان‌بخش برای کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک دارد، پس حتما این مساله را در هر بار استخدام به افراد جدید تاکید کنید
اگر در جریان رکود اقتصادی کارمندان را از کار بیکار کنید، ممکن است بیش از حد صدمه دیده و بی‌اعتماد شوند. با کارمندانی که تاکنون باقی مانده‌اند با روی باز و گشوده برخورد کنید و اگر هیچ نقشه‌ای برای بیکار کردن‌شان در آینده نزدیک ندارید، اجازه دهید در جریان این موضوع قرار بگیرند و در ضمن، تاریخچه و پیشینه‌ طولانی شرکت را به آنها یادآوری کنید
 
۳. رعایت احترام
موضوعات غیرملموس و ناپیدا، عوامل مهمی در جست‌وجوی شغل محسوب می‌شوند. 97 درصد از کارمندان می‌گویند: “احترام و قدردانی” عوامل تعیین‌کننده‌ای در یک  شغل جدید هستند.
کاری که می‌توانید انجام دهید: آیا تا به حال، بدون اینکه بدانید، به کارمندان خود بی‌احترامی کرده‌اید؟ خیلی از کارفرماها به مدیریت خرد گرایش دارند، که می‌تواند باعث شود کارمندان چنان احساس کنند که گویی برای انجام امور شغلی خود مورد اعتماد نیستند.
به کارمندان بگویید از آنها توقع انجام چه اموری دارید و بعد، به آنها اجازه دهید بهترین نقشه را برای رسیدن به آن هدف‌ها ترسیم کنند
همراه با آنها نقشه را بررسی کنید، اما تهدیدآمیز و عظیم جلوه نکنید. از آنها عقاید و بینش‌های‌شان را بپرسید. در مقابل بقیه تیم کاری، از دستاورد‌های این دسته از کارمندان تقدیر کنید
 
۴. جست‌وجوی کامیابی
تقریبا همه (97 درصد) کارمندانی که پاسخگوی این نظرسنجی بودند، می‌گویند که توانایی به کار بستن مهارت‌هایشان و احساس کامیابی از آنچه انجام می‌دهند، عوامل مهمی در انتخاب یک شغل تازه محسوب می‌شوند
به‌علاوه، 27 درصد از آنها می‌گویند: دلیل اصلی اینکه دنبال شغلی تازه هستند این است که دوست دارند احساس کامیابی بیشتری کنند و 27 درصد دیگر هم می‌گویند دلیل اصلی‌شان برای جست‌وجوی یک شغل جدید، یافتن انطباق تازه‌ای با مهارت‌هایشان است.
کاری که می‌توانید انجام بدهید: در اینجا، به عنوان یک مالک کسب‌و‌کار کوچک، تمایزی با شرکت‌های بزرگ دارید، زیرا می‌توانید واقعا بدانید که هر کارمند چطور فکر می‌کند و ببینید که چه چیزی هر کارمند را عصبی و دلخور می‌کند
با مشاوران و مدیران دیگر برای مشخص‌کردن توانایی‌های هر کارمند همکاری کنید. سپس با کارمند در راستای شناسایی مهارت‌هایی که وی می‌تواند به کار بگیرد تا به عضو بهتری در تیم شما بدل شود همکاری کنید
نقشه‌ای را بسط دهید تا از مهارت‌های هر کارمند در جهت بیشترین سود استفاده شود. با این رویه کسب‌و‌کارتان را رونق خواهید داد و وفاداری و صداقت کارمند هم با شما همراه خواهد شد.
 
۵. انعطاف‌پذیری
در حالی‌که از هر ده کارمند جوینده کار چهار نفر می‌گویند: “برنامه‌های کاری منعطف و گزینه دورکاری برای کار از منزل در انتخاب شغل جدید مهم هستند”، اما در واقع و در مقیاس کلان، این عوامل بسیار کمتر از بسیاری از عوامل دیگر تاثیرگذار هستند
کاری که از دست شما برمی‌آید: برای مشاغلی معین و سنخ‌های خاصی از کارمندان و کارگران، انعطاف‌پذیری می‌تواند عاملی کلیدی باشد، اما قبل از آنکه کار در خانه و ساعات کاری منعطف را به آنها پیشنهاد دهید، مطمئن شوید که دیگر عوامل مهم‌تر (چهار عاملی که تاکنون ذکر شدند) بجا و در حال اعمال هستند.
 
۶. تعهدات کارمندی
این مورد از نظرسنجی‌های این سایت اخذ نشده است بلکه از مطالعه‌ای استخراج شده که موسسه گالُپ انجام داده و درباره این موضوع است که “هفتاد درصد از کارگران آمریکایی فاقد تعهد راستین در قبال کارشان هستند.
کاری که می‌توان انجام داد: کریستن پارینللو، مشاور در زمینه بالقوگی‌های انسانی در موسسه LBL می‌گوید، کارفرماها باید درک کنند که “کارمندان در راه منافع و سودهای رقابتی شما مهم هستند.
 بنا به نظر وی، برای متعهدکردن و مشغولیت بیشتر کارمندان، “وقت مقتضی برای گوش سپردن به کارمندانتان اختصاص دهید؛ نه فقط به کلمات‌شان، بلکه به احساساتی که پشت کلمات در جوش و خروش است.
این همان جایی است که اعتماد حاصل می‌شود.” پارینللو می‌گوید: مالکان کسب‌و‌کارها باید “زمان کیفی” (مبتنی بر عاطفه مشترک) را که با پرسنل خود صرف می‌کنند افزایش دهند و به این توجه کنند که حرکت‌هاي جمعی عامه‌پسندتر هستند
یک موضوع یا یک فکر بکر انتخاب کنید و بعد یک حرکت گروهی را ترتیب دهید که در آن، ایده‌های هر فرد به بحث گذاشته شود
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 7, 2013, 4:33:32 AM9/7/13
to

بازدید: 658 بار کد خبر: DEN-748408 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۰۲ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۹۸
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/028/028d8bc468d4d7a91a6b4a198a2bae37.jpg
مترجم: مریم رضایی
منبع: McKinsey

چندی پیش اقدامات استراتژیک مهم یک شرکت چندملیتی با مشکلی اجرایی مواجه شد و مدیران ارشد شرکت تصمیم گرفتند از یک مدیر اجرایی با استعداد و موفق برای اجرای این پروژه استفاده کنند. اما فقط یک مشکل وجود داشت: این خانم 5 روز در هفته و هر روز 18 ساعت کار دیگری انجام می‌داد. وقتی مدیران ارشد این مساله را با مدیر عامل شرکت در میان گذاشتند، او با خونسردی پاسخ داد که “او هنوز 30 ساعت دیگر از دوشنبه تا جمعه و 48 ساعت دیگر در تعطیلات آخر هفته وقت دارد.
درست است که‌این مورد افراط‌گرایانه به نظر می‌رسد، اما مشکل کمبود وقت طی‌ سال‌های اخیر در سازمان‌ها حادتر شده است. اثر ارتباطات همیشه آنلاین، افزایش پیچیدگی سازمان‌های جهانی و فشار ناشی از وضعیت مبهم اقتصادی، همگی این احساسات را در میان مدیران اجرایی برانگیخته‌اند که برای انجام کارهای روزانه زمان کافی وجود ندارد
تحقیقات و تجربه ما نشان می‌دهد مدیرانی که می‌خواهند به طور جدی به‌این چالش بپردازند، نباید مدیریت زمان را یک مشکل فردی بدانند و باید در سطح سازمانی به آن توجه کنند. مدیریت زمان تنها مربوط به بهره‌وری شخصی نیست که شرکت‌ها نتوانند کنترلی روی آن داشته باشند؛ بلکه بیش از پیش به مساله‌ای سازمانی تبدیل شده که دلایل ریشه‌ای آن در ساختار و فرهنگ شرکت‌ها نفوذ کرده است
خوشبختانه‌این یعنی می‌توان مشکل را به صورت سیستماتیک حل کرد
تیم‌های مدیریتی ارشد می‌توانند بودجه‌های زمانی و فرآیندهای رسمی برای پرداختن به مساله زمان ایجاد کنند. مدیران هنگام بررسی طراحی‌های سازمانی، مانند تقسیم وظایف، گستردگی نظارت‌ها و واگذاری تصمیم‌گیری‌ها می‌توانند توجه بیشتری به مدیریت زمان داشته باشند. شرکت‌ها باید مطمئن باشند که مدیران، ابزارها و انگیزه‌های لازم را برای مدیریت موثر زمان در  اختیار دارند
رویکردهای اینچنینی فقط به خودی خود ارزشمند نیستند، بلکه به مدیرانی که با کمبود نیروی کار مستعد روبه‌رو هستند، اهرم‌های قدرتمندی ارائه می‌کنند


