Кадры решают всё

[Borys Lebeda]

Всем привет!

Прежде всего хочу поздравить духовного и светского лидера нашей комьюнити Лёшу Кривицкого с юбилеем. Желаю дальнейшего личностного роста и реализации новых идей. И пусть Тебе всегда сопутствуют люди, готовые Тебя поддержать и идти за Тобой!

Недавно тема подбора кадров вновь открылась я бы хотел её немного оживить и найти по ней какое-нибудь альтернативное мнение. Сейчас объясню почему.

Я прихожу к выводу, что в сообществе IT мнение о том как нужно и как нельзя проводить собеседование и в общем подбор кадров примерно одинаково. Оно продиктовано тем, как бы мы сами хотели, что бы нас собеседовали и какие люди нам наиболее симпатичны в команде. Мы хотим работать с умными, трудолюбивыми, компанийскими, когда надо креативными, когда надо настойчивыми, самомотивированными и целеустремлёнными (в случае если их цель совпадает с нашей).

В реальности всё гораздо сложнее:

1. Даже поведение топовых компаний нас возмущает. Они привирают на собеседовании, не перезванивают, прячут скелеты в шкафу, морочат голову и высасывают из пальца всякие обстоятельства оправдывающие их мелочные решения.

2. Нам не понятна позиция HRов, менеджеров и коллег, которые отказывают "хорошим" людям и приводят на работу "плохих".

3. Нам не понятно, почему бывают проваленные проекты у звёздных команд и вполне успешные у посредственных.

4. Мы вроде и понимаем, что талантливых, трудолюбивых может на всех не хватить, но они нам всё равно нужны. Есть ли какой-то план набора персонала при ограниченном бюджете?

5. Почему-то так много книг написано, но они все весьма далеки от этих реальностей.

Что требуется от нас (предлагаю вариант "от противного"):

I. Я бы хотел услышать прежде всего, есть ли какой-нибудь ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ автор, который уже изучил ситуацию на нашем рынке и сформулировал какие-нибудь ценные идеи, отличные от наших.

II. Поделитесь историями, когда вы взяли на работу далеко нелучшего сотрудника, но остались довольны результатом. Почему так произошло? Что нужно делать что бы так произошло?

III. Поделитесь историями, когда вы взяли на работу очень хорошего сотрудника, но разочаровались. Почему так произошло? Что нужно делать, что бы такого не произошло?

[COTOHA .]

2010/3/2 Borys Lebeda <borys....@gmail.com>

I. Я бы хотел услышать прежде всего, есть ли какой-нибудь ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ автор, который уже изучил ситуацию на нашем рынке и сформулировал какие-нибудь ценные идеи, отличные от наших.

что касается набора персонала, то не слышал. 

 

II. Поделитесь историями, когда вы взяли на работу далеко нелучшего сотрудника, но остались довольны результатом. Почему так произошло? Что нужно делать что бы так произошло?

я поставлен в такие условия, что мне приходится брать много народа без опыта работы, без послужного списка и т.п. таких оценить заранее очень сложно - ну хз, что из него получится.

но брать надо - есть заказы на людей. 

так вот истории: брали нечто (обычно кучей) и учили. довольно быстро из кучи выделяются светлые головы и полные тормоза (последних где-то 5% с учётом того, что это уже "отсеянный" материал). тормоза идут лесом, головы в рост. 

теперь самое сложное - ни рыба ни мясо :) так вот с ними надо возиться, учить, настовлять, исправлять огрехи и т.п. и т.д.... и опять же статистика говорит, что за 6-9 месяцев с этой нирыбонимясной массой что-то происходит. сначала просто количественно идёт улучшение кода, а потом и качественный скачёк - люди начинают думать, выдавать рац-предложения, _реализовывать_ их без спроса. короче вот так. и примеров масса.

 

III. Поделитесь историями, когда вы взяли на работу очень хорошего сотрудника, но разочаровались. Почему так произошло? Что нужно делать, что бы такого не произошло?

примеров мало. чаще всего разочарованием есть не то, что он наложал, а то, что он решил, что пора уходить.

