"專案經理"與"業務"在專案中的互動與衝突！
PMP達人
訊環境暨所衍出的專案型態，與國外一般的專案管理存在著些許的差異！
在PMBOK第四版中對於溝通管理的架構有些許的改變－專案初始時期的” Identify Stakeholders”；在規劃階段的” Plan
Comunications”；在執行作業的” Distribute Information”與” Manage Stakeholder
Expectations”；在監控作業的” Report Performance”－在在說明一個重點：Their interests,
involvement and impact on project success.
在一般專案管理書籍，甚少談及”專案經理”與”業務”之間互動。因為兩者多屬不同部門、績效考核方式不一樣，因此之間多存在些許的誤會與衝突。
這裏先不討論公司的文化與制度的影響，僅先就專案的執行面來討論！
我相信每個參與專案的人都會聽到很多的抱怨。「業務怎麼老是接賠錢的案子，到底業務是我們公司的人還是客戶的人？專案經理什麼都不懂，老是規劃出無法達
成的milestone。」工程師說；「工程師永遠都無法溝通，每次討論都說問題一大堆，到底他在想什麼?專案經理無法掌控成本與時程，老是賠錢？」業
務說；「業務承接的金額根本無法完成合約要求；工程師素質太差，無法如期完成專案」專案經理說。
這些報怨的產生均出一個共同點，『眼界僅限於當前工作的思考。』之前我常常跟我合作的夥伴說一句話：「當我們作程式設計人員時，要有系統分析師的眼界；
作系統分析師時要有專案經理的眼界；作專案經理時要有公司管理的眼界。」意思就是要突破您的思考巢柩，從「本位出發，從上鳥瞰」。如果我們平心的先辨別
出”專案經理”與”業務”的基本出發點，就能體會彼此的無耐與心聲。
業務人員的工作其實並不輕鬆，如何要對方簽下契約，心甘情願的拿錢，作一個未來可能不能滿足實際要求的作業系統；專案經理也不容易，配合業務所拿到的價
錢與合約，專案範圍與時程根本很難達成！
業務人員首要的工作就是要專案能成立，那專案經理才有案子可以作；專案經理要設法達成預算與合約限期，但兩者的目標都是”收錢”。在這共同的目標下其實
是可以有效合作的！最重要的要訣在”袒誠”的溝通與配合！
在專案成立前，專案經理應就金額與範圍給予業務就客戶的要求，給出”沒問題”、”口袋名單”、”地雷區”的三大清單。在專案未開始前，客戶期望中大多只
要求”要有”，但要到什麼地步，其實還沒有具體的說明，因此如何拿捏合約的內容與字句！業務需要專案經理的全力協助與配合。
在專案初始與規劃階段，。專案經理要把合約金額、時程與特定重要利害關係人的期望，當成最大的風險要素來考量，針對某些減緩或避免策略，請業務協助或執
行。
在專案執行時專案經理在面對客戶的要求與挑戰時，業務可以扮演一個緩衝的調劑。業務需要適時、適當、適況的不期然出現在某些場合，轉移客戶的目光，達成
一定的共識。
在專案監控作業上，業務應本於業務的專業，去探測客戶的”容忍度”。
在專案結案時，那就更要請業務發揮長袖善舞的能力去斡旋。
在這景氣不佳的時期，為了讓自己能存活與發揮，業務與專案經理要更有效的配合，否則真得是沒有案子可以作了！
Chung Yi Lu
台灣的產業有很多與PMP中的規劃還有一段距離;
大多是打帶跑的戰術以搶單為主, 然後再設法用"拖"字訣來磨合客戶,讓他們做規格及成本的妥協!
我個人是從業助到業務兼PM再做專職PM;這種種的過程就像是洗三溫暖...
業務和PM對立是一定的;主要有幾項可以給大家分享:
(1)產品開始時與客戶的採購合約及品質合約未定義; 因為為了搶單, 業務很少會去盯緊
(2)規格研發中未先定義好PSS作為報價的基準; 這時應該有PM協助業務完成, 但很少有PM會去惹事, 因為那個PM是否會承接該案
(3)客戶未清楚任何的變更會影響COST, SCHEDULE, QUALITY; 純粹以買方的心態恐嚇, 業務不爭取就一直逐步的割地賠款..然
後本來是20(我方)-80(客戶) => 50(我方)-50(客戶) => 80(我方)-20(客戶) ; 卻變成 50(我方)-50(客
戶) => 20(我方)-80(客戶)
以上為個人看法
miller