زمان، منبعی لایتناهی 
وقتی از حدود 1500 مدیر اجرایی در سراسر جهان در مورد چگونگی گذراندن زمانشان پرسیدیم، به‌این نتیجه رسیدیم که تنها 9 درصد پاسخ دهندگان از وضعیت فعلی برنامه‌ریزی زمانی خود راضی هستند. کمتر از نیمی از آنها نسبتا راضی بودند و حدود یک سوم کاملا ناراضی. به علاوه، تنها 52 درصد مدیران اعلام کردند که نحوه گذراندن زمان کاری آنها با اولویت‌های استراتژیک سازمان‌ همخوانی دارد. نزدیک به نیمی از آنها هم اعتراف کردند که به‌اندازه کافی بر هدایت مسیر استراتژیک کسب‌وکار تمرکز نکرده‌اند. این آمارها نشان می‌دهد چالش زمان بر عملکرد کل شرکت‌ تاثیرگذار است‌ و نه فقط  تک تک افراد
نتایج این تحقیق، پیامد طبیعی این حقیقت است که تعداد بسیار کمی از سازمان‌ها زمان را منبعی قابل سنجش و متناهی می‌دانند. این موضوع درست برخلاف سرمایه مالی است. فرض کنید یک شرکت 2 میلیارد دلار فرصت سرمایه‌گذاری دارد که ارزش خالص فعلی آن مثبت است و بازده کوتاه مدت دارد، ‌اما تنها یک میلیارد دلار آن برای سرمایه‌گذاری در دسترس است. تنها گزینه موجود این است که یا اولویت‌ها را تعیین کنید یا راه‌هایی برای افزایش سرمایه بیابید.
اما در مقابل، در مدیریت زمان طوری رفتار می‌شود که گویی نامحدود است و همه فرصت‌های خوب، صرف‌نظر از ظرفیت موجود برای مدیریت این فرصت‌ها، در اولویت قرار می‌گیرند. بنابراین تعجبی ندارد که بیشتر مدیران احساس می‌کنند از زمان خود به طور بهینه استفاده نمی‌کنند
تجربیات ما نشان می‌دهد، مدیرانی که از مدیریت زمان خود ناراضی هستند می‌توانند از راهکارهای اصلاحی زیر بهره ببرند. البته همان‌طور که اصول اولیه یک رژیم غذایی برای همه افراد مناسب است، اما نحوه اجرای آن ممکن است با توجه به شرایط فیزیکی افراد فرق داشته باشد،‌ این راهکارها نیز با توجه به مشکلات زمانی سازمان‌ها با روش‌های متفاوتی اجرا می‌شوند
 
1)     بودجه مدیریت زمان و فرآیند مناسبی برای تعیین آن داشته باشید
شرکت‌ها به جای اینکه به صورت تصادفی به پروژه‌ها و اقدامات خود چیزی اضافه کنند، باید به شکل روتین تحلیل کنند که هر یک از این پروژه‌ها چه میزان توجه مدیریتی، راهنمایی و دخالت نیاز دارند. همچنین باید بررسی کنند که چه نظارت‌هایی مورد نیاز است؟ سطح تمرکز تیم ارشد یا کمیته رهبری چقدر باید باشد؟ و به عبارت دیگر، شرکت چقدر ظرفیت مدیریتی دارد تا برای‌ایده‌های بزرگ خود وقت صرف کند؟
تعیین بودجه زمانی برای اقدامات مهم شرکت ممکن است افراط‌گرایانه به نظر برسد، اما بهترین روش برای کنترل زمان همانند کنترل منابع مالی شرکت است. در تحقیقات‌مان با یک شرکت بهداشتی بزرگ مواجه شدیم که یک کمیته نظارتی رسمی تشکیل داده که بر بودجه زمانی سازمان نظارت می‌کند. این کمیته کلیه فعالیت‌های مربوطه از جمله ظرفیت مدیریتی سیستم را تصویب و نظارت می‌کند و طرح‌های پیشنهادی اولیه، تعهدات زمانی مدیران و ظرفیت مدیریتی آنها را دربرمی‌گیرد. اگر این تعهدات عملی نشوند، سیستم اقدامات پیش‌بینی شده‌ای انجام می‌دهد تا از مسوولیت‌های دیگر مدیران بکاهد.   
 
2)      هنگام اعمال تغییر سازمانی، زمان را در نظر بگیرید
شرکت‌ها معمولا به محدوده کنترل مدیریتی از دیدگاه ساختاری نگاه می‌کنند: هر چقدر این محدوده بزرگ‌تر باشد، به مدیران کمتر و مخارج کلی کمتری نیاز است. تکمیل این چارچوب ساختاری با زمان مورد نیاز جهت تحقق اهداف برای موفقیت بلندمدت هر تغییر سازمانی حیاتی است. ساعات مورد نیاز برای مدیریت، رهبری یا نظارت بر کار یک کارمند،‌ محدودیتی ایجاد می‌کند که اگر به درستی مدیریت نشود، ساختارهای بی‌ثبات و غیرکارآمدی به وجود می‌آورد
انجام درست این کار، نوعی موازنه حساس ایجاد می‌کند. سازمان‌هایی که عملکرد ضعیف دارند، با گزارش‌های مستقیم، همه کارهایی که خودشان می‌توانند به خوبی مدیریت کنند را بر دوش مدیران عامل می‌گذارند. بنابراین، لایه‌شناسی کارها خود می‌تواند عامل صرفه‌جویی در زمان باشد، چون نقش‌های مدیریتی زائد را که فقط باعث پیچیده‌تر شدن وظایف می‌شوند،‌ حذف می‌کند. یک شرکت تولیدکننده بهداشتی بزرگ، تنها با تغییر ساختار سازمان مالی خود که باعث شده بود تعداد مدیران آن دو برابر سازمان‌های مشابه باشد، توانسته در حذف کارهای زائد در سازمان به پیشرفت‌های قابل توجهی برسد
همچنین شرکت دیگری در بخش تکنولوژی، ساختار مدیریت داخلی خود را بازیابی کرده و توانست بیش از 4000 ساعت به ازای هر فرد در طول سال زمان ذخیره کند و در عین حال، تمرکز استراتژیک، مسوولیت‌پذیری و سرعت تصمیم‌گیری خود را بالا برد
 
3)     مطمئن شوید کارمندان به صورت روتین زمانشان را‌ه‌اندازه‌گیری و مدیریت می‌کنند
تحلیلی که اخیرا در یک شرکت خدماتی حرفه‌ای صورت گرفته، نشان می‌دهد شرکای ارشد شرکت برای وظایف جاری معمولی در کنار اولویت‌های استراتژیک مهمی مانند شبکه‌سازی خارجی، آماده‌سازی داخلی و تخصص‌‌سازی، به صورت نامتناسبی زمان صرف می‌کنند. امروز هر یک از افراد، خط مبنای داده- محوری به عنوان نقطه شروع دارند که با استفاده از آن می‌سنجند که چگونه تخصیص زمان با اهداف استراتژیک فردی آنها همخوانی دارد
مدیران اجرایی معمولا از دیدن نتیجه تحلیل‌های زمانی شگفت‌زده می‌شوند، چون این تحلیل‌ها نشان می‌دهد همخوانی فعالیت‌های آنها با اولویت‌های تعیین شده سازمان بسیار کم است.
 مثلا اگر صمیمیت با مشتری یک هدف مشخص باشد، مدیران سازمان چقدر زمان صرف فعالیت‌هایی می‌کنند که‌این صمیمیت را به وجود آورد؟ بیشتر افراد نمی‌توانند به‌این سوال پاسخ دهند؛ مدیران نهایتا بتوانند بگویند چه میزان بودجه برای رسیدگی به اولویت‌های شرکت اختصاص داده شده، اما معمولا نمی‌توانند بگویند چه میزان زمان به‌این اولویت‌ها اختصاص می‌یابد. به محض اینکه‌این مدیران برنامه‌ریزی زمانی را شروع کنند، درمی‌یابند که درصد زمانی که برای رسیدگی به اولویت‌ها اختصاص داده‌ بودند،‌ بسیار بسیار کم است
البته اگر هر چیزی را ‌‌اندازه‌گیری و مدیریت کنید، فارغ از اهمیتی که آن موضوع دارد،‌ به یکی از اولویت‌های شما تبدیل می‌شد.
 در یک شرکت صنعتی، یکی از سرپرست‌های اصلی شرکت تقریبا کل زمان خود را صرف رفع و رجوع مسائل اضطراری و کارهای اداری بی‌حاصل می‌کرد، در حالی که تخصص اصلی او مدیریت و آموزش افراد در سطح کارگاه بود.
 دلیل عدم پرداختن به کارهای مدیریتی این بود که در کارگاه به برنامه‌ریزی زمانی توجهی نمی‌شد، اما این سرپرست در نهایت به دلیل شرکت نکردن در جلسات و ارائه گزارش کاری دچار دردسر شد. این مساله در مورد مدیران ارشد هم وجود دارد؛ اگر انگیزه‌های رسمی و غیررسمی این مدیران با اولویت‌های استراتژیک آنان همخوانی نداشته باشد، به طور طبیعی زمان آنها به کارهای بیهوده اختصاص می‌یابد
 
4)      تقویم‌تان را تصحیح کنید
 به منظور ایجاد زمان و فضای کافی برای اولویت‌های حیاتی، مدیران کسب‌وکار باید اول از همه در مورد کاری که آنها و تیم‌شان دیگر نمی‌خواهند انجام دهند، شفاف باشند. از نظر سازمانی، باید تقویم‌ها و برنامه‌های جلسات را دوره کرد تا بتوان ارزیابی صادقانه‌ای داشت از اینکه کدام جلسات به اهداف استراتژیک کمک می‌کنند
بسیاری از شرکت‌های بزرگ یک تقویم بزرگ در نظر می‌گیرند تا تاریخ جلسات مهم را در آن تعیین کنند، اما تعداد بسیار کمی از آنها قدم بعدی را برمی‌دارند و از این تقویم به عنوان ابزاری برای ریشه‌کن کردن ائتلاف زمان در شرکت استفاده می‌کنند
طبق تجربه ما، شرکت‌ها با دانستن اینکه کدام جلسات فقط برای گزارش‌دهی، کدام برای حل مشکلات و افزایش همکاری‌ میان بخش‌ها، کدام برای مدیریت عملکرد و کدام برای تصمیم‌گیری‌های نهایی هستند، می‌توانند به پیشرفت بیشتری دست یابند
مدیران اجرایی در سازمان‌های کارآمدی که ما مورد بررسی قرار داده‌ایم، حداقل 50 درصد زمانشان را در جلسات تصمیم‌گیری صرف می‌کنند و کمتر از 10 درصد زمان صرف جلسات گزارش‌دهی یا تبادل اطلاعات می‌شود. اما بیشتر شرکت‌ها زمان جلسات را کاملا برعکس مدیریت می‌کنند، بدون اینکه حتی خودشان از این حقیقت اطلاع 
داشته باشند.
 