почему? причин чаще всего 2

1. решив, что он очень хорош, его отправили в свободное плавание без чётких целей (ну он же умный - сам придумает) и без обратной связи (ну он же умный - сам догадается). А такого мало кто любит. Что делать - тут ясно.

2. он хорош, но он не хочет работать среди хороших (и ещё лучших), а не растить себе хороших. А что делать тут - хз. "набирать себе только самых лучших" к сожалению не вариант. контор много, а самых лучших - мало :)

 

--
...dali bude...

[Serhiy Yevtushenko]

2 марта 2010 г. 10:02 пользователь Borys Lebeda <borys....@gmail.com> написал:

Всем привет!

Прежде всего хочу поздравить духовного и светского лидера нашей комьюнити Лёшу Кривицкого с юбилеем. Желаю дальнейшего личностного роста и реализации новых идей. И пусть Тебе всегда сопутствуют люди, готовые Тебя поддержать и идти за Тобой!

Недавно тема подбора кадров вновь открылась я бы хотел её немного оживить и найти по ней какое-нибудь альтернативное мнение. Сейчас объясню почему.

Я прихожу к выводу, что в сообществе IT мнение о том как нужно и как нельзя проводить собеседование и в общем подбор кадров примерно одинаково. Оно продиктовано тем, как бы мы сами хотели, что бы нас собеседовали и какие люди нам наиболее симпатичны в команде. Мы хотим работать с умными, трудолюбивыми, компанийскими, когда надо креативными, когда надо настойчивыми, самомотивированными и целеустремлёнными (в случае если их цель совпадает с нашей).

В реальности всё гораздо сложнее:

1. Даже поведение топовых компаний нас возмущает. Они привирают на собеседовании, не перезванивают, прячут скелеты в шкафу, морочат голову и высасывают из пальца всякие обстоятельства оправдывающие их мелочные решения.

Занимаясь достаточно плотно процессом найма, я могу назвать кучу причин, почему возникает такое поведение:
Бывают нужно быстро закрыть позицию. Многие ведущие ИТ компании являются в первую очередь хайринговыми машинами для заказчиков, где заказчик открывает позицию и скорость набора персонала является одним из важнейшим конкурентных факторов.
 Часть вакансий открывается пре-сейл. Поэтому, вакансия может выстрелить, а может и не выстрелить.
 Решение о приеме на работу сотрудника может также зависит от заказчика, и может зависать на нем - отсюда задержки. Дальше, рекрутеры чаще всего очень мало знают о проекте/текущую ситуацию на проекте
 При этом кандидаты также часто ведут собеседования в нескольких компаниях.
Следующее обстоятельство - часть людей собеседуются не теми людьми, с которыми они дальше будут работать - тут чувство личной ответственности часто выключается
 

2. Нам не понятна позиция HRов, менеджеров и коллег, которые отказывают "хорошим" людям и приводят на работу "плохих".

Бывают разные причины. Примеры - политика предпочтения внутренного сотрудника, который работает на проекте, который закрывается, внешнему кандидату.

Другие - политические обстоятельства - когда заказчика привлекают, ему показывают наилучших, на более поздних стадиях вовлечения стараются больше сопоставлять кандидатов с реальными потребностями (больше знаний о потребностях конкретных проектов, также один сильный может компенсировать несколько менее сильных)

Бывают люди яркие и при этом абсолютно без понятия о дисциплине

Дальше, всегда есть ограничения по бюджету. Если запросы кандидата слишком велики, то его не возьмут при всей его звездности.

Есть еще индивидуальные особенности интервьюеров. Поэтому какой-то интервьюер по своим личным предпочтениям может отказать хорошему кандидату. (А так как процесс интервьюирование многослойный, шанс отказа по причине несовместимости возрастает)

Дальше, есть проекты, за которые платят, но при этом они являются технически не интересными/скучными/легаси/говнокодом. На такие проекты тоже нужны люди. Звезду на такой проект бывает уговорить сложно

Оценить человека по результатам одного интервью бывает сложно. Всегда есть шанс на ошибку.
 

3. Нам не понятно, почему бывают проваленные проекты у звёздных команд и вполне успешные у посредственных.

 

Успешность проекта очень часто зависит не только от звездности команды, а от правильности старта проекта, соответствия навыков команды потребностям проекта, соответствия структуры команды реальной ситуации,и от среды, в которой команда работает.