5)      پشتیبانی اداری باکیفیتی ارائه دهید
یکی از بزرگ‌ترین اختلافاتی که در تحقیقات‌مان مشاهده کردیم، مربوط به کیفیت پشتیبانی بود. از میان افرادی که معتقدند زمان را به خوبی مدیریت می‌کنند، 85 درصد اعلام کرده‌اند که از پشتیبانی قوی در برنامه‌ریزی و تخصیص زمان برخوردارند. تنها 7 درصد که مدیریت زمان ناکارآمدی دارند، همین جمله را گفته‌اند
کارآمدترین پشتیبانی را در یک شرکت شیمیایی جهانی مشاهده کردیم که معاون اداری مدیر عامل آن وظیفه هماهنگ کردن اهداف استراتژیک سازمان با روش تخصیص زمان به مسائل مختلف را بر عهده دارد. این معاون دائما کنترل می‌کند که زمان‌بندی‌های روی تقویم شرکت با اولویت‌های تعیین شده همخوانی داشته باشد. اگر اینگونه نباشد، طی جلسات تعیین اولویت‌ها که هر دو هفته یک بار برگزار می‌شود، او با پرسیدن سوالاتی مانند “امسال هنوز به مسائل آمریکای لاتین نپرداخته‌ایم، آیا قبل از پایان سال برنامه‌ای برای آن داریم؟:” یا “اگر قرار است به شرق اروپا سفر کنید،‌ چه برنامه‌های دیگری برای آن تنظیم کنیم؟” این اختلافات را گوشزد می‌کند
در پایان باید گفت فشار محدودیت زمان بر مدیران ارشد در حال افزایش است و بیشتر آنها از واکنش موثر به آن درمانده‌اند. در حالی که مدیران نمی‌توانند با نیروهای خارجی در محیط کار به آسانی مبارزه کنند، اما می‌توانند با زمان مثل یک منبع باارزش و کمیاب رفتار کنند و به منظور مدیریت صحیح آن، موانع سازمانی را بردارند. نقطه شروع این کار، تعیین واضح اولویت‌های سازمانی و همراستا کردن این اولویت‌ها با روش صرف زمان از سوی مدیران به عنوان یک مشکل سازمانی است، نه صرفا یک مشکل شخصی

 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 7, 2013, 4:34:12 AM9/7/13
to

بازدید: 52 بار کد خبر: DEN-746322 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۵/۲۱ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۸۸
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/e50/e50722afa76c6a831f7eb06706d5ee68.jpg
مترجم: رویا مرسلی
منبع:HBR 
تصور کنید که در کار و حرفه خود به موفقیت‌‌های قابل قبولی دست یافته اید. سال به سال به کارهایی مشغول هستید که نه تنها همه مهارت‌‌های خود را در آن به کار می‌گیرید، بلکه توسعه فردی‌تان با کسب مهارت‌‌های جدید نیز امکان پذیر است. 
شغل شما نه تنها برایتان جذاب است بلکه به زندگی شما معنا می‌دهد. از فرصت‌‌های یادگیری و توسعه لذت می‌برید. با افرادی کار می‌کنید که به شما انرژی می‌دهند. مطمئن هستید که مهارت‌ها و شایستگی‌‌های شما برایتان ارزش ایجاد می‌کنند و از طریق شبکه کاری خود می‌توانید به فرصت‌‌های بهتری دست یابید. می‌توانید بین کار و موضوعات دیگر در زندگی تان که برای شما مهم هستند تناسب ایجاد کنید، مثل خانواده، دوستان و وقتی برای آسایش.
شکی نیست که تصویر ارائه شده ایده‌آل است و شاید بعضی‌ها آن را دست نیافتنی بدانند، اما یک واقعیت انکارناپذیر این است که بسیاری از کارمندان، بهترین و مفیدترین ساعات زندگی خود را به کاری مشغول هستند که به آنها هیچ چیز به جز پول نمی‌دهد. هنری دیوید توره درسال 1854 در کتاب والدن نوشت: “بسیاری از افراد زندگی خود را به سمت ناامیدی خاموش سوق می‌دهند”. امروزه بیش از دو سوم کارمندان در محیط کار بی‌انگیزه هستند. این نتیجه تحقیق اخیر موسسه گالوپ از 150000 کارمند است. رکود اقتصادی و دسترسی ناعادلانه به فرصت‌ها باعث می‌شود داشتن موفقیت حرفه‌ای ماندگار برای افراد دور از دسترس باشد. حتی در مورد جوامع پیشرو از لحاظ اجتماعی اقتصادی، سرمایه‌گذاری در زمینه تحصیلی، کار و تعهد به سازمان نیز تضمینی برای دستیابی به موفقیت حرفه‌ای و ایجاد رضایت نیست.  
با این وجود، اقداماتی وجود دارد که می‌توانید برای به حداکثر رساندن امکان دسترسی به موفقیت حرفه‌ای ماندگار در دراز مدت از آنها بهره ببرید. به عنوان مثال، “دن” در دهه 1990 در یک شرکت توسعه تکنولوژی تشخیص صدا، مهندس فروش بود. این شغل هم با سابقه او مطابقت داشت و هم به علاقه او در زمینه زبان‌شناسی و علوم کامپیوتر. چند سال بعد این شرکت با رقیب اصلی‌اش ادغام شد. با وجود اینکه پست سازمانی دن تغییر نکرد، اما مسوولیت‌هایش به شکل نامطبوعی تغییر کرد. به جای آنکه کار خلاقانه بیشتری در رابطه با تامین نیازهای مشتریان داشته باشد، کار عمده‌اش به تهیه پیشنهادها و ارائه چارچوب‌‌های کاری معطوف شده بود. این کار نه تنها با نقاط قوت او هیچ همخوانی نداشت، بلکه باعث استیصال او می‌شد، چرا که او فاقد چنین مهارت‌هایی بود. او می‌خواست پست خود را تغییر دهد و پستی بگیرد که با مهارت‌‌های او همخوانی داشته باشد و به او کمک کند تا کارآیی بهتری از خود نشان دهد. دن احساس می‌کرد نقش او در سازمان هر روز کمرنگ‌تر می‌شود، چرا که در مسوولیت‌‌های جدید خود کارآیی ضعیفی نشان می‌داد. به علاوه، با توجه به ادغام جدید، او نیاز داشت که مهارت‌ها و ارزش‌‌های خود را بیشتر به مدیران شرکت جدید نشان دهد، چرا که آنها از سابقه او مطلع نبودند.
دن برای پیشرفت حرفه‌ای خود گزینه‌‌های مختلفی را مدنظر قرار داد و تصمیم گرفت کاری کند که در عین نشان دادن استعدادهای خود بتواند در کار نیز رشد کند و در عین حال برای سازمان نیز ارزش ایجاد کند. او جست‌وجوی گسترده‌ای را در اینترنت شروع کرد تا اطلاعاتی از دیگر شرکت‌ها به دست آورد و فهمید بسیاری از شرکت‌‌های رقیب، طراح سیستم استخدام می‌کنند و این پستی بود که در آن زمان  در شرکت او وجود نداشت. از آنجا که او طی سال‌ها تجریه زیادی در زمینه توسعه تکنولوژی و راه‌حل‌‌های تشخیص صدا در آن شرکت کسب کرده بود به این نتیجه رسید که این پست نه تنها با مهارت‌‌های او سازگار است، بلکه تاثیر او را در شرکت پررنگ‌تر می‌کند و راه را برای یادگیری بیشتر هموارتر خواهد کرد. به علاوه او در تحقیقات خود دریافت که این پست با اهداف استراتژیک سازمان در جهت ارتقای جایگاه شرکت در بازار در زمینه تکنولوژی تشخیص صدا نیز مطابقت دارد.
او با داشتن دانش صنعتی، چشم‌انداز بازار و شبکه حرفه‌ای پیشنهادی را برای ایجاد پست طراح سیستم به سازمان ارائه داد. او همچنین کلیه مستندات لازم را که برای سنجش کارآیی او و امکان سنجی ایجاد این پست لازم بود، تهیه و به شرکت ارائه کرد
مدیریت پیشنهاد او را پذیرفت و او را در سمت تازه ایجاد شده گمارد. این فرصتی بود که دن می‌توانست به کمک آن بیشتر یاد بگیرد، نقش داشته باشد واز حداکثر کارآیی خود بهره ببرد که همین امر باعث شد او بعد از چند سال بتواند ارتقا دریافت کند. همان طور که انتظار می‌رفت، این شغل در سازمان باارزش شد  به طوری که شرکت چند طراح سیستم دیگر نیز استخدام کرد و کارمندان دیگر را نیز به این پست ارتقا داد.
اگر می‌خواهید موفقیت خودتان را بسازید، استراتژی‌هایی را که من در کلاس‌‌های مدیریت شغلی و کارگاه‌‌های خود آموزش می‌دهم امتحان کنید:
         این واقعیت را بپذیرید که خودتان مسوول موفقیت خود هستید. هیچ‌کس دیگر نمی‌داند آرزوها، علایق و ارزش‌‌های شما چیست و هیچ‌کس برای دستیابی شما به موفقیت به کمک‌تان نخواهد آمد. هر چه بیشتر راه‌‌های رسیدن به موفقیت را تمرین کنید، بهتر به آن دسترسی خواهید داشت.
          در شناسایی و مستند‌سازی روش‌هایی که به کمک آن می‌توانید برای کارفرمای خود ارزش ایجاد کنید نظم و قاعده داشته باشید. چند دقیقه در پایان هر هفته را به ثبت و ضبط آنچه یاد گرفته اید یا انجام داده اید و بازخورد‌‌های سازنده‌ای که دریافت کرده‌اید اختصاص دهید. تنها 5 تا 10 دقیقه تلاش سیستماتیک در هفته باعث می‌شود بتوانید خودآگاهی را در خود افزایش دهید، به اهداف حرفه‌ای خود دست یابید و برای خود ارزش ایجاد کنید.
         دستاوردهای شغلی خود را با اهداف حرفه‌ای خود پیوند دهید. مرتبا با مدیر خود درباره اهدافتان صحبت کنید، حتی اگر این کار در سازمان شما رسمیت نداشته باشد. مثبت باشید، با افرادی که می‌توانند به شما در ایجاد فرصت کمک کنند روابط سازنده ایجاد کنید.
         به پیشرفت‌هایی که در صنعت شما ایجاد می‌شود توجه زیادی داشته باشید. همچنین به خط مشی استراتژی سازمان خود نیز پایبند باشید. ویژگی‌‌های مهم شرکت خود را بشناسید به خصوص در زمینه‌هایی که رقابت پذیری را در بازار ممکن می‌سازد و مطمئن شوید که شما هم در آن نقش دارید. در موقعیت‌هایی که فضای رشد وجود دارد خود را وارد کنید
         به دنبال فرصت کار کردن با افرادی باشید که به شما انرژی می‌دهند. بسیاری از کارآموزان من اذعان داشته‌اند که بزرگ ترین موفقیت‌‌های شغلی شان زمانی محقق شده است که با افراد باهوش، پرانرژی و مثبت کار کرده‌اند که در آنها علاقه و انگیزه ایجاد کرده‌اند. چنین فرصت‌‌های سازنده‌ای زمانی ایجاد می‌شوند که به دنبال آنها باشید.
موفقیت‌‌های شغلی ماندگار، پویا و انعطاف‌پذیر هستند. چنین موفقیت‌هایی متضمن یادگیری مستمر، همواره به روز بودن، امنیتی که از کار حاصل می‌شود و تناسب معنادار با مهارت‌ها، علایق و ارزش‌‌های شماست.  راز رسیدن به موفقیت حرفه‌ای ماندگار شناخت از خود است، آنچه برای شما جذاب است، کارهایی که خوب انجام می‌دهید و آنچه به خوبی از عهده آن بر نمی‌آیید، آنچه به شما انرژی می‌دهد و داشتن تناسب با شغل و سازمانی که علاقه‌مند به همکاری با آن هستید تا به این وسیله بتوانید محیطی را بیابید که باعث خلق ارزش شود. عبارت مشهوری است که می‌گوید “به دنبال علایق خود بروید” اما در این عبارت یک موضوع مهم پنهان است: همه خودآگاهی‌ها در جهان بی‌مصرف خواهند بود، اگر نتوانید علایق خود را به مشتری بفروشید
موفقیت شغلی ماندگار بر مبنای این توانایی شکل می‌گیرد که نشان دهید می‌توانید نیازهایی را برآورده کنید که مشتری حاضر است برای آن پول پرداخت کند. این اصل نه تنها در زمان شروع یک کسب و کار یا جست‌وجو برای یک کار جدید مصداق دارد، بلکه یک نیاز جدی برای موفقیت در شغل فعلی و نزدیک کردن آن به یک شغل ایده آل است.
 
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 7, 2013, 4:34:46 AM9/7/13
to

كسب‌وكارهاي كوچك
بازدید: 51 بار کد خبر: DEN-747205 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۵/۲۴ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۹۱
مترجم: دلارام حسینیون 
منبع: HBR
آیا تا به حال از شما خواسته شده تا در محل کارتان بازخورد داشته باشید، اما احساس كنيد این درخواست صادقانه نیست؟ 
برای مثال یکی از دوستان من که در یک شرکت بزرگ بین‌المللی فعالیت می‌کرد اخیرا ‌مطلبی را در وبلاگ مدیرعاملش منتشر کرد که در آن ‌نظرات و دیدگاهش را ‌در مورد سوالاتی که آن مدیر در وبلاگ پرسیده بود،  مطرح کرده بود. هفته بعد با او تماس گرفته شد و به دلیل به اشتراک‌گذاری این نظرات در وبلاگ مدیر عامل، مورد سرزنش قرار گرفت. ‌او در ابتدا توضیح داد که این خواسته ‌خود مدیر بوده تا نظرات و انتقاداتشان را ‌مطرح کنند. بنابراین او کار اشتباهی انجام نداده و فقط به خواسته ‌ مدیر خود عمل کرده است. 
مسلما در اقدام بعدي نظرات او سریعا از روی ‌پست‌های وبلاگ مدیرعامل پاک شدند.
اگرچه ما عموما از یک مدیرعامل توقع بیشتری داریم‌، اما درحقیقت این ‌نوع درخواست‌هایی که در آن از کارمندان خواسته می‌شود ‌انتقادات و پیشنهادهای خود را مطرح کنند، صرفا چیزی جز درخواست‌های سطحی نیستند که به امری کاملا شایع و معمول تبدیل شده‌اند؛ چه در میان اعضای خانواده یا جمع دوستان و همکاران.
طبق تجربه ‌من‌، دو موضوع اساسی در مورد این رفتار ‌به ظاهر متناقض وجود دارد. از یک طرف به ما اینگونه آموزش داده‌اند که انتقاد دیگران مفید و سازنده است ‌و ‌نظرات و پیشنهادها ‌و دیدگاه‌های آنها ممکن است موجب بهتر شدن عملکرد و غنی‌تر شدن افکار ما شود. به علاوه ‌پرسیدن نظرات و پیشنهادهای دیگران راه تعاملی برای افزایش ‌همکاری و درگیر کردن آنها است. از سوی دیگر، درخواست برای این بازخورد‌ها به ‌تغییر برنامه یا انجام کاری متفاوت ‌منجر می‌شود. تغییرات می‌توانند سخت و زمانبر باشند. بنابراین ما اغلب در برابر آن مقاومت می‌کنیم. درحقیقت این تضاد و ناسازگاری درونی همیشه به صورت خودآگاه نیست. برای همین ممکن است طبق روال مثلا بگوییم ‌نظر خود را در این باره بیان کنید، اما در واقعیت بر خلاف منظور خود عمل می‌کنیم و از این بازخوردها ناراحت می‌شویم. در دیگر موارد، ما به طور خودآگاه تصمیم نهایی می‌گیریم که به این انتقادات نیازی نداریم، اما خود را به دلایل وظایف فرهنگی و اجتماعی موظف می‌دانیم تا در هر ‌صورت طالب این بازخوردها باشیم. در نهایت می‌توانیم از دیدگاه‌ ‌دیگران باخبر شویم، اما در هر حال آنچه را که خودمان ‌خواستار آن هستیم، ‌انجام دهیم.
تشخیص این رفتارها در دیگران، ‌آسان‌تر از خودمان است. به همین دلیل رفتار این مدیرعامل در نظر ما ‌نادرست و ‌در حقیقت کاملا ریاکارانه است. اما باید بدانید که همه ‌ما گاهی این گونه عمل می‌کنیم.
مثلا بعضی اوقات، خود من ‌به خاطر پرسیدن نظر همکارانم در مورد کاری که خوب می‌دانم زیاد راغب شنیدن نظرات و پیشنهادهای آنها نیستم، احساس گناه می‌کنم. ‌نتیجه این است که احتمالا متقاعد کردن من برای انجام کاری متفاوت سخت‌تر می‌شود و در بیشتر مواقع همکارانم از آنجایی که احساس می‌کنند من به نظراتشان توجهی نخواهم کرد و تغییر چندانی رخ نخواهد داد، بهترین پیشنهادهای خود را ارائه نمی کنند.
مسلما این رفتارها ‌بازدهی مناسبی ندارند. پس بهتر است آنها را فراموش کنید. به منظور ‌غلبه بر این شرایط دو روش پیشنهاد می‌شود: 
اول اینکه آگاهانه در مورد اینکه آیا به راستی طالب این بازخورد‌ها هستید یا خیر و دلیل آن فکر کنید. اگر ‌باور دارید می‌توانید از نظرات دیگران بهره‌مند ‌شوید، از نظراتشان استقبال کنید. اما اگر به خودتان و کاری که انجام می‌دهید ‌اطمینان کامل دارید، پس دیگر نیازی به پرسش نظر دیگران نیست. به عبارت دیگر از این بازخوردها به عنوان یک قرارداد اجتماعی استفاده نکنید، بلکه زمانی از آن استفاده کنید که ‌به آن باور دارید.
دوم، اگر به دنبال بازخورد دیگران هستید آماده باشید تا آن را به صورت جدی ‌به کار بگیرید. اما این به آن معنا نیست که باید تمامی پیشنهادها ‌را بپذیرید، بلکه باید حداقل به آنها گوش دهید و در مورد آنها تفکر کنید و از شخصی که ‌آن پیشنهاد را داده ‌تشکر و قدردانی کنید یا حتی می‌توانید او را در جریان کارهای خود قرار دهید.
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 8, 2013, 7:22:29 AM9/8/13
to

ابزارهای ذهن
 کد خبر: DEN-736938 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۱۷ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۱۰
سيد محمد اعظمي‌نژاد* 
منبع: Mindtools
 