По болоту даже спецназ будет передвигаться медленно
 

4. Мы вроде и понимаем, что талантливых, трудолюбивых может на всех не хватить, но они нам всё равно нужны. Есть ли какой-то план набора персонала при ограниченном бюджете?

Как говорится, все очень зависит.
Процесс набора персонала - сильно динамический и случайный, так как предсказать какие кандидаты будут в дальнейшем - сложно.При этом часто используется политика выбора первого достаточно близко подходящего по требованиям.
Но я бы исходил из факта, что наличие одного опытного сотрудника на проекте - критический фактор успеха.
 

5. Почему-то так много книг написано, но они все весьма далеки от этих реальностей.

Книги - часто пишутся для продажи консалтинга автора.


 

Что требуется от нас (предлагаю вариант "от противного"):

I. Я бы хотел услышать прежде всего, есть ли какой-нибудь ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ автор, который уже изучил ситуацию на нашем рынке и сформулировал какие-нибудь ценные идеи, отличные от наших.

Задача хайринга во многом зависит от позиции фирмы на рынке. Соотношение скорости хайринга/качества кандидатов сильно зависит от того, насколько ответственная позиция/какие временные ограничения
 

II. Поделитесь историями, когда вы взяли на работу далеко нелучшего сотрудника, но остались довольны результатом. Почему так произошло? Что нужно делать что бы так произошло?

У меня были команды, которые я получал вместе с работой (то есть, абсолютно не мог влиять на процесс найма)

При этом там были сотрудники, которые являлись не самыми яркими, но при этом были весьма усердными/психологически устойчивыми/здравомыслящими. Они не хватали звезд с неба, но при этом стабильно выполняли поставленные им задачи.

Я бы отнес часть успеха на то, что проводилась работа по командо образованию - регулярное общение, ретроспективы, организация взаимопомощи.

III. Поделитесь историями, когда вы взяли на работу очень хорошего сотрудника, но разочаровались. Почему так произошло? Что нужно делать, что бы такого не произошло?

 У меня была история, когда один из разработчиков в моей команде очень хорошо работал на одном проекте, и вылетел в полный разнос на следующем проекте. На первом был достаточный объем интересных задач, чтобы держать его в струе проекта. На втором - поощрялось индивидуальное выделение задач на человека (заказчиком и потоком задач) , а также задачи по интересности были ограничены (то есть, написав решение для одной системы - знаешь всех остальных). Также там наложились личностные факторы. Для звезд нужно место для разворота

--
Agile Software Development Group, Ukraine, http://www.agileukraine.org/
 
To visit the group online see: http://groups.google.com/group/agile-ukraine/
To post to this group send email to agile-...@googlegroups.com
To unsubscribe send email to agile-ukrain...@googlegroups.com

[Borys Lebeda]

Да уж. Глубока оказывается кроличья нора (со слов Сергея Евтушенко), с другой стороны со слов СОТОНЫ, всё вообще так безоблачно.

Проблемы описанные Сергеем Е. мне близки и скорее всего типичны для Сиклума, Люксофта, Глобала и многих других компаний.

СОТОНА вводит в искушение: то ли мне поверить, что в 500 км на восток от Киева действительно 95% принятных на работу становятся настолько зрелыми специалистами, что знают себе цену и технически не лажают, то ли подумать, что это просто позиция директора по обучению персонала.

Лично у меня за несколько лет работы в ИТ сложилось впечатление, что в нашей отрасли полно людей, которые ВООБЩЕ не должны были в ИТ попасть (вспомнил доклад Солнцева на Agile Gathering по поводу приёма на работу "химиков, учителей и музыкантов". Лёша плз брось ссылку). 

Выбрать из это массы "толковых" задача вообще не подъёмная ... Хотя я многие вещи уже начинаю понимать ...

2010/3/2 Serhiy Yevtushenko <syevtu...@gmail.com>

--
Borys L.