يکی از مهم‌ترين نقش‌های شما به عنوان يک رهبر سازمانی،  مربیگری کارکنان برای انجام وظايف محوله  به بهترين شکل ممکن است. با انجام اين کار به آنها کمک می‌کنيد تا تصميمات بهتری بگيرند، مسائلی را که مانع پيشرفت کار آنها شده است به راحتی حل کنند، مهارت‌های جديدی بياموزند و در نهايت اينکه مسير پيشرفت حرفه‌ای را برای آنها باز می‌کنيد. 
خوشبختانه برخی از رهبران سازمانی به اندازه کافی آموزش‌های رسمی در خصوص شيوه مربیگری ديده‌اند، اما اغلب رهبران نياز به آموزش و توسعه در اين زمينه دارند. مربیگری ممکن است در ابتدا کمی دلهره‌آور به نظر برسد، اما با مسلح شدن به ابزارهای شناخته شده، تمرين و اعتماد به خود می‌توانید به يک مربی بزرگ سازمانی تبديل شويد. مدل GROW ابزاری ساده و در عين حال قدرتمند برای ساختار جلسات مربیگری است که در اين نوشتار به شما معرفی می‌شود
 
معرفی ابزار
کلمه GROW مخفف چهار واژه زير است
هدف(Goal) 
وضعيت جاری (Current Reality) 
گزينه‌ها يا موانع (Options/Obstacles) 
وضعيت مطلوب (Will) 
 
مدل GROW، می‌تواند مانند شبيه‌سازی از  برنامه‌ريزی يک سفر باشد. ابتدا تصميم می‌گيريد به کجا برويد (هدف G)، سپس مشخص می‌کنيد که از کجا قرار است حرکت کنيد (وضعيت جاری R پس از آن راه‌های مختلف و موانع احتمالی سفر بررسی را می‌کنيد (گزينه‌ها يا موانع O) و در نهايت برای سفر اقدام و به مقصد می‌رسيد (وضعيت مطلوب W)
 
برای انجام مربیگری با اين ابزار، گام‌های زير را برداريد
گام 1) هدف تعيين کنيد: ابتدا شما و عضو تيم تان نياز داريد بدانيد رفتاری که بايد تغيير کند کدام است و پس از اين تغيير، هدفی برای رسيدن به آن تعيين کنيد. مطمئن شويد هدفی که تعيين می‌کنيد هدفی مشخص، قابل اندازه‌گيری، در دسترس، واقعی و همراه با محدوده زمانی (SMART) باشد. طرح اين سوالات از خود در اين گام می‌تواند مفيد باشد:
         چگونه متوجه می‌شويد که اعضای تيم، هدف مورد نظر شما را محقق می‌کنند؟ از چه راهی می‌فهميد که مشکل يا مساله حل شده است؟ 
         آيا هدفی که تعيين کرده‌ايد در راستای مسير شغلی کلان شخص مورد نظرتان هست؟ آيا اين هدف متناسب با اهداف تيم هست؟ 
 
گام 2) وضعيت جاری را بررسی کنيد: از شخصی که تحت مربیگری شما است، بخواهيد وضعيت فعلی خود را نسبت به هدف تعيين شده برای شما توضيح دهد
اين گام بسيار مهم است؛ چرا که در اغلب موارد افراد سعی به حل مساله يا رسيدن به هدف می‌کنند، بدون اينکه شرايط نقطه آغاز کار خود را در نظر بگيرند و به همين علت ممکن است بخشی از اطلاعات مهمی که برای رسيدن به هدف می‌تواند کمک‌کننده باشد، از دست بدهند
با شروع بيان وضعيت جاری توسط عضو تيم شما، ممکن است راه‌حل‌های پيش رو نيز پديدار شوند. طرح اين سوالات در این مرحله می‌تواند برای شما مفيد باشد
          در حال حاضر چه اقداماتی برای رسيدن به هدف روی می‌دهد؟ (چگونه، چه زمانی، توسط چه کسی و هر چند وقت يکبار؟) اثر يا نتيجه اين اقدامات چيست؟
          آيا هدف تعريف شده، با ديگر اهداف در تعارض نيست؟ 
 
گام 3) گزينه‌ها و موانع را بررسی کنيد: هنگامی که شما و شخص تحت مربیگری‌تان در حال بررسی وضعيت جاری هستيد، زمان مناسبی است برای اينکه تمام گزينه‌های موجود برای رسيدن به هدف را نيز مورد بررسی قرار دهيد. به فرد مورد نظر، با طرح يک طوفان ذهنی کمک کنيد تا بهترين گزينه‌ها پیش بیایند. سپس روی گزينه‌های پيشنهادی بحث و تبادل نظر کنيد و کمک کنيد تا از بين آنها بهترين را به عنوان گزينه نهايي انتخاب و تصميم‌گيری نهايي کنید.  سعی کنيد تمام پيشنهادهای خود را در اين مرحله ارائه دهيد، اما دقت کنيد که ابتدا شخص تحت مربیگری شما پيشنهاد دهد و بيشترين زمان را برای صحبت به او بدهيد. مهم اين است که بدون اينکه برای او تصميم‌گيری کنيد، او را به مسير درست راهنمايي کنيد. طرح سوالات زير از فرد، در اين گام می‌تواند مفيد باشد
         چه کارهاي ديگری می‌توانید انجام دهید؟ 
         اگر اين محدوديت برداشته شود، چه راه‌‌هايي وجود دارد و چه چيزهايي تغيير می‌کند؟ 
         مزايا و معايب هريک از گزينه‌ها چيست؟ 
         چه ملاحظاتی برای انتخاب يک گزينه در نظر می‌گيريد؟ 
         چه نيازهايي برای تحقق هدف تعريف شده داريد؟
         چه موانعی بر سر راه خود می‌بينيد؟ 
 
گام 4) وضعيت مطلوب را تعيين کنيد: با بررسی وضعيت جاری و گزينه‌های مختلف برای رسيدن به هدف، اکنون شخص تحت مربیگری شما، ايده خوبی برای نحوه رسيدن به هدف خواهد داشت. البته رسيدن به اين نقطه برای يک فرد خيلی خوب است، اما ممکن است کافی نباشد. گام نهايي برای فرد متعهد کردن او برای انجام اقدامات مشخص و دقيقی برای تحقق هدف تعيين شده است. با انجام اين کار، به وی کمک خواهيد کرد با انگيزه هر چه بيشتر به مسير خود ادامه دهد. سوالات زير در اين گام به شما کمک خواهد کرد
         اکنون بايد چه کاری انجام دهید و از چه زمانی؟ 
         چه چيزهايي مانع هستند؟ چگونه می‌توانید آنها را از سر راه بردارید؟ 
         چگونه می‌توانید سطح انگيزش خود را بالا نگاه دارید؟ 
         پيشرفت کار شما را چگونه بررسی کنيم؟ روزانه، هفتگی يا ماهانه؟ 
 
به خاطر داشته باشيد شما می‌توانيد به عنوان يک مربی سهم تعيين‌کننده‌ای در نحوه عملکرد افراد و در نهايت عملکرد سازمان داشته باشيد؛ چرا که با بروز رفتاری حرفه‌ای از خود و آماده‌سازی روانی، عاطفی و تخصصی می‌توانيد آنها را برای قبول نقش‌های خود به صورت خودجوش، با روحيه و انگيزه بالا و تمام‌کننده کارها آماده کنيد

Mohammad Taheri

unread,
Sep 10, 2013, 8:28:24 AM9/10/13
to

ابزارهای ذهن
نکات 14گانه دمينگ
کد خبر: DEN-750643 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۱۹ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۱۲
سيد محمد اعظمي‌نژاد* 
منبع: Mindtools

مفهوم کيفيت، محور اصلی بسياری از نظرات ارائه شده درخصوص مديريت و رهبری اثربخش است.
 در حال حاضر اغلب سازمان‌ها، به خوبی می‌دانند توجه به الزامات کيفی برای بقا در بازار کسب‌و‌کار امروزی يک ضرورت جدی است. از پاسخ دادن به تلفن تا مونتاژ محصولات و ارائه خدمات به مشتريان نهايي، کيفيت کليد موفقيت سازمان است
تا پيش از مطرح شدن مفاهيمی چون جهانی شدن و پيشرفت‌های بسيار سريع فناوری، اغلب شرکت‌ها به تمرکز بر تلاش‌هايي برای ارتقای کيفيت فرآيند توليد بسنده می‌کردند؛ اما در شرايط کسب‌و‌کار فعلی، کيفيت با مشتری شروع و به آن ختم می‌شود.  ابزاری که در اين نوشتار معرفی می‌شود توسط دکتر ادوارد دمينگ ارائه شده است. دمينگ اين ابزار را در کتابی با عنوان «خروج از بحران» معرفی کرد


معرفی ابزار 
1.      برای بهبود، هدف‌گذاری مشخص انجام دهيد: يک مدير برای بقای سازمان بايد برنامه‌ريزی کند و به اهداف تعيين شده تعهد دائمی داشته باشد. اهدافی که تعيين می‌کنيد بايد همه ذی‌نفعان شما را شامل شود
         برای کيفيت برنامه‌ريزی بلندمدت انجام دهيد
         دردسترس‌ترين کارها را انجام ندهيد، بلکه به دنبال بهترين راه برای انجام فعاليت‌ها باشيد
         چالش‌های آتی سازمان را پيش‌بينی و خود را برای مقابله با آن آماده کنيد. به‌طور مستمر هدف خود را بهبود دهيد
 
2.       فلسفه‌های جديد به کار بگيريد: مدیران و کارکنان سازمان بايد فلسفه جديد را درک کنند. يکی از مهم‌ترين مفاهيم اين است که رضايت مشتری را به عنوان هدف اصلی مشتری در نظر بگيريد
         کيفيت را در سراسر سازمان به آغوش بکشيد
         خواسته‌های مشتری را به‌عنوان اولويت اول خود قرار دهيد و محصولات و خدمات خود را بر مبنای اين نيازها طراحی کنيد
         برای تغييری بزرگ در کسب‌و‌کار خود آماده شويد. رهبری را جايگزين مديريت کنيد
         چشم‌انداز کيفيت خود را خلق و آن را پياده‌سازی کنيد
 
3.       هدف بازرسی را درک کنيد: به‌عنوان مديريت سازمان بايد به اين درک برسيد که هدف از بازرسی بهبود فرآيند و کاهش هزينه است. در اغلب موارد بازرسی فعاليتی هزينه‌بر و غيرقابل اطمينان است. در بازرسی به دنبال ايرادات نباشيد، بلکه ريشه ايرادات را جست‌وجو و از بين ببريد.  
4.      به رويکرد «پايين ترين قيمت» پايان دهيد: يکی از رويکردهای نامناسب در انتخاب تامين‌کنندگان، معيار «پايين‌ترين قيمت» است. جايگزين کردن نگاه «بهترين کيفيت» می‌تواند نحوه انتخاب تامين‌کنندگان را تعيين کند
         هدف اصلی را به جای کاهش هزينه‌های اوليه (مانند هزينه تامين مواد اوليه)، کاهش هزينه‌های کل در نظر بگيريد
         مبنای همکاری با تامين‌کنندگان خود را همکاری بلندمدت و بر اساس وفاداری و اعتماد بگذاريد
         به تامين‌کنندگان خود به عنوان شرکای سازمانی نگاه کنيد
 
5.      بهبود مستمر داشته باشيد: به طور مداوم در جست‌وجوی نقاط بهبود فرآيندهای خود برای برنامه‌ريزی، توليد و ارائه خدمات بهتر باشيد؛ هر بهبودی که بتواند موجب افزايش کيفيت و بالابردن بهره‌وری  و در نتيجه کاهش هزينه شود. بر يادگيری مستمر همه افراد سازمان برای انجام بهتر وظايف تاکيد کنيد
 
6.       آموزش را در سازمان خود نهادينه کنيد: تمام مهارت‌های مورد نياز کارکنان، از جمله مهارت‌های مديريتی در سازمان را به کارکنان آموزش دهيد. کارکنان سازمان شما بايد مهارت‌های جديد ناشی از تغيير مواد، تجهيزات، محصول و خدمات را بياموزند. سعی کنيد به اشتراک‌گذاری دانش در سازمان را به يک فرهنگ تبديل کنيد. کاری کنيد که هر يک از کارکنان نقش خود را در شکل‌گيری چشم‌انداز بدانند. کارکنان را به يادگيری از يکديگر تشويق کنيد و شرايط فرهنگ کار تيمی ايجاد کنيد
 
7.      رهبری کنيد: برای کمک به انجام بهتر کارها، کارکنان را رهبری کنيد، بر اهميت مفاهيمی چون مديريت مشارکتی و رهبری تغيير تاکيد کنيد و راه‌هايي برای استفاده از حداکثر ظرفيت سازمان پيدا کنيد
 
8.      اعتماد و نوآوری را جايگزين فضای ترس کنيد: با تشويق کارکنان به انجام کارگروهی و ايجاد ارتباط آزادانه، به تدريج فضای اعتماد و نوآوری را جایگزین فضای ترس کنید و آنها را به انجام کار با بهره‌وری بالاتر نزديک کنيد. به افراد تضمين دهيد که اجازه طرح عقايد و ايده‌هايشان را دارند. به کارکنان احساس ارزش را منتقل کنيد و آنها را برای انجام بهتر کارها تشويق کنيد و با ايجاد ارتباطات باز و صادقانه، ترس در سازمان را حذف کنيد
 
9.      فعاليت‌های ستادی را بهينه‌سازی کنيد: مفهوم «مشتری داخلی» را در داخل سازمان ايجاد کنيد. هر واحد سازمانی بايد درک کند مشتری، خروجی واحد است و از طرفی تامين‌کننده ورودی هر مشتری، افراد داخل سازمان هستند
 
10.  اهداف و شعارهای توخالی را حذف کنيد: شعارها و اهدافی که بدون اشاره به روشی مشخص، کارکنان را برای رسيدن به کيفيت تحريک می‌کند-مثل ما بدون ايراد توليد می‌کنيم!- تنها موجب ايجاد واکنش منفی در کارکنان می‌شود. هر هدف و شعار بايد به رويکرد و راه حلی مشخص اشاره کند
 
11.  مديريت فرآيند را جايگزين مديريت هدف کنيد: به جای تاکيد بر رسيدن به اهداف کمی، تمرکز خود را بر مديريت فرآيند برای رسيدن به کيفيت و بهره‌وری بالاتر بگذاريد. دمينگ می‌گويد هدف‌گذاری برای توليد، سازمان را به خروجی بيشتر با کيفيت پايين‌تر تشويق می‌کند
 
12.  به کارکنان اجازه دهيد به مهارتشان افتخار کنند: مسووليت همه سطوح سرپرستی در اين مورد مهم است، شما بايد فضايي ايجاد کنيد که افراد مهارت را يک ارزش در سازمان بدانند و به داشتن آن افتخار کنند
 
13.  يادگيری را به يک فرهنگ سازمانی تبديل کنيد: افراد شايسته برای يک سازمان به تنهايي کافی نيستند، بلکه آنها بايد بتوانند با يادگيری مستمر شايستگی خود را به‌روز نگه دارند. برای اين کار بايد يادگيری به بخشی از فرهنگ سازمانی تبديل شود
 
14.  به اهداف تعيين شده تعهد عملی داشته باشيد: به‌عنوان مدير ارشد سازمان، بايد دائما به بهبود کيفيت و بهره‌وری تعهد عملی داشته باشيد. بايد کاری کنيد که کارکنان هر روز تعهد شما را نسبت به هر یک از 13 نکته قبلی احساس کنند
 
 
*عضو هيات ریيسه کميته تخصصي توسعه- انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 10, 2013, 8:29:01 AM9/10/13
to

مهارت‌های مدیریتی
کد خبر: DEN-750642 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۱۹ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۱۲
ساسان قاسمی، علی صمیمی*

امروزه تقریبا همه افرادی که با علم مدیریت و علوم نزدیک به آن در ارتباط هستند به اهمیت رضایت مشتری، ارتباط با مشتری، سازمان مشتری محور و شنیدن صدای مشتریان واقفند و با مباحث مربوط به آنها آشنا هستند، اما صدای کارکنان موضوعی است که کمتر شنیده شده است.
 در دنیای کسب‌وکار امروز، تاکید بر کارمندان به عنوان سرمایه‌های انسانی که ارزشمندترین سرمایه‌ها است، اهمیت بسیاری یافته است.‌ این اهمیت به خصوص در سازمان‌های خدماتی که کارمندان به طور مستقیم با مشتریان در ارتباط بوده و منفعت‌های سازمان را به آنان انتقال ‌می‌‌دهند، اهمیت دو چندان ‌می‌‌یابد. بنابر‌این توجه بیشتر به کارمندان، هم به عنوان سرمایه‌های امروز و هم به عنوان عاملان رضایت مشتری و بهره‌وری سازمان افزایش یافته است. یکی از مباحثی که باید به آن توجه ویژه کرد، مبحث صدای کارکنان است.
نگاهی به تاریخچه سازمان‌ها نشان ‌می‌‌دهد شنیده شدن‌ این صدا سیر طولانی مدتی را طی کرده است. در ابتدای ظهور سازمان‌ها، کارکنان به طور کامل زیر سلطه سازمان‌ها کنترل ‌می‌‌شدند. رفته رفته کارگران و کارمندان توانستند نمایندگانی از میان خود انتخاب کنند تا ‌این نمایندگان بتوانند به نوعی نظرات آنان را به مدیران انتقال دهند. پس از آن با پیش رفتن‌ این فرآیند کارمندان توانستند دست به مذاکرات و چانه‌زنی‌های دسته جمعی با کارفرمایان و سازمان‌های خود بزنند و  نظام و قوانینی را در سازمان حاکم کنند که از آنها حمایت کند. از همین نقطه بود که کم کم پای کارمندان در تصمیم‌گیری‌ها نیز باز شد و تعارضات بین مدیران و کارمندان بر سر سهم خواهی خود از تصمیم گیری آغاز گشت. پس از ‌این مرحله، مرحله مشارکت مشترک بین همه افراد آغاز شد. در ‌این مرحله کمیته‌های مشارکتی در سازمان تشکیل شد تا در زمانی ‌‌که آرای افراد از طریق چانه‌زنی‌ها و قوانین شمرده نمی‌‌شود، ‌این کمیته‌ها به عنوان مرجعی برای کلیه امور کارکنان از مسائل جزئی تا استراتژیک باشد.‌ این کمیته‌ها شامل نمایندگان کارکنان و مدیران بودند و هنوز هم در بسیاری از سازمان‌ها وجود دارند و هر چه ارتباطات به سمت ارتباطات مستقیم گام بردارند، ‌این کمیته‌ها نیز به سقوط خود نزدیک ‌می‌‌شوند. در دهه 80 و 90 میلادی سازمان‌ها دریافتند کارمندانی که در تصمیمات مشارکت داده ‌می‌‌شوند، تعهد بیشتری نسبت به سازمان و برنامه‌های آن ‌دارند و انگیزه آنها افزایش ‌می‌‌یابد. همین امر باعث توجه بیشتری در مشارکت دادن کارکنان و شنیدن نظرات آنها داشت و از همین زمان بود که تیم‌سازی‌های گسترده در سازمان‌ها شکل گرفت و موفقیت‌های چشمگیری هم داشت. با دانستن ‌این سیر تاریخی ‌می‌‌توان به تعریف صدای کارکنان پرداخت.
صدای کارکنان عبارت است از: ارتباطی دو طرفه و مستقیم که بین مدیران و کارمندان برقرار ‌می‌‌شود و مدیران اطلاعات سازمان را با همه کارکنان به اشتراک ‌می‌‌گذارند و از راه‌های رسمی ‌‌و غیررسمی ‌‌آرای کارکنان را شنیده و آنها را در فرآیند تصمیم‌گیری سازمان مشارکت ‌می‌‌دهند و از ‌این نظرات و‌ ایده‌ها در ارتقای کسب‌وکار بهره ‌می‌‌برند. شنیده شدن‌ این صداها بدون ترس از انتقاد و با استقبال سیستم سازمانی موجب ‌می‌‌شود تعارضات کاهش یابد، ارتباطات گسترش یابد و کارمندان از طریق احساس عدالت و انگیزشی که ‌می‌‌کنند به باقی ماندن در شرکت تشویق شوند. بنابر‌این، صدای کارکنان تنها حق ابراز نظر نیست، بلکه شامل تشویق به مشارکت و استفاده از تجربه و بینش در سازمان نیز ‌می‌‌شود.‌ این فرآیند از طریق مشارکت کارکنان موجب تقویت بهره‌وری و نگهداشت نیروی انسانی ‌می‌‌شود.   برخی صاحب‌نظران فلسفه، صدای کارکنان را نوعی دموکراسی سازمانی ‌می‌‌دانند که واژگان آزادی و صدا از واژگان کلیدی آن محسوب ‌می‌‌شود. در واقع بیان ‌می‌‌شود که صدای افراد هر چند آرایی متفاوت و به دور از اجماع سایرین داشته باشند، باید شنیده شود. ‌این مساوات در شنیده شدن صدا ‌می‌‌تواند اثراتی چون اعتماد بیشتر، تعهد، وفاداری و تلاش بیشتر کارمندان را برای سازمان به همراه آورد. پایدار شدن ‌این مساوات در شنیده شدن صداهای مختلف در دراز مدت ‌می‌‌تواند بر فرهنگ و اخلاقیات و استراتژی‌های سازمان اثر گذاشته و با کاهش رفتارهای سیاسی در جهت کسب قدرت و همچنین پویایی سازمان برای مشارکت در‌ ایجاد تغییر و بهبود، نوعی مزیت رقابتی را برای سازمان به ارمغان آورد.
 