[Alexander Rivkind]

Сергей дал очень полную картину. :)

Вообще, у больших компаний 3 источника:
1. Наем специалистов с рынка (переманивание из других компаний)
2. Наем толковых людей с рынка и обучение боем (тех которые smart & get things done). Это также включает в себя вовлечение в университетский учебный процесс, организация MyCompanyLab и т.п.
3. Покупка небольших компаний (оно же слияние, поглощение)

Мое видение: 1 и 3 сейчас крайне сложны, а вот 2 еле-еле развит. На нем и стоит концентрироваться. Поскольку это - дологосрочная перспектива, ее себе, как правило, позволить могут только большие компании.

2010/3/3 Borys Lebeda <borys....@gmail.com>

--
Best Regards, Alik.

[COTOHA .]

не надо передёргивать. 

я не пишу, что "95% принятных на работу становятся настолько зрелыми специалистами, что знают себе цену и технически не лажают". я пишу, что 95% людей становятся _адекватными_, то есть, при надлежащем отборе (который достаточно жестокий), только 5% людей _требуют_ увольнения. 

так что до безоблачности нам далеко, но как говориться - не очаровывайся и не разочаруешься. Я просто _давно не жду_ кучи гениев, а работаю с тем, что есть.

2010/3/3 Borys Lebeda <borys....@gmail.com>

--
...dali bude...

[Borys Lebeda]

Ну 1 и 3 как бы и не сложно, если Ты - Сиклум или Глобал Лоджик ...

А (2) требует серьёзных вливаний ... У нас был тред на эту тему, кстати ...

Спасибо, Алик!

2010/3/3 Alexander Rivkind <alik...@gmail.com>

--
Borys L.

[Borys Lebeda]

Ну, вот картина Репина приплыли:

Итак,

III. Поделитесь историями, когда вы взяли на работу очень хорошего сотрудника, но разочаровались. Почему так произошло? Что нужно делать, что бы такого не произошло?

Ты написал:

примеров мало. чаще всего разочарованием есть не то, что он наложал, а то, что он решил, что пора уходить.

Две основные причины у Тебя: 1. Вы решили что он очень хорош .... 2. Он сам по себе хорош ... У меня чаще всего причины увольнения: 1. он средний специалист, но ему предложили повышение или 2. он плохой специалист, а мы хотели и хотим хорошего ...

Может Ты русским по белому напишешь: Боря, у нас в Никсах 5% мы увольняем сами, Н% - плохие специалисты, но мы их оставляем, М% - средние специалисты, и мы их оставляем, К% хорошие специалисты и они у нас остаются, а Л% - хорошие специалисты и они от нас уходят.

А то у Тебя все хорошие и очень хорошие, после отбора и 6 месяцев обучения ... Надеюсь

2010/3/3 COTOHA . <sergiy....@gmail.com>

--
Borys L.

[COTOHA .]

хм. не надо путать котлет с мухами.

я, кажется, по-русски и написал, что 

5% - плохие специалисты и мы их увольняем сами

95% - средние + хорошие.

это ответ на один вопрос -  о том, как сложно выбрать себе сотрудника на собеседовании. так вот - собеседование даёт 5-ти процентную ошибку (естественно, я не знаю сколько "светлых голов" я отсеял, но "неадеквата" проходит не больше 5%)

второй вопрос про "разочарование хорошим сотрудником" и ответ один - хороший сотрудник может разочаровать только заявлением об уходе. (я утрирую, конечно есть и другие причины, но их кол-во принебрежительно мало)

теперь третий вопрос про "хорошие и остаются" и "хорошие и уходят". открываю страшную тайну - рано или поздно хорошие уходят все (за очень редкими исключениями).

если ставить вопрос более конкретно, то процент хороших, проработавших менее года, после того как стали хорошими субъективно - ~20%. менее двух лет - ~40%, менее трёх - ~70% (субъективно, потому что "хороший" это растяжимо)

2010/3/3 Borys Lebeda <borys....@gmail.com>

--
...dali bude...

[sun]

http://www.slideshare.net/alexsun/post-agile (7-ой слайд)

2010/3/3 Borys Lebeda <borys....@gmail.com>

--
sun

[Alexander Rivkind]

- Штурман, приборы.
- 16
- Что 16?
- А что приборы?

2010/3/3 sun <aleksey....@gmail.com>

--
Best Regards, Alik.

[Borys Lebeda]

Сергей, тут уже все поняли какой у Тебя эффективный отбор. Поделись тем, КАК это у Тебя получается, а не тем КАК КЛАСНО у Тебя получается.

Ты ж пойми Солнцев говорил, что ему попадаются "отборные" музыканты и учителя начальных классов, мне попадаются химики и экономисты, у Сергея на Люксофте тоже есть проблемы. Неадеквата пруд пруди. А у Тебя всего 5%, а остальные станут хорошими специалистами и уйдут от Тебя в среднем через 2.5 года (предположим, что у Тебя распределение нормальное). Конечно с кризисом многое могло поменяться, но скорее даже в худшую сторону: во время кризиса даже хороших сотрудников нужно было сокращать.

Ты что-то знаешь чего не знаем мы?

2010/3/3 COTOHA . <sergiy....@gmail.com>

--
Borys L.

[Nataliya Trenina]

Сергей, ты не из Харькова?

По субъективному мнению - в этом городе происходят немного другие химические процессы в девелоперской тусовке. Действительно много сильных специалистов, меньше "воды" на собеседованиях.

Не знаю, что на это влияет, но не у меня одной такой ощущение.

Это не отменяет вопросов КАК :)

Ната

3 марта 2010 г. 14:31 пользователь Borys Lebeda <borys....@gmail.com> написал:

--
---
Nataliya Trenina,
Team coach @SCRUMguises
Skype: nattrenina

[Mykola Gurov]

Борис,

а что указывает на то, что наш рынок уникален? И что такое
отечественный автор - Украина, СНГ, Киев, временные рамки?

Было бы очень интересно услышать это одинаковое мнение на подбор
кадров... Мне всегда казалось, что тут простого и однозначного решения в
общем случае нет и все зависит от контекста.

Коля.

On Mar 2, 10:02 am, Borys Lebeda <borys.leb...@gmail.com> wrote:
>
> Я прихожу к выводу, что в сообществе IT мнение о том как нужно и как нельзя
> проводить собеседование и в общем подбор кадров примерно одинаково. Оно
> продиктовано тем, как бы мы сами хотели, что бы нас собеседовали и какие
> люди нам наиболее симпатичны в команде. Мы хотим работать с умными,
> трудолюбивыми, компанийскими, когда надо креативными, когда надо
> настойчивыми, самомотивированными и целеустремлёнными (в случае если их цель
> совпадает с нашей).
>

...

[COTOHA .]

так я не пойму, в чём ты ищешь секрет?

в том, что если отобрать из десяти одного, и потом им много и упорно заниматься, то из него будет толк? в этом есть какие-то сомнения?

2010/3/3 Borys Lebeda <borys....@gmail.com>

--
...dali bude...

[COTOHA .]

Харьков, но я, если честно хз начёт "других химических процессов"

2010/3/3 Nataliya Trenina <nat.t...@gmail.com>

--
...dali bude...

[Borys Lebeda]

Есть две вещи, которые для нашего рынка уникальны:

1. Какого-либо законодательства, которое определяет как именно нужно заниматься подбором кадров нет. На западе есть очень много регулирующих органов (от профсоюзов в Скандинавии, до законодательства в Штатах).

2. Наш рынок очень не зрелый. Это означает довольно широкие зарплатные вилки и довольно много сюрпризов. В Штатах средний возраст сениор-девелопера приближается к 40, перейдя в другую контору на ту же должность как правило будет получать примерно такую же сумму.

2010/3/3 Mykola Gurov <ngu...@gmail.com>

Борис,

а что указывает на то, что наш рынок уникален? И что такое
отечественный автор - Украина, СНГ, Киев, временные рамки?

Было бы очень интересно услышать это одинаковое мнение на подбор
кадров... Мне всегда казалось, что тут простого и однозначного решения в
общем случае нет и все зависит от контекста.

Я его озвучил. Мы хотим работать с умными, трудолюбивыми людьми, понимающими цели проекта и умеющими работать в команде. Всё остально считается компромисом.

Коля.