برای استقرار‌این فلسفه در سازمان باید موارد زیر انجام شود
 
اطلاعات خود را با کارمندان به اشتراک بگذارید.
یکی از پیش‌شرط‌های برقراری فلسفه صدای کارکنان در سازمان، به اشتراک گذاشتن مناسب اطلاعات سازمانی با کارکنان است. در واقع شما تنها در صورتی ‌می‌‌توانید ورودی‌ها و‌ایده‌های تازه از کارمندان خود بگیرید که کارمندان شما با مسائل مربوط به کسب‌وکار آشنا باشند. در ‌این راستا پیوسته باید به کمک کانال‌های ارتباطی خود اطلاعات خود را به‌روز نگه دارید و به کارمندان انتقال دهید.
 
کارکنان را به ارائه عقاید تشویق کنید
فرآیندهای مناسبی را در سازمان برای دریافت منظم بازخورد تعبیه کنید. ‌این کار ‌می‌‌تواند از طریق روش‌هایی چون ‌ایجاد قسمت‌های مخصوص بر روی ‌اینترانت سازمان برای دریافت‌ایده‌ها، ‌ایجاد فراخوان‌هایی برای بیان دیدگاه‌ها، آموزش مدیران برای دریافت بازخورد‌ها، ‌ایجاد گروه‌های متمرکز برای جست‌وجوی آرای کارکنان و... صورت گیرد.
 
ایده‌های کارمندان را ارزیابی کنید.
شما باید برای ارزیابی‌ایده‌ها سیستمی ‌‌منصفانه و شفاف را طراحی کنید تا کارمندان بدانند که نظرات آنها به طور منصفانه ارزیابی ‌می‌‌شود و بنابراین انگیزه لازم را برای ارائه ‌ایده داشته باشند. در ‌این راستا پارامترهایی مانند کاهش هزینه، افزایش سود، افزایش سهم بازار، ارتقای رضایت مشتری، بهبود تعادل کاری، کاهش ریسک‌های تصمیم‌گیری، بهبود تصویر سازمان و بهبود روش کار، برخی از پارامترهایی است که ‌می‌‌تواند به کار رود. پس از ارزیابی ‌ایده باید نتیجه ارزیابی به طور روشن اعلام شود.
 
تکنولوژی مناسب برای بهبود فرآیند صدای کارکنان به کار برید.
در ‌این راستا سعی کنید با نظر کارمندان تکنولوژی‌های مناسبی را به کار ببرید که کانا‌ل‌های ارتباطی بهتری برای ارائه‌ ایده‌ها توسط کارمندان و بهبود ارتباط با آنان به وجود می‌آورد.   پس از طی‌ این مراحل کارمندان نظرات و ‌ایده‌های تازه خود را برای بهبود اجرای امور در سازمان ارائه داده و همواره عامل تغییرات تازه در سازمان‌ها ‌می‌‌شوند. برای انتقال هر چه بهتر نظرات بهتر است یک جو فراگیر بر سازمان حاکم نباشد تا هر فرد فارغ از نظرات غالب بر سازمان بتواند نظرات خود را بیان دارد؛ نظراتی که از ارزش‌ها و امیدها و بلند پروازی‌های ذهن او سر چشمه ‌می‌‌گیرد. به صدای کارمندان خود به دقت گوش دهید و حتی از یک ‌ایده کوچک نیز غافل نمانید، چرا که گاه ‌ایده‌ای کوچک آغاز تغییری بزرگ است.
 
 
 


Mohammad Taheri

unread,
Sep 15, 2013, 6:25:01 AM9/15/13
to

کد خبر: DEN-751678 تاریخ چاپ۱۳۹۲/۰۶/۲۳ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۱۵
نویسنده: مت ارلیچمن
مترجم: مریم رضایی
منبع: Fast Company

شاخص‌های سلامت محیط کار و تحقیقاتی که «فرهنگ» سازمانی را در هسته پاسخگویی به اینکه چرا استعدادها در سازمان‌ها جذب یا دفع می‌شوند قرار می‌دهند، بسیار زیادند. اما شما نمی‌توانید چیزی را که ندارید از دست بدهید؛ برای بیشتر بنگاه‌های تازه تاسیس، عقاید و رفتارهایی که «فرهنگ» را ایجاد می‌کنند در همان روز اول و اغلب بدون تلاش آگاهانه‌ای، شکل می‌گیرند. 
وقتی چشم‌‌انداز این موضوع را بررسی می‌کنید، با شرکت‌های بزرگی مواجه می‌شوید که نمونه‌های بارز فرهنگی غنی هستند: انعطاف‌پذیری ساعات كاري شرکت گوگل، خدمات به مشتری زاپوس و طراحی‌های خاص دفتر کار شرکت فب (Fab). اما چرا مایکروسافت و یاهو را نمی‌توان در این زمینه نام برد؟ این دو شرکت مزیت‌های مشابهی با شرکت‌های نام‌برده دارند و نسبتا به طور مشابه برای کارمندان و خدمات خود هزینه، می‌کنند. چرا برخی بنگاه‌های تازه‌تاسیس در رقابت به عنوان بهترین محیط‌های کاری در صدر قرار می‌گیرند، در حالی که دیگر بنگاه‌ها به‌رغم زمان، انرژی و تلاش یکسانی که صرف می‌کنند، روند نزولی دارند؟ 
من به همراه تیم مدیریتی‌ام، به جای زیر نظر گرفتن بهترین عملکردها، سعی کردیم از انجام برخی اقداماتی که از تجربیاتمان در شرکت‌های بزرگ و کوچک جمع‌آوری کرده بودیم، خودداری کنیم؛ شرکت‌هایی مانند مایکروسافت، گوگل، دلویت، گوددی (GoDaddy)، اکتیو نت‌ورک 
(Active Network)، تریوا (Thriva)، اکس‌پدیا (Expedia) و چند شرکت دیگر که همه آنها از نظر فرهنگی جایگاه‌های کاملا متفاوتی دارند. به طور خلاصه، برای ایجاد فرهنگ درست در شرکت جدیدمان، تصمیم گرفتیم ابتدا بررسی کنیم که چرا برخی از شرکت‌ها فرهنگ بدی دارند. بر این اساس به این نتیجه رسیدیم که نشانه‌های فرهنگ بد عبارتند از:


1)     درگیر شدن در شایعه‌پراکنی‌ها 
سروکار داشتن با افرادی که شایعه درست می‌کنند، مخرب‌تر از آنهایی است که نادان هستند. شایعه‌پراکنی در محیط کار در تضاد با شفافیت و تعامل است، حتی اگر شایعه درست کردن از روی بدخواهی نباشد، اما فرهنگ و انرژی یک سازمان را در طول زمان تخریب می‌کند. در این صورت، به جای ایجاد روابطی مبتنی بر اهداف و شایستگی‌ها، کارمندان ترجیح می‌دهند با تشکیل گروه‌هایی به صحبت‌های زائد بپردازند


2)      عادات بد تیم مدیریتی
فرهنگ، درست مثل تربیت کردن کودک یک میراث قاعده‌ای است. کودکان هر چقدر هم بخواهند متفاوت باشند، اما باز هم مثل والدینشان به مسائل نگاه  و عمل می‌کنند. این مساله در مورد سازمان شما هم صدق می‌کند. مدیریت شما بهترین شاخص برای کل سازمان است و بنابراین شاخص رفتار بد، موجب نامنظمی و عدم همکاری کارمندان می‌شود


3)      مدیرانی که دست به سیاه و سفید نمی‌زنند
وقتی مدیران تمایل ندارند خودشان دست به کاری بزنند یا با کارمندان سطوح پایین‌تر و در نتیجه با مشتری در ارتباط باشند، در واقع کمکی به شرکت شما نمی‌کنند و فرهنگ سازمانی بدی به وجود می‌آید.
 