On Mar 2, 10:02 am, Borys Lebeda <borys.leb...@gmail.com> wrote:
>
> Я прихожу к выводу, что в сообществе IT мнение о том как нужно и как нельзя
> проводить собеседование и в общем подбор кадров примерно одинаково. Оно
> продиктовано тем, как бы мы сами хотели, что бы нас собеседовали и какие
> люди нам наиболее симпатичны в команде. Мы хотим работать с умными,
> трудолюбивыми, компанийскими, когда надо креативными, когда надо
> настойчивыми, самомотивированными и целеустремлёнными (в случае если их цель
> совпадает с нашей).
>

...

>
> I. Я бы хотел услышать прежде всего, есть ли какой-нибудь ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ
> автор, который уже изучил ситуацию на нашем рынке и сформулировал
> какие-нибудь ценные идеи, отличные от наших.

--
Agile Software Development Group, Ukraine, http://www.agileukraine.org/

To visit the group online see: http://groups.google.com/group/agile-ukraine/
To post to this group send email to agile-...@googlegroups.com
To unsubscribe send email to agile-ukrain...@googlegroups.com

--
Borys L.

[Borys Lebeda]

2010/3/3 COTOHA . <sergiy....@gmail.com>

так я не пойму, в чём ты ищешь секрет?

в том, что если отобрать из десяти одного, и потом им много и упорно заниматься, то из него будет толк? в этом есть какие-то сомнения?

Во-первых в том, будет ли из этого толк? В крупных киевских конторах вакансий где рассматривается десять или более кандидатов считанные проценты. И даже там выбирают несильно качественно: скорее всего это продиктованно только сложностью самого профиля вакансии.

С парой HR директоров я обсуждал эту проблему, они быстро сводили к экономической нецелесообразности более интенсивного отбора. Краем уха слышал, что после десяти интервью лучше выбрать ВТОРОГО понравившегося кандидата. Потому что высока вероятность, что первый это просто парень который умеет проходить собеседования. 

Во-вторых, как и сколько времени в неделю нужно коачить нового сотрудника в течении полугода, что бы из него вышел толк?

В-третьих, как считаться с риском что человек может уйти? Текучка кадров даже в топовых киевских конторах часто не дотягивает 2 года работы на одного человека. Я верю, что компании из-за всех сил стараются удержать ветеранов, но это не выходит. В Киеве. Кстати, не только в Киеве. Мой шеф в Дании говорил, что он принципиально не задерживается на одной работе дольше 3 лет (Кстати, хорошо живёт).

--
Borys L.

[Borys Lebeda]

Я тоже. Три года работал с харьковчанами, не заметил никаких "других химических процессов".

Жду ответа на вопросы "КАК?" ...

2010/3/3 COTOHA . <sergiy....@gmail.com>

--
Borys L.

[Artjom Serdyuk]

Борь, у тебя какие-то конкретные задачи/проблемы, которые надо решить?
Тогда озвучь, плиз.

Или эта тема просто для по..обсуждать?

On Mar 2, 10:02 am, Borys Lebeda <borys.leb...@gmail.com> wrote:

[Borys Lebeda]

Если рекомендуешь хорошего .Net девелопера со скромными амбициями Ты мне поможешь.

А более общая тема пока в стадии обсуждения: хотя я думаю что если Сергей Мовчан подскажет ответы на заданные вопросы, то многие перейдут к действию.

Ты бы хотел быть уверенным, что взяв 20 человек на работу ты менее чем через год будешь иметь 19 крепких бойцов, из которых 10 ещё останется через два года? Я очень очень очень хотел бы!

Поэтому буду слушать Сергея Мовчана из Никс Солюшнс.

2010/3/3 Artjom Serdyuk <artem....@gmail.com>

--
Agile Software Development Group, Ukraine, http://www.agileukraine.org/

To visit the group online see: http://groups.google.com/group/agile-ukraine/
To post to this group send email to agile-...@googlegroups.com
To unsubscribe send email to agile-ukrain...@googlegroups.com

--
Borys L.

[Alyona Aksonova]

Получается, есть 3 проблемы:
- отбор,
- обучение и управление,
- удержание.

Я не думаю, что в рассылке реально их раскрыть. И одну книжку порекомендовать нереально. Даже две.  Этому нужно учиться - книги, тренинги, опыт. Или нанять людей, которые это умеют делать.