4)     رقابت کارمندان با هم 
رقابت خیلی خوب و حتی لازم است. اما من معتقدم هر کس باید با خودش رقابت کند. رقابت درون سازمانی ضروری نیست. وقتی کارمندان به جای اینکه با نیروهای شرکت‌های دیگر رقابت کنند، بیشتر وقت خود را صرف رقابت با یکدیگر می‌کنند، فرهنگ مخربی در سازمان به وجود می‌آید


5)     عدم همکاری و تعامل 
در یک شرکت، به خصوص در یک بنگاه تازه‌تاسیس، افراد مجبورند زیاد کار کنند و به طور مشترک در موقعیت‌های سختی قرار می‌گیرند که باید آنها را پشت سر بگذارند. این شرایط به طور طبیعی روابط بین افراد را ارتقا می‌دهد؛ البته اگر رابطه‌ای وجود داشته باشد. شرکت‌هایی که برای تیم‌سازی یا ارتقای روابط کارمندان در خارج از محیط کار وقت نمی‌گذارند، با خطر از دست دادن نیروهای بااستعداد خود روبه‌رو هستند


6)     نبود روحیه سازمانی
کارمندان باید هر روز با هیجان بیشتری نسبت به روز قبل به سر کار بیایند. آنها باید درک واحدی از ارزش‌های کلیدی سازمان که در تصمیم‌گیری‌ها به کار می‌رود، داشته باشند. در مورد ماموریت شرکت باید علاقه و باور عمیقی وجود داشته باشد تا رضایت مشتری جلب شود و این چرخه تکرار شود. لحظه‌ای که یک کارمند اعتقاد خود را به شرکت و حس غرور از اهمیت کاری که انجام می‌دهد از دست بدهد، قلعه شما فرومی‌ریزد
فرهنگ به خودآگاه ذهن انسان مربوط است و می‌توان از به زشتی گراییدن آن جلوگیری کرد
 
 


Mohammad Taheri

unread,
Dec 22, 2013, 8:25:25 AM12/22/13
to MHRM YahooGroup, iranhuman...@yahoogroups.com, HRInIran GoogleGroup, modi...@googlegroups.com
ابزارهای ذهن
مدل سه جزیی تعهد
روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۹۵ بازدید: 519 بار کد خبر: DEN-774650
http://www.donya-e-eqtesad.com/upload/iblock/76a/76acd8b74f6f3ccbb028c9b4c6a5fce0.jpg
سيدمحمد اعظمي‌نژاد * 
منبع: Mindtools
 
آيا تاکنون به دليل اين موضوع که کارکنان به سازمان شما وفادار می‌مانند، فکر کرده‌ايد؟ بعضی از افراد به دليل اينکه عاشق کار خود هستند به سازمان خود متعهد می‌مانند و برخی ديگر به دليل اينکه اهداف فردی خود را با اهداف شرکت همسو می‌بينند، به آن وفادار هستند. 
تعدادی ديگر از کارکنان فقط به دليل ترس از دست دادن موقعيت فعلی در سازمان باقی می‌مانند و در نهايت گروهی ديگر نيز به دليل اينکه خود را نسبت به سازمان و مافوق خود متعهد می‌دانند، نسبت به سازمان وفادارند
واضح است بعضی از انواع تعهدی که نام برده شد، می‌تواند تاثير منفی بر سلامت روانی، احترام به خود و رضايت شغلی در کارکنان داشته باشد. اما چگونه می‌توان در اعضای تيم يا سازمان با روشی مثبت و مناسب، تعهد ايجاد کرد؟ 
در اين نوشتار سه نوع متداول از انواع تعهد کارکنان تشريح و ابزاری برای چگونگی تغييرات جهت بهبود ميزان تعهد و وفاداری اعضای تيم ارایه خواهد شد

معرفی ابزار 
ابزار مدل سه جزیی تعهد برای اولين بار توسط J.Meyer و N.Allen معرفی شده است، اين ابزار نشان می‌دهد که تعهد و وفاداری کارکنان نسبت به سازمان، رفتاری روانشناختی است. با استفاده از اين ابزار قادر خواهيد بود احساس التزام و تعهد را در ميان کارکنان خود افزايش دهيد. اين ابزار تعهد در افراد را در سه نوع معرفی می‌کند
1.      تعهد عاطفی به‌کار 
2.       تعهد ناشی از ترس 
3.      تعهد اخلاقی 
 
اکنون به‌صورت جزیی‌تر با اين سه نوع از تعهد آشنا خواهيم شد
 
1.    تعهد عاطفی به‌کار 
دلبستگی به‌کار زمانی اتفاق می‌افتد که فرد احساس عاطفی شديدی نسبت به سازمان و کار خود داشته باشد. کسی که تعهدی از اين جنس نسبت به سازمان دارد، اهداف و ارزش‌های سازمان را به خوبی می‌شناسد و با تمام وجود برای تحقق آن تلاش می‌کند. در چنين وضعيتی فرد از کار خود لذت می‌برد و احساس خوبی نسبت به آن دارد و دقيقا همين موضوع موجب افزايش رضايت شغلی و در نتيجه بالا رفتن تعهد و وفاداری نسبت به سازمان می‌شود
 
 
2.     تعهد ناشی از ترس 
اين نوع تعهد در سازمان زمانی اتفاق می‌افتد که فرد جوانب مثبت و منفی ناشی از ترک سازمان را مورد تجزيه و تحليل قرار می‌دهد. در اين حالت چون فرد احساس می‌کند حضور در محل کاری جديد موجب از بين رفتن تمامی تجارب به‌دست آمده در سازمان می‌شود به‌کار خود وفادار می‌ماند. ممکن است فرد در اين وضعيت بسياری از مزايای ناشی از تغيير محل کار خود را از دست بدهد و حتی به قيمت در جا زدن به‌صورت يک کارمند معمولی در سازمان باقی بماند. جالب اينکه با افزايش سابقه کاری زيان‌های ناشی از اين نوع تعهد برای فرد و سازمان بيشتر می‌شود، چرا که فرد تعهدی با طعم روزمرگی را تجربه می‌کند و سازمان نيز با فردی فاقد هرگونه انگيزه، خلاقيت و نوآوری مواجه است
 
3.
    تعهد هنجاری 
وقتی فردی اين نوع تعهد را داشته باشد، نسبت به سازمان احساس تعهد و وفاداری دارد، حتی اگر از شرايط فعلی خود ناراضی يا حتی به دنبال فرصت‌های بهتری در کار خود باشد. فرد در چنين وضعيتی نسبت به سازمان خود متعهد و وفادار می‌ماند چرا که اين کار درست ترين تصميم حرفه‌ای اوست
 
داشتن چنين نوع تعهدی در افراد ريشه در عوامل مختلفی دارد. ممکن است فرد به دليل احساس دين خود نسبت به سازمان به دليل سرمايه‌گذاری که در آموزش و توسعه وی شده است يا پاداش مناسبی که دريافت کرده است و بورسيه تحصيلی که برای او فراهم شده است، نسبت به سازمان وفادار بماند. البته اين نوع تعهد می‌تواند ناشی از روش تربيت فرد در خانواده نيز باشد. برای مثال ممکن است اعضای خانواده فرد به وفاداری وی به سازمان تاکيد و اصرار داشته باشند


استفاده از ابزار 
با آگاهی از مدل سه جزیی تعهد خواهيد توانست به توسعه تعهد عاطفی بيشتر اعضای تيم خود کمک کنید
بسيار مهم است که به عنوان يک رهبر سازمانی جنس تعهد افراد را شناسايي و سعی کنيد تعهد عاطفی در افراد را رشد و توسعه دهيد تا به تدريج وابستگی افراد را از تعهد ناشی از ترس و تعهد هنجاری کم کنيد؛ چراکه وقتی جنس تعهد اعضای تيم از انواع دوم و سوم باشد، ممکن است با کمترين سطح روحيه و انگيزش به‌کار خود ادامه دهند و بدتر اينکه روی تعهد ديگر اعضای تيم تاثير منفی بگذارند
برای تشويق افراد به تغييرات مثبت، اطمينان حاصل کنيد که بين اهداف فردی و سازمانی کارکنان هم سويي ايجاد شده باشد. سعی کنيد با روش‌هايي نقش‌های افراد در تيم را متناسب با مهارت‌ها و علايق آنها تعيين کنيد
اين نکته مهم را به ياد داشته باشيد که افراد، تنها با احساس تجاربی مثبت در محل کار، نسبت به آن تعهد عاطفی پيدا خواهند کرد به همين دليل تلاش خود را برای شکوفايي افراد و لذت بردن از محل کار، انجام دهيد. اطمينان حاصل کنيد که افراد به‌طور منظم مورد تشويق قرار می‌گيرند و در محيط کاری شاد و مولد هستند
 
 
* عضو هيات‌رييسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
 
 


Reply all
Reply to author
Forward
0 new messages