--
С уважением,
Алёна.

2010/3/3 Borys Lebeda <borys....@gmail.com>

[COTOHA .]

2010/3/3 Borys Lebeda <borys....@gmail.com>

2010/3/3 COTOHA . <sergiy....@gmail.com>

так я не пойму, в чём ты ищешь секрет?

в том, что если отобрать из десяти одного, и потом им много и упорно заниматься, то из него будет толк? в этом есть какие-то сомнения?

Во-первых в том, будет ли из этого толк? В крупных киевских конторах вакансий где рассматривается десять или более кандидатов считанные проценты. И даже там выбирают несильно качественно: скорее всего это продиктованно только сложностью самого профиля вакансии.

смотря какой толк. с точки зрения прибыли - мы в плюсах :) 

с точки зрения отсутствия гемора - в минусах. набираем мы не в проекты, а в "буфер", а проекты стафим из этого "буфера". "+" - мы уверены в том, чем мы стафим, "-" - мы стафим не очень быстро и должны кормить "буфер" даже в отсутствие проектов. 

Для приглядыванием за "буфером-песочницей" тратится время и нервы сеньоров, манагеров и много кого ещё. Но по-другому у меня вообще не будет новых людей. 

 

С парой HR директоров я обсуждал эту проблему, они быстро сводили к экономической нецелесообразности более интенсивного отбора. Краем уха слышал, что после десяти интервью лучше выбрать ВТОРОГО понравившегося кандидата. Потому что высока вероятность, что первый это просто парень который умеет проходить собеседования. 

мы ориентированы на выращивание хорошего кандидата, а не на выбор "готового", т.к. выращивая - я уверен, что я выращу, а выбирая, я рискую нарваться на "умеющего проходить собеседования".

С одной стороны мы не можем обеспечить стаффинг с сегодня на завтра, но с другой стороны, к счастью, мы можем себе это позволить. 

Во-вторых, как и сколько времени в неделю нужно коачить нового сотрудника в течении полугода, что бы из него вышел толк?

как - плотно, сколько - много. плоть до того, что за каждым закрепляется новеньким закрепляется сеньор, который на него тратит пол-жизни.

 

В-третьих, как считаться с риском что человек может уйти? Текучка кадров даже в топовых киевских конторах часто не дотягивает 2 года работы на одного человека. Я верю, что компании из-за всех сил стараются удержать ветеранов, но это не выходит. В Киеве. Кстати, не только в Киеве. Мой шеф в Дании говорил, что он принципиально не задерживается на одной работе дольше 3 лет (Кстати, хорошо живёт). 

а никак. 

люди уходят - и с этим ничего поделать нельзя. можно воевать за срок ухода, но это неизбежно (опять же за редкими исключениями). вот например http://restuta.net/personal/domo-arigato-nix-52/ 

но не учить их и не коучить - всё равно нельзя, иначе работа станет.

теперь немного пространных рассуждений:

1. у меня все сеньоры доморощенные и я абсолютно уверен в адекватности каждого из них.

2. отсюда, у меня нет проблемы определить насколько адекватен этот собеседуемый на должность сеньора. (отсюда следует, что у меня нет проблемы того, что найти сеьора нереально, а те, кто находятся - неадекватны, а те, кто адекватны - уходят). 

Анализируя тред, я понял, что я ошибочно вступил в дискуссию :) Как найти готового специалиста я не подскажу - нет опыта.

Прошу простить.

--
...dali bude...

[Alexander Rivkind]

Да ну, коллеги, какие книжки и тренинги.
Про все три пункта можно рассказать за один день.
Плюс куча времени на изучение внутрикорпоративных стандартов и процессов (если они есть).
Дальше просто не забывать инвестировать время и усилия.

2010/3/3 Alyona Aksonova <akso...@gmail.com>

--
Best Regards, Alik.

[Alyona Aksonova]

Тогда проще всем собраться на 1 день и больше никаких вопросов по персоналу :-)
А внутрикорпоративные стандарты и процессы - отдельная тема. Их нужно не только изучать, но и корректировать.

2010/3/3 Alexander Rivkind <alik...@gmail.com>

[Borys Lebeda]

2010/3/3 COTOHA . <sergiy....@gmail.com>

2010/3/3 Borys Lebeda <borys....@gmail.com>

2010/3/3 COTOHA . <sergiy....@gmail.com>

так я не пойму, в чём ты ищешь секрет?

в том, что если отобрать из десяти одного, и потом им много и упорно заниматься, то из него будет толк? в этом есть какие-то сомнения?

Во-первых в том, будет ли из этого толк? В крупных киевских конторах вакансий где рассматривается десять или более кандидатов считанные проценты. И даже там выбирают несильно качественно: скорее всего это продиктованно только сложностью самого профиля вакансии.

смотря какой толк. с точки зрения прибыли - мы в плюсах :) 

с точки зрения отсутствия гемора - в минусах. набираем мы не в проекты, а в "буфер", а проекты стафим из этого "буфера". "+" - мы уверены в том, чем мы стафим, "-" - мы стафим не очень быстро и должны кормить "буфер" даже в отсутствие проектов. 

Похоже на правду. В Глобале этот буфер называетcя bench, в Сиклуме никак не называется, но обычно это внутренние проекты, не буду оговоривать какого качества. Думаю нечто такое же есть на Эпаме и Люксофте ...

 

Для приглядыванием за "буфером-песочницей" тратится время и нервы сеньоров, манагеров и много кого ещё. Но по-другому у меня вообще не будет новых людей. 

У Глобала ресурсов на обучение бенча нет (хорошо если кто-то организует поседелки в клубе), а на поддержание хватает на пару месяцев (в хорошие годы было дольше). Представить себе ситуацию, когда кто-то из сениоров будет кого-то за так обучать, тяжело ...

 

С парой HR директоров я обсуждал эту проблему, они быстро сводили к экономической нецелесообразности более интенсивного отбора. Краем уха слышал, что после десяти интервью лучше выбрать ВТОРОГО понравившегося кандидата. Потому что высока вероятность, что первый это просто парень который умеет проходить собеседования. 

мы ориентированы на выращивание хорошего кандидата, а не на выбор "готового", т.к. выращивая - я уверен, что я выращу, а выбирая, я рискую нарваться на "умеющего проходить собеседования".

С одной стороны мы не можем обеспечить стаффинг с сегодня на завтра, но с другой стороны, к счастью, мы можем себе это позволить. 

В своих проектах это ещё можно сделать, а в аутсорсе-то как!? (как и следующий этот вопрос риторический)

Во-вторых, как и сколько времени в неделю нужно коачить нового сотрудника в течении полугода, что бы из него вышел толк?

как - плотно, сколько - много. плоть до того, что за каждым закрепляется новеньким закрепляется сеньор, который на него тратит пол-жизни.

И этому новенькому ещё и зарплату платят!? ;)

 

 

В-третьих, как считаться с риском что человек может уйти? Текучка кадров даже в топовых киевских конторах часто не дотягивает 2 года работы на одного человека. Я верю, что компании из-за всех сил стараются удержать ветеранов, но это не выходит. В Киеве. Кстати, не только в Киеве. Мой шеф в Дании говорил, что он принципиально не задерживается на одной работе дольше 3 лет (Кстати, хорошо живёт). 

а никак. 

люди уходят - и с этим ничего поделать нельзя. можно воевать за срок ухода, но это неизбежно (опять же за редкими исключениями). вот например http://restuta.net/personal/domo-arigato-nix-52/ 

но не учить их и не коучить - всё равно нельзя, иначе работа станет.

надо будет объяснить руководству киевских компаний ... 

теперь немного пространных рассуждений:

1. у меня все сеньоры доморощенные и я абсолютно уверен в адекватности каждого из них.

2. отсюда, у меня нет проблемы определить насколько адекватен этот собеседуемый на должность сеньора. (отсюда следует, что у меня нет проблемы того, что найти сеьора нереально, а те, кто находятся - неадекватны, а те, кто адекватны - уходят). 

Анализируя тред, я понял, что я ошибочно вступил в дискуссию :) Как найти готового специалиста я не подскажу - нет опыта.

Прошу простить.

Да ничего. Я на самом деле просто специалистов ищу, а революцией занимаюсь part-time.

-- 

Borys